ERP沙盘模拟对抗实训教程ppt课件.ppt

,沙盘模拟对抗实训教程,1,ERP沙盘起源ERP沙盘内容ERP沙盘大赛,2,ERP沙盘起源,沙盘的起源：沙盘，是根据地形图或实地地形，按一定的比例尺用泥沙、兵棋等各种材料堆制而成的模型。在军事上，常供研究地形、敌情、作战方案、组织协调动作和实施训练时使用。沙盘在我国已有悠久的历史。据后汉书马援列传记载，公元32年，汉光武帝征讨陇西的隗嚣，召名将马援商讨进军战略。马援对陇西一带的地理情况很熟悉，就用米堆成一个与实地地形相似的模型，从战术上做了详尽的分析。光武帝刘秀看后，高兴地说：“敌人尽在我的眼中了！”这就是最早的沙盘作业。,3,沙盘的起源,1811年，普鲁士国王菲特烈威廉三世的文职军事顾问冯莱斯维茨，用胶泥制作了一个精巧的战场模型，用颜色把道路、河流、村庄和树林表示出来，用小瓷块代表军队和武器，陈列在波茨坦皇宫里，用来进行军事游戏。后来，莱斯维茨的儿子利用沙盘、地图表示地形地貌，用各种标志表示军队和武器的配置情况，按照实战方式进行策略谋划。这种“战争博弈”就是现代沙盘作业的雏形。19世纪末和20年代初，沙盘主要用于军事训练。,4,20世纪中叶，美国哈佛大学经过长期研究表明：财商提高的最有效方法是实践。但人们一般很少有机会去实践，因为实践需要金钱的投入。于是哈佛大学创建了模拟沙盘，希望学生在模拟的财经实践活动中，逐步完成财商的提高。2l世纪初,用友软件公司率先将沙盘实验引入中国高校ERP教学实验中，将其命名为用友ERP沙盘企业经营模拟仿真对抗实验，而后国内一些知名软件厂商也开始积极探索沙盘模拟,并在推出相应的“ERP沙盘模拟”工具。,5,沙盘的内容,手工沙盘：手工沙盘教具主要包括：6张沙盘盘面，代表六个相互竞争的模拟企业。模拟沙盘按照制造企业的职能部门划分了职能中心，包括营销与规划中心，生产中心、物流中心和财务中心。学生需要手工操作日常的生产经营，每经营年末提交财务报表。电子沙盘：电子沙盘教具：联网电脑、沙盘盘面。,6,学生在模拟企业经营6年中每年需要：,根据市场需求预测竞争对手的动向,决定本企业的产品、市场、销售、融资、生产等方面的长、中、短期策略。模拟企业生产运营,参与市场竞争，争取客户订单,设计研发产品,组织生产,编制周期财务报表等。结算经营成果,编制财务报表,进行财务分析,总结经验教训。教师分析点评,解读财务要点。各公司调整经营方针,转入下期经营,进入新一轮竞争。,7,ERP教学特点：,一哲人说过:“阅读的信息,只能记得10%;听到的信息,只能记得20%,但所经历的事情,却能记得80%”。ERP最大特点是体验式教学，在ERP课堂上教师不再是主角，真正的主角是学生。ERP对抗的特点符合现代学生的特点。,8,ERP沙盘大赛,用友商道挑战杯企模,9,用友杯ERP沙盘模拟对抗赛,每年举行一次，首先在各省选拔，山东省赛第一名有资格参加国赛。我们学校2012、2013两年参加比赛，每年成绩斐然。,10,课程内容安排,二、市场运营规则介绍,一、分组、组建管理团队,三、企业初始状态及经营环境介绍,四、教学第一年指导,五、组织企业经营决策模拟活动（1-6年）,六、企业经营决策模拟总结与点评（1-6年）,七、各模拟企业交流成败经验及体会,11,供应商,一、组织准备工作沙盘结构介绍,生产中心,物流中心,营销中心,财务中心,信息中心，显示ERP沙盘的整个运作流程,12,生产中心,营销与规划中心,物流中心,财务中心,制造业运营流程,一、组织准备工作职能定位,2、职能定位,营销总监,总裁CEO,运营总监,财务总监,财务助理,采购总监,13,制定发展战略竞争格局分析经营指标确定业务策略制定全面预算管理管理团队协同企业绩效分析业绩考评管理管理授权与总结,人员定位总经理,一、组织准备工作,总经理（CEO）,14,日常财务记账和登账向税务部门报税提供财务报表日常现金管理企业融资策略制定成本费用控制资金调度与风险管理财务制度与风险管理财务分析与协助决策,人员定位财务主管,一、组织准备工作,财务主管,15,市场调查分析市场进入策略品种发展策略广告宣传策略制定销售计划争取订单与谈判签订合同与过程控制按时发货应收款管理销售绩效分析,人员定位营销主管,一、组织准备工作,营销主管,16,产品研发管理管理体系认证固定资产投资编制生产计划平衡生产能力生产车间管理产品质量保证成品库存管理产品外协管理,人员定位生产主管,一、组织准备工作,生产主管,17,编制采购计划供应商谈判签订采购合同监控采购过程到货验收仓储管理采购支付决择与财务部协调与生产部协同,人员定位供应主管,一、组织准备工作,供应主管,18,二、企业运营规则市场开拓,1、市场划分与市场准入,19,市场开发：市场开发投资按年度支付，允许同时开发多个市场，但每个市场每年最多投资为1M，不允许加速投资，但允许中断。市场开发完成后持开发费用到指导教师处领取市场准入证，之后才允许进入该市场竞单。,本地市场准入,区域市场准入,国内市场准入,亚洲市场准入,国际市场准入,二、市场运营规则市场开拓,20,二、企业运营规则厂房购买、租赁与出售,2、厂房购买、租赁与出售,年底决定厂房是购买还是租赁，出售厂房计入4Q应收款，购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧,21,3、生产线购买、转产与维护、出售,所有生产线都能生产所有产品，所需支付的加工费相同，1M/产品。,购买：投资新生产线时按安装周期平均支付投资，全部投资到位的下一个季度领取产品标识，开始生产；,二、企业运营规则生产线购买,22,3、生产线购买、转产与维护、出售,转产：现有生产线转产生产新产品时可能需要一定转产周期并支付一定转产费用，最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品标识,二、企业运营规则生产线转产、维护,柔性线,1Q,维护：当年在建的生产线和当年出售的生产线不用交维护费；,23,4、产品生产与原材料采购,采购：根据上季度所下采购订单接受相应原料入库，并按规定付款或计入应付款用空桶表示原材料订货，将其放在相应的订单上，R1、R2订购必须提前一个季度；R3、R4订购必须提前两个季度,二、企业运营规则产品生产与原材料采购,24,5、产品研发,新产品研发投资可以同时进行，按季度平均支或延期，资金短缺时可以中断；但必须完成投资后方可接单生产。,研发投资计入综合费用，研发投资完成后持全部投资换取产品生产资格证。,二、企业运营规则产品研发,P2研发,P3研发,P4研发,25,P1产品1个R1原材料加工费P2产品1个R1原材料1个R2原材料加工费P3产品2个R2原材料1个R3原材料加工费P4产品1个R2原材料1个R3原材料2个R4原材料加工费不同产品在不同的生产线上加工费相同。,二、市场运营规则,5、产品构成和生产,26,上线生产操作示例（以P2为例）,R1原料库,R2原料库,现金,上线生产必须有原料，否则必须“停工待料”,空生产线才能上线生产，一条生产线只能生产一个产品，不能同时生产两个产品,二、企业运营规则生产线上产品操作,27,ISO认证：两项认证投资可同时进行或延期，相应投资完成后领取ISO资格证。,研发投资与认证投资计入当年综合费用。,ISO9000资格,ISO14000资格,6、ISO认证,二、企业运营规则ISO认证,28,7、融资贷款与资金贴现,长期贷款最长期限为5年，短期贷款及高利贷期限为1年，不足1年的按1年计息,长期贷款每年需还利息，短期贷款到期时还本付息贷款只能是20的倍数,资金贴现在有应收款时随时可以进行，金额是7的倍数,不论应收款期限长短，拿出7M交1M的贴现费,二、企业运营规则融资贷款与资金贴现,29,8、产品市场的需求预测,二、市场运营规则市场分析,30,9、综合费用与折旧、税金,综合费：行政管理费、市场开拓、产品研发、ISO认证、广告费、,生产线转产、设备维修、厂房租金等计入综合费用。,折旧：设备折旧按余额递减法计算，每年按生产线净值的1/3取整计算折旧。当年建成的生产线不提折旧，当生产线净值小于3M时，每年提1M折旧。,税金：每年所得税计入应付税金，在下一年初交纳。,二、市场运营规则市场分析,维修费,管理费,转产费,租金,广告费,其他,折旧,税金,市场开拓,产品研发,ISO认证,31,三、初始状态设定产品构成,P1,资金,产品/在制品,P2,P3,P4,原料订单,32,三、初始状态设定一财务中心,长期贷款40M,现金20M,应收账款15M,33,三、初始状态设定一生产中心,厂房40M,设备价值13M,P1在制品8M(4个),P1产品,P1产品,P1产品,P1产品,3M,3M,3M,4M,34,三、初始状态设定一物流中心,P1成品6M(3个),R1原料3M(3个),R1订单2M(2个),35,三、初始状态设定一营销与规划中心,已取得P1生产资格,已拥有本地市场,36,利润表,单位：百万,三、模拟企业概况,企业目前的财务状况及经营成果,37,资产负债表,单位：百万,三、模拟企业概况,企业目前的财务状况及经营成果,38,做好准备，开始体验,四、教学第一年指导,39,2P3,8.5M/个,=17M,帐期：4Q,本地市场,注意：各个市场的产品数量是有限的，并非打广告一定得到定单。能分析清楚“市场预测”、并且“商业间谍”得力的专家，一定占据优势。,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,2,P4,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,5,P4,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,1,P4,1,第四年,-C,组（本地）,1,第四年,-A,组（本地）,1,第四年,-B,组（本地）,3、市场竟单实际操作（以P3为例）,32,+17,23,18,3,4,+2,2,四、教学第一年指导市场竟单实际操作,40,教学年扶一把！,教学年客户订单,一、召开销售会议，取得销售订单,41,二、销售会议完成后，请将市场订单登记在本表中,交货时填写,42,起始年运营说明,1、不进行任何贷款2、不投资新的生产线3、不进行产品研发4、不购买新厂房5、不开拓新市场6、不进行ISO认证7、每季度下1个R1原料的采购订单8、生产持续进行,43,18,2,1,10,1,22,1,32,1,1,4,4,4,1,1,1,1,15,2,1,2,4,14,14,10,4,3,15,22,12,32,42,1,0,0,三、企业运营流程,44,教学年年末,成品库：3P1价值6M,生产线：4P1价值8M,原料库：2R1价值2M,现金区：价值42M,应收款：,长债：4Q20M5Q20M,2,20,20,P1,P1,P1,P1,2,2,2,2,20,20,2,2,2,1,1,20,20,2,2,2,3,45,四、填写费用明细表,46,利润表,资产负债表,单位：百万,单位：百万,五、编制简易资产负债表和利润表,47,编制财务报表说明资产负债表的编制（以起始年为例）单位：百万元,48,掌握市场运营规则召开第一年年度规划会议，撰写“第一年年度规划报告”制定小组及个人学习计划熟悉本门课程考核办法,以下是你需要做的,49,请做好准备现在开始第一年经营,1、年度经营规划及营销方案30分钟2、各组按竞单规则选择订单-30分钟3、组织企业运营及财务关账-120分钟,时间要求,50,1、今年都亏损在哪些地方？2、预计能在第几年实现盈利？,第一年,51,流动,固定,权益,借贷,资本构成,资产构成,资产流转如何影响损益？,固定,点评企业经营的本质,投资固定资产会不会影响损益？是造成亏损的直接原因吗？,52,点评企业经营的本质,1、开源努力扩大销售,53,2、节流尽力降低成本,点评企业经营的本质,54,请做好准备现在开始第二年,1、年度经营规划及营销方案30分钟2、各组按竞单规则选择订单-30分钟3、组织企业运营及财务关账-120分钟,时间要求,55,1、今年都亏损在哪些地方？2、预计能在第几年实现盈利？,第二年,56,如何获得新贷？（长贷？短贷？贷款时机？）银行的特点-嫌贫爱富（连年的亏损，使你所有者权益越来越低，你今后可能会失去贷款或续贷资格。如何利用贷款？,融资,股东增资,短期,点评贷款用途,57,例：半自动生产线贷款投资回报表,贷款购买一条“半自动生产线”价值8M,58,点评如何制定产品战略？,生产P1产品赚钱吗？P1产品平均单价5MP1全成本（直接成本+分摊综合管理费+分摊折旧+分摊利息）=（直接成本2+行政管理1+维护0.7+广告1+折旧0.5+利息0.5）下一年生产哪种产品赚钱？未来生产哪种产品赚钱？,59,产品市场的需求预测,第二年,60,请做好准备现在开始第三年,1、年度经营规划及营销方案30分钟2、各组按竞单规则选择订单-30分钟3、组织企业运营及财务关账-120分钟,时间要求,61,1、今年有哪些重大决策？2、这些决策对企业带来什么后果？,第三年,62,点评市场分析与定位,市场细分目标市场的选择,细分市场,目标市场选择,63,市场定位机会与实力的平衡,企业通过市场调查与分析可能发现许多机会，但还需要分析自己有没有实力。机会大而实力不够会出现什么情况呢？你吃不下；如果发现机会很小而企业实力很大，你吃不饱，可能会饿死。为什么世界上大型企业、中型企业、小型企业各有各的活法，就是它要把握这个机会和实力的平衡。各有各的战场各有各的地盘，大企业不能做小市场，小企业也不能做大市场。,4、如何准确地预测市场,64,点评生产与运营管理,产销排程销售驱动生产与采购,订单、预测,市场要什么？,卖什么？,买什么？,做什么？,65,如何计算生产能力？,手工生产线,1个,2个,1个,1个,66,半自动生产线,1个,2个,2个,如何计算生产能力？,67,全自动/柔性生产线,3个,4个,如何计算生产能力？,68,2、产能计算及采购计划的制定,总结：手工线一年产1个产品，若年初第三个位置有产品则能产2个。半自动线每年产2个产品（年初线上有产品）全自动/柔性线每年产4个产品(年初线上有产品)注意：一定要根据产能接订单：最大接单量=总产能+总库存+可能的外协加工数量,69,2、产能计算及采购计划的制定,P1,P1,R1,R1,P1,R1,P1,P1,P1,P1,P1,P1,P2,P1,P1,P1,P1,P2,P2,P3,P3,R1,R1,R1,R1,R1,R1,R1R2,R1R2,R1R2,R1R2,R1R2,R1R2,2R2,R3,2R2,1P1,2R1,2P1,1R1,1P1,2R1,2P1,1P1,2R1,2P1,2R12R2R3,1P1,2P1P2P3,R1,R1,R3,R3,2R2,R1,70,请做好准备现在开始第四年,1、年度经营规划及营销方案10分钟2、各组按竞单规则选择订单-20分钟3、组织企业运营及财务关账-50分钟,时间要求,71,1、今年企业运转如何？2、经过四年的摸索，有何心得？,第四年,72,投资决策设备投资回收期,用短期贷款购置固定资产的危险性！,P4产品何时开始研发合理？用全自动线生产P4能收回全部投资吗？,P4产品第4年开始有需求，第2.5年开始研发即可-设备投资回收需要2年-研发投资18M，回收时间=18/（18-1-0.8)=1.1年收回全部投资需要3.1年（未考虑市场开拓、广告）第6年后才能赚钱！,3、衡量企业经营的优劣财务分析,73,投入产出分析？,经营决策产品赢利性分析,变动：原材料4+加工费4=8单价：9.5固定：折旧1+维护1+市场0.25+广告0.25+利息0.25=2.75盈亏平衡点产量=2.75/(9.5-8)=1.83=2产能：1,变动：原材料1+加工费1=2单价：4固定：折旧5+维护1+市场0.25+广告0.25+利息1.2=7.75盈亏平衡点产量=7.75/(4-2)=3.88=4产能：4,亏损！,平衡！,3、衡量企业经营的优劣财务分析,74,请做好准备现在开始第五年,1、年度经营规划及营销方案20分钟2、各组按竞单规则选择订单-10分钟3、组织企业运营及财务关账-50分钟,时间要求,75,1、目前企业优势在哪里？劣势呢？2、对经营成果有何感想，是预期的吗？,第五年,76,5、战略的重要性,10,3,3,4,X,X,战略就是配称，把十拆分成三个整数，让这三个整数的乘积最大,有限资源,市场开拓,产品研发,产能提升,X,X,最大,利润最大,77,假设其他条件不变，息税前利润在现有基础上增加20%，情况如何？,假设其他条件不变，息税前利润在现有基础上减少30%，情况又如何？,负债经营,用他人的钱去赚钱,78,成本太高？,销售不足？,利润不足！,市场细分？,竞争能力？,行业空间？,内部改进？,对外合作？,加大市场投入,快速改进,确定合作伙伴,重新定位,行业调整,收入增加,成本降低,控制成本生产效率最优吗？资金成本合理吗？市场投入合理吗？,系统思考经营规划的调整,5、战略的重要性,79,平衡记分卡管理,沙盘企业,80,平衡记分卡管理,沙盘企业,81,请做好准备现在开始第六年,1、年度经营规划及营销方案10分钟2、各组按竞单规则选择订单-20分钟