卓越绩效管理模式PPT课件.ppt

,1.维护课堂秩序,保持课堂安静.2.关掉手机,不在课堂打手机.3.有始有终,不中途离场.谢谢配合!,温馨提示,为确保培训质量,请遵守以下课堂纪律,卓越绩效管理模式,卓越绩效模式,康荣精密陶瓷有限公司,海量PPT模板免费下载,主讲：余小于日期：2014年3月9日,绩效指标分解技术,康荣精密陶瓷有限公司,第一单元：认识卓越绩效模式,第三单元：量化技术和考核指标分解,第二单元：绩效考核的三种模式,课程大纲,企业经营管理体系卓越绩效模式绩效管理绩效考核,卓越绩效模式,企业经营管理体系,绩效考核,绩效管理,关于绩效,彼得.德鲁克的问题,是先有工作还是先有目标？,关于绩效与目标,56189671074358310912768453756832194578675438649189,关于绩效与目标,关于绩效与目标,1、“目标管理”的概念是管理大师德鲁克1954年在著名管理的实践中最先提出的2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视,目标管理的起源,有目标VS无目标有意识VS无意识有压力VS无压力有信心VS无信心有激励VS无激励有竞争VS无竞争有方法VS无方法有辅导VS无辅导,游戏的启示,长期目标,员工的目标,中期目标,愿景,战略研讨,使命,战略主题,企业年度主计划,各部门的月计划,员工的日清表,月度总结会,季度分析会,过程管理体系,激励机制,策略分析,年度策略研讨会,年终总结会,让目标实现成为必然！,周例会,日清管理,员工的月、周计划,策略分析,策略分析,偶然必然,企业核心的经营管理体系,千斤重担大家挑，人人头上有指标,目标分解体系,“组织一切活动的目的，就是为了该组织的绩效!”,卓越绩效管理模式,策略,执行,计划,绩效管理,绩效考核,（过程控制）,面谈改善,结果,（辅导）,目标,卓越绩效管理模式,（辅导）,卓越绩效管理模式,组织战略目标与绩效指标清晰以目标为导向的管理模式岗位职责明确目标一致、上下同欲重视过程辅导与改善正激励大于负激励,成功绩效的6大条件,目前水准,改善后水准,每天进步一点点！,戴明的PDCA管理循环,我学会了什么？,卓越绩效管理模式,小结与分享：,第一单元：认识卓越绩效模式,课程进程,第三单元：量化技术和考核指标分解,第二单元：绩效考核的三种模式,课程大纲,全面绩效考核三种模式：,全面绩效考核,基于素质的绩效考核基于过程的绩效考核基于结果的绩效考核,KCI,KPI,绩效考核的主要内容,关键业绩指标（KPI）（按目标/结果达成情况算分）,关键能力素质指标（KCI）上级打分同事打分直接下级打分客户打分,GS,过程性/阶段性工作目标（GS）（按绩效指标评分标准算分）,绩效考核的主要内容,通俗地说，KPI（KPI-KeyPerformanceIndication）就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。,KPI就是工作的（）、（）、（）、（）,多,快,好,省,多,快,好,省,KPI是什么,GS是Goals或Goalsetting的简称GS的中文是指工作目标（计划式的目标）GS的定义:是对工作职责范围内的一些相对.阶段性过程性难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。,GS的定义,示例,基于过程导向的绩效考核,素质（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。“Competency”还有不同的译法，如素质、“资质”、“能力”、“才干”、“才能”等。KCI（KeyCompetencyIndication）就是关键素质指标。,KCI的定义,示例,基于素质导向的考核,绩效分数不是出来的，而是出来的！量化就是！,打,算,见人见数,管理智慧,绩效过程控制,早会,周例会,月报告会,季度经营分析会,年中回顾,年终总结会,明年度目标设定目标分解策略研讨明年度计划明年度预算,年终表彰会,过程控制的节点,被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效管理模式。OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是“日事日毕，日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。,成功企业的绩效管理,卓越绩效管理模式,卓越绩效管理模式,我学会了什么？,卓越绩效管理模式,小结与分享：,为确保培训质量,请遵守以下课堂纪律,1.维护课堂秩序,保持课堂安静.2.关掉手机,不在课堂打手机.3.有始有终,不中途离场.谢谢配合!,温馨提示,第一单元：认识卓越绩效模式,课程进程,第三单元：量化技术和考核指标分解,第二单元：绩效考核的三种模式,销售收入1亿元,销售部4月25日前完成“五一促销卖场”的布置，达到通知附件所要求的标准,指标+目标值,谁在时间内完成工作，达到标准/要求,目标的两种表现形式,KPI的来源,企业级KPI提炼的二种方法：德鲁克七大业务重点领域平衡计分卡(BSC),卓越绩效管理模式,技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长IT支持,德鲁克的主张,企业七个业务重点领域,讨论：通过什么指标衡量七个重点领域工作的履行情况？,企业七个业务重点领域,KPI：企业级关键业绩指标体系,技术进步目标达成率新产品开发数新产品销售占比专利数新项目获奖数核心技术市场地位,销售额市场占有率，合格代理商数/终端数新客户数/占比客户流失率品牌知名度品牌美誉度,技术创新,市场领先,企业七个业务重点领域,产品合格率/产品不良率返修率制成率质量投诉次数,核心人才满足率人力资本效率员工满意度核心员工主动流失率,交货及时率客户投诉处理满意率客户满意度/客户忠诚度,产品品质,人员配备,客户服务,企业七个业务重点领域,利润率/净资产利润率营业收入增长率成本降低率（预算差异率）回款率/坏帐率资金周转率库存周转率,信息系统上线完成率信息系统集成度信息数据提供及时率计算机故障次数数据差错次数IT服务满意度,利润增长,IT支持,企业七个业务重点领域,平衡记分卡(BSC:BalancedScorecard)是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。平衡记分卡观念主要是以平衡为诉求，寻找企业短期与长期目标间、财务与非财务之量度间、落后与领先之衡量指标间、以及企业內部与外部绩效构面间之平衡状态,首先它是一种工具,1992年由卡普兰和诺顿提出,平衡计分卡,500强超过60的企业在使用,哈佛商业评论评为75年来最有影响力的管理工具,它能将战略转化为绩效目标,为了实现战略目标的成功，我们要在财务上达到什么样的标准？,为了实现战略目标的成功，我们要如何保持改变和提高的能力以保证以上三个目标体系的实现？,为了实现战略目标的成功，我们要在内部管理上进行什么样的改善以最终实现作为核心目标的财务指标？,为了实现战略目标的成功，我们要在客户实现上达到什么样的标准以最终实现作为核心目标的财务指标？,保证客户实现能力的提高,保证内部管理的提高,内部提高才能保证财务成功,客户实现才能保证财务成功,战略目标体系,评估,计划,目标,计划,评估,目标,评估,计划,目标,计划,评估,目标,财务,内部,学习与成长,客户,BSC的基本形式,设计平衡计分卡,思考,我们应该选择什么样的企业级指标？,卓越绩效管理模式,各小组可选自己单位为例；以企业七个业务重点领域及后面模板进行提炼；提炼、讨论完成后，撰写在大白纸上；时间20分钟。,沙盘演练：提炼企业级KPI,根据德鲁克企业7大业务重点领域提炼KPI,KPI,指标,部门,企业KPI分解之一：从公司到部门,KPI指标,相关指标,岗位,销售中心的KPI,企业KPI分解之二：从部门到岗位,目标指标如何分解,故障少/处理及时,交货流程分析,生产部,物控部,采购部,采购部,采购部品管部,进出口部,仓库,品管部,生产计划部,仓库,生产部,品管部,工程设备部,品管部,进出口部,人员配置到位率/系统不稳定次数,如期交货率,断料原因分析,断料次数,以价值树分解法对公司“降低成本”指标进行策略分析，画出价值树，在各驱动因素旁列出衡量策略成功的指标及责任部门,演练：价值树分解目标,制定KPI目标值的基本思路,目标指标+目标值必保目标是必须完成的目标值，如完成可足额领取绩效工资基数挑战目标指经过努力后可完成的目标，应给予奖励超出挑战目标值的为业绩表现“卓越”，应加大奖励低于必保目标的，实际业绩没有完成本身应该完成的业绩，应进行必要的扣罚,挑战目标,必保目标,90分,60分,100分,绩效表现,扣罚,奖励,绩效工资基数,卓越段,封顶指标一般为110分，尤其是管理类指标。,0,KPI评分办法及标准思路,可根据指标不同采用不同的评分办法。一般建议用以下比例法，以达到内部评分尺度的一致。1、必保目标对应90分,挑战目标对应100分，必保与挑战目标之间线性加分2、超出挑战目标，双倍线性加分，封顶110分3、低于必保目标，双倍线性扣分，低于不可接受值（60分）该项不得分,90%,100%,达到必保目标为90分,达到挑战目标为100分;必保目标与挑战目标间线性加分;超出挑战目标加倍加分,最高封顶110分;低于挑战目标加倍扣分,低于必保值的60%本项不得分,1.收集什么数据(名称定义公式)?2.谁收集(部门岗位)?3.什么时候收集?4.以什么方法收集?5.什么时候上报?6.以什么表单上报?7.谁复核审核?8.上报给谁?,数据收集需明确的8个方面,明确数据收集要求-8明确,明确数据收集要求-8明确,请选择一个KPI指标进行数据8明确15分钟,演练,职责分析法,职能岗位KPI指标提炼,1、量化即数量化、可衡量。2、量化可从“多、快、好、省”四个维度思考，即“数量、时间、质量、成本”。3、先思考正面指标，不好衡量找反面指标。4、先思考相对值指标，不好衡量找绝对值指标。,考核指标量化技术,1、熟悉并理解岗位职责定位及具体职责,2、分析职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量指标,3、对可衡量指标进行分析，提炼岗位KPI,职责分析法提炼KPI三步曲,第1步、理解岗位职责定位及具体职责,顾客要求：多、快、好、省数量、时间、质量、成本,第2步、分析职责产出/顾客/要求及可衡量指标,可衡量指标：正面指标/负面指标相对指标/绝对指标量化！量化！,1.新员工,1.用人单位,1.及时,1.人员招聘到位及时率,3.成本,3.人均招聘费用,2.试用转正率,2.报表,2.上司,第2步、分析职责：产出/顾客/要求及可衡量指标,2.合格,生产主管岗位职责分析表,案例练习,第2步、分析职责：产出/顾客/要求及可衡量指标,第2步、分析职责产出/顾客/需求及可衡量指标,第3步、筛选KPI,指标与岗位职责高度相关以“”表示，评分5分；比较相关以“”表示，评分3分；一般相关以“”表示，评分1分。相关包括职责影响指标及指标影响职责两种情况将某个绩效指标的所有绩效指标评分与对应职责权重得出该绩效指标的最终评分，选出不多于10个作为岗位的关键绩效指标,人均招聘成本：35%+35%+520%=1.3,15,4,4.8,4.6,14,14.4,4.25,5,19,85.05,GS提炼及评分标准,基于过程导向的绩效考核,GS来源一:为了完成KPI所要采取的重要策略之行动计划GS来源二:项目任务：对部门有重大意义的管理创新工作或上级交办的重要任务。,GS的来源,基于过程导向的绩效考核,演练,设计以下工作任务的GS考核方案：行政部主管在6月25日前要完成3个店面的装修,行政部主管的GS考核,基于过程导向的绩效考核,目标,策略,计划,1.开发招聘渠道,2.建立人才库,3.薪酬福利改革,85%,6月30日前开发3个有效招聘渠道,KPI与GS的联系与区别,招聘经理考核表(KPI导向),招聘经理考核表(GS导向),两种绩效考核方式的比较,绩效（KPI+GS）考核表示例,KCI考核,基于素质导向的绩效考核,责任心,素质指标举例,基于素质导向的绩效考核,以下是您的属下小李在考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述，给予适当的考核评等（考核表附后）：1、依据纪录显示，这段期间小李对您期初所设定的工作目标，依照当时约定的衡量标准，达成率为120%，应评定为特优。2、小李所推动之工作，需经常与其他单位之相关人员或主管沟通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛下完成。3、小李工作属于较为独立负责之专案作业性质，虽说其中仍需他人协助与配合，但成败仍归属小李承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小李均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以报。4、小李平日对于其他同仁或其他单位的请求支援，都能适时配合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。5、公司政策期望每位员工一年至少需参与84课时以上训练课程。但是小李只参加了与晋升有关的28小时训练课程。6、小李经常晚上加班12小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到1020分钟，甚至也曾经发生过10次左右，未事前告知即未进公司（据表示是在外洽公）。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此你尚未与其谈过此事。7、小李平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是一会儿就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够达到50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。,研讨：KCI绩效考核个案练习,综合素质评分表,具体的评价流程如下：编制360度素质评价表；由人力资源部相关人