（管理科学与工程专业论文）管理者的决策风格对企业机遇决策类型的影响分析.pdf

m a s t e rc a n d i d a t e ：m a nj i a n h u a s u p e r v i s o r ：a s s o c i a t ep r o f e s s o r z h o n gy i n g h o n g a p r i l2 0 1 0 s c h o o lo fm a n a g e m e n t g u a n g d o n gu n i v e r s i t yo ft e c h n o l o g y g u a n g z h o u ，g u a n g d o n g ，p r c h i n a 。5 10 0 9 0 摘要 摘要 随着中国加入w t o ，国内企业之间的竞争越来越激烈和复杂。在激烈的市场竞 争中，机遇是企业及其宝贵的发展条件。如何适时有效地抓住、利用机遇，就变成 了攸关企业发展、甚至存亡的关键。对企业管理者而言，不同的决策风格面对企业 机遇时采取的决策不同，影响着企业的发展。 本文在对企业机遇决策和决策理论相关文献回顾分析的基础上，提出了一个决 策者风格和企业机遇决策选择的理论分析模型。通过研读国内外相关研究文献，对 管理者的决策风格和企业机遇决策类型进行判断语句设计，形成调查问卷，并对回 收的问卷数据用s p s s l 6 0 软件进行了处理，使用的统计分析方法包括描述性统计、 信度检验、因子分析、聚类分析、判别检验和相关分析等。分别对决策风格的和企 业机遇机遇决策类型的判断语句进行因子分析，然后对得到的因子采用k - m e a n s 法 进行聚类分析，对聚类的结果进行判别检验和t 检验。最后对决策风格类型和企业 机遇决策类型进行相关分析，并对管理者的个体特征与企业机遇决策类型进行相关 分析。 研究结果表明，企业决策者的决策风格分为英雄型、民主型和从众型；其选择 的企业机遇类型分为激进冒险型、理性型和保守型。不同风格的决策者所做出的机 遇决策在风格上有所不同，但是企业决策者的风格和选择的机遇决策类型有一定的 相关性。英雄型决策者中4 6 2 倾向于做出激进冒险型决策；民主型中5 2 2 的决 策者倾向于理性分析型决策；在从众型中选择保守型的决策者占5 8 3 ，是三大决 策风格中比例最高的。其它决策风格各有不同的比例选择其它企业机遇决策类型。 决策者的个人特征如性别、风险偏好、学历和决策者所在公司的性质等多种因素都 会对机遇决策类型产生影响。本文研究结果丰富了机遇决策理论研究，也可以更好 的为企业选择管理者、抓住机遇和利用机遇而提供参考。 关键词：决策者风格；机遇；企业机遇决策 a n a l y s i sa n dc o n s e r v a t i v e d i f f e r e n ts t y l e so fd e c i s i o n - m a k e r sm a k i n gab u s i n e s s o p p o r t u n i t yd e c i s i o na r ed i f f e r e n t ，b u tt h ed e c i s i o n m a k i n gs t y l et h a td e c i s i o nm a k e r s c h o o s eh a v es o m ec o r r e l a t i o nt ot h et y p eo fb u s i n e s so p p o r t u n i t yd e c i d e r a n dd i f f e r e n t d e c i d e r sh a v et h e i ro w ns t y l eo fb u s i n e s so p p o r t u n i t y ，t h e r ei sam a t c h i n gb e t w e e nt h e s t y l e so fd e c i s i o n m a k i n ga n ds t r a t e g yo ft h ed e c i d e r s 4 6 2 o ft h eh e r o i cl e a d e r s p r e f e r r e dt oa c t i v e l ye x p l o i t i n gb u s i n e s so p p o r t u n i t ya n d5 2 2 o ft h ed e m o c r a t i c a l l y a b s t r a c t c e n t r a l i z e dl e a d e r sp r e f e r r e dt os t e a d i l yd e v e l o p i n go p p o r t u n i t ya n dt h el e a d e r so fg o i n g w i t ht h es t r e a mp r o f f e r e dt ot r a d i t i o n a l l yk e e p i n gs t r a t e g yw h i c hi st h eh i g h e s ts c a l e t h e r ea r es o m eo t h e rs t y l e so fl e a d e r sp r e f e r r e dt oc h o o s eo t h e rs t y l e so fs t r a t e g y p e r s o n a lc h a r a c t e r i s t i c so fd e c i s i o nm a k e r ss u c ha sg e n d e r ，r i s kp r e f e r e n c e s ，e d u c a t i o n a n dt h en a t u r eo ft h ec o m p a n yh a sac e r t a i ni n f l u e n c ed e c i s i o n - m a k i n go nt h eb u s i n e s s o p p o r t u n i t y r e s u l t so f t h i ss t u d yc a ne n r i c ht h et h e o r yo fd e c i s i o n m a k i n go p p o r t u n i t i e s a n dp r o v i d er e f e r e n c e sf o rc h o o s i n gt h ee n t e r p r i s em a n a g e r sa n ds e i z i n ga n du s i n gt h e o p p o r t u n i t y k e yw o r d s ：s t y l eo fd e c i s i o n m a k i n g ：b u s i n e s so p p o r t u n i t i e s ；b u s i n e s so p p o r t u n i t i e sf o r d e c i s i o n m a k i n g i l l 广东工业大学硕士学位论文 目录 摘要i a b s t r a c t i i 目录。 c o n t e n t s v 第一章绪论1 1 1 研究背景和研究动机：l 1 2 研究意义2 1 3 文献综述3 1 3 1 战略管理理论对机遇的理解3 1 3 2 对机遇概念的界定。4 1 3 3 决策风格研究现状。5 1 4 研究方法和论文结构6 1 5 本文创新7 第二章机遇决策基础理论概述8 2 1 机遇的概念及分类8 2 1 1 机遇的概念。8 2 1 2 机遇的分类。9 2 1 3 机遇的特性1 0 2 2 机遇决策的概念及特征一1 1 2 2 1 机遇决策的概念l l 2 2 2 机遇决策要素分析1 1 2 2 3 机遇决策的特征。1 2 2 3 机遇决策过程分析1 4 2 3 1 机遇识别1 4 2 3 2 机遇价值评估1 6 2 3 3 机遇价值利用。1 7 i v 3 2 管理者特征与企业机遇决策。2 1 3 3 决策者与企业机遇决策2 3 第四章研究设计2 6 4 1 调查目的2 6 4 1 1 调查方案2 6 4 1 2 研究模型2 6 4 1 3 问卷设计2 7 4 2 数据收集2 7 4 3 研究方法2 8 第五章实证分析2 9 5 1 问卷分析2 9 5 1 1 问卷描述性统计2 9 5 1 2 问卷信度分析3 0 5 2 决策风格分析3 0 5 2 1 决策风格因子的确定3 0 5 2 2 决策风格的聚类分析3 5 5 3 企业机遇决策类型分析3 7 5 3 1 机遇决策类型因子的确定3 7 5 3 2 企业机遇决策的聚类分析4 1 5 4 相关分析4 4 5 4 1 决策风格和企业机遇决策类型的相关分析4 4 5 4 2 管理者特征与企业机遇决策类型相关分析4 9 结论与展望5 3 参考文献5 5 攻读学位期间发表的论文5 9 v v i c o n t e n t s g = = ! 目e ! 目e i 目! 自目e 自 - - - - - - - - - - - - - 7 = 目j ! ! = ! = 2 = 自! _ e | 目e 自目目毒_ _ 目目目目目e l 自= = ! = = e ! = e e = ! ! 目 c o n t e n t s a b s t r a c t ( c h i n e s e ) i a b s t r a c t ( e n g i i s h ) i i c o n t e n t s ( c h i n e s e ) i v c o n t e n t s ( e n g l i s h ) 一v i i c h a p t e r1i n t r o d u c t i o n 1 1 1r e s e a r c hb a c k g r o u n d 1 1 2r e s e a r c hs i g n i f i c a n c e ：j ：2 1 3r e s e a r c hs t a t u sa th o m ea n da b r o a d ：； 1 3 1 s t r a t e g i cm a n a g e m e n tt h e o r yf o rt h eu n d e r s t a n d i n go f t h eo p p o r t u n i t i e s 3 1 3 2t h ed e f i n i t i o no ft h eo p p o r t u n i t i e s 4 1 3 3d e c i s i o ns t y l er e s e a r c h 5 1 4r e s e a r c hm e t h o d sa n dt h e s i ss t r u c t u r e 6 1 5t h e s i si n n o v a t i o n 7 c h a p t e r2t h e b a s i ct h e o r yo no p p o r t u n i t i e sd e c i s i o n - m a k i n g 8 2 1t h ed e f i n i t i o na n dc l a s s i f i c a t i o no f t h eo p p o r t u n i t i e s 8 2 1 1t h ed e f i n i t i o no f t h eo p p o r t u n i t i e s 8 2 1 2t h ec l a s s i f i c a t i o no ft h eo p p o r t u n i t i e s 9 2 1 3t h ec h a r a c t e r i s t i c so f t h eo p p o r t u n i t i e s 1 0 2 2t h ed e f i n i t i o na n dc h a r a c t e r i s t i c so f t h eo p p o r t u n i t i e sd e c i s i o n - m a k i n g 11 2 2 1t h ed e f i n i t i o no fo p p o r t u n i t i e sd e c i s i o n - m a k i n g 11 2 2 2t h ee l e m e n t so fo p p o r t u n i t i e sd e c i s i o n m a k i n g 11 2 2 3t h ec h a r a c t e r i s t i c so fo p p o r t u n i t i e sd e c i s i o n m a k i n g 1 2 2 3p r o c e s sa n a l y s i so fo p p o r t u n i t i e sd e c i s i o n m a k i n g 1 4 2 3 1p r o c e s sa n a l y s i so fo p p o r t u n i t i e sd e c i s i o n m a k i n g 1 4 2 3 2o p p o r t u n i t yr e c o g n i t i o n 1 6 2 3 3t h eu s eo fo p p o r t u n i t yv a l u a t i o n 1 7 2 4s u m m a r y 1 8 i 一；皇一耋些窒墼篓丝堡二一 c h a p t e r3d e c i s i o n m a k i n gs t y l ea n d b u s i n e s so p p o r t u n i t i e sd e c i s i o n - m a l 【i n g 1 9 3 1d e c i s i o n m a k i n gs t y l eo f m a n a g e r s 1 9 3 1 1l e a d e r s h i ps t y l e ”1 9 3 1 2d e c i s i o n m a k i n gs t y l e 2 0 3 2t h ec h a r a c t e r i s t i c so fm a n a g e r sa n db u s i n e s so p p o r t u n i t i e sd e c i s i o n - m a k i n g2 1 3 3d e c i s i o n m a k e r sa n db u s i n e s so p p o r t u n i t i e sd e c i s i o n m a k i n g 2 3 c h a p t e r 4t h e d e s i g no fs t u d y 2 6 4 1s u r v e yo b je c t i v e s 2 6 4 1 1s u r v e yp r o g r a m ? 2 6 4 1 。2e m p i r i c a lm o d e 2 6 4 1 3q u e s t i o n n a i r ed e s i g n 2 7 4 2d a t ac 0 1 1 e c t i o n 2 7 4 3r e s e a r c hm e t h o d s 2 8 c h a p t e r5e m p i r i c a la n a l y s i s 2 9 5 1q u e s t i o n n a i r ea n a l y s i s 2 9 5 1 1d e s c r i p t i v es t a t i s t i c s ”2 9 5 1 2r e l i a b i l i t ya n a l y s i s “3 0 5 2a n a l y s i so f d e c i s i o n m a k i n gs t y l e 3 0 5 2 1f a c t o ra n a l y s i so f d e c i s i o n - m a k i n gs t y l e 3 0 5 2 2c l u s t e ra n a l y s i so fd e c i s i o n - m a k i n gs t y l e 3 5 5 3a n a l y s i so fb u s i n e s so p p o r t u n i t i e sd e c i s i o n - m a k i n g 3 7 5 3 1f a c t o ra n a l y s i s “3 7 5 3 2c l u s t e ra n a l y s i s ”4 l 5 4c o r r e l a t i o na n a l y s i s 4 4 5 4 ic o r r e l a t i o na n a l y s i sb e t t e w nd e c i s i o n - m a k i n gs t y l ea n d d e c i s i o nt y p eo fb u s i n e s s o p p o r t u n i t i e s ”4 4 5 4 2c o r r e l a t i o na n a l y s i sb e t t e w nm a n a g e rc h a r a c t e r i s t i c sa n dd e c i s i o n 聊e o fb u s i n e s so p p o r t u n i t i e s 4 9 c o n c l u s i o n sa n dp r o s p e c t s 5 3 r e f e r e n c e s 5 5 i i i x 1 1 研究背景和研究动机 大量事实表明，一个国家、一个地区、一个企业、乃至一个人的成功与发展都 和机遇有着密切的关系。2 0 世纪9 0 年代初，由世界银行的两名美国高级经济学家威 廉因斯特利和利昂普里切特完成的一项研究报告中指出：“机遇在很大程度上决 定着一个国家所能取得的繁荣程度，这份报告称：“存在着一个极大地反复无常 的因素，它对增长率能产生重大影响。这个反复无常的因素可以简称为机遇。 机遇对于企业的发展比过去有更重要的意义。机遇产生于社会主体目标与客观 环境相互关系的变动之中。从理论上分析，环境越复杂，社会主体的成功与发展受 制于外部的因素也就越多；外部环境变化越频密，机遇的意义也就越大，因为任何 外部因素都有可能出现“偶然 的变化。美国著名企业家比尔盖茨在其1 9 9 9 年出版 的未来时速一书中预言：在未来的l o 年中，其余的变化会超过过去5 0 年中的总 变化幻。 随着全球经济一体化、信息化、网络化、知识化等一系列充满竞争力的环境作 用之下，过去面临的相对稳定的组织环境已经不复存在，变幻莫测的复杂动态环境 成为最能体现当今市场特点的主流环境类型。美国学者戴维尼在超竞争一书中 提出“超竞争 的概念，即随着市场竞争和技术创新的加剧，企业竞争优势的创造 与毁灭的速度加快，企业保持竞争优势的时间急剧缩短口1 。b e t t i s 和h i t t 将这种新竞 争环境的特征总结为技术扩散加速、信息密集、知识密集以及边际递增产业浮现等 四大特点h 1 。总之，竞争速度的加快改变了企业原来的生存状态，企业经营环境日 益复杂、动态、无序，变得更加无法预测和控制。在这种高度动态复杂的环境下， 企业逐渐转变为一个非常复杂的系统，企业的发展质量和发展速度问题变得越来越 重要。而企业应该如何去适应竞争环境的转变呢? 如何在快速的变革中脱颖而出 呢? 如何从不确定性中盈利呢? 就成为企业当前必须面对的一个问题，而这些问题 的解决迫使企业关注“机遇问题。为什么处于同样环境中，不同的企业会有不同 的发展轨迹? 为什么处在相似竞争环境中的宝丽莱公司由盛而衰，债台高筑，而柯 达公司却依然风靡美国市场呢? 当初在国内，处在相同起跑线上的联想公司和四通 广东工业大学硕士学位论文 公司都是上世纪8 0 年代成立的企业，经过2 0 年的发展，联想集团已经可以联姻i b m ， 赞助奥运会，在计算机业务方面对抗戴尔和惠普等著名大公司，成为世界第三大p c 生产商，而四通集团则因为深陷债务纠纷，被迫在2 0 0 5 年初拍卖商标抵债。对于评 判这些企业来说，机遇管理为我们提供了一个非常有价值的视角，洞察和利用机遇 能力已经成为各级领导者最重要的素质之一，企业机遇决策水平应当作是其中的一 个核心指标。 全球经济一体化的浪潮日益汹涌，网络信息技术更新换代速度日益加快，各类 可利用资源的日益短缺，人们追求个性化的心理日益强烈，这种变化趋势使得企业 赖以生存的各类环境瞬息万变。而在这种变化当中，各类机遇的突现和消亡随之而 来。如何适时有效地抓住机遇、利用机遇，就变成了攸关企业发展、存亡的关键。 入世以后，国内企业面临的竞争环境越来越复杂，机遇决策在很大程度上将决 定企业未来的业绩。决策者对机遇的识别和选择，对公司的战略有极大的影响。决 策者的决策风格、性别、风险偏好、教育经历、年龄、从业背景、和其所在企业的 性质、组织习惯等对机遇的选择产生影响，进而对公司的战略产生了影响，从而影 响公司业绩。 1 2 研究意义 本文通过考察企业管理者的决策风格对企业机遇决策的影响，以期望探寻管理 者决策风格和企业机遇决策类型，并验证这二者之间是否存在一定的相关；同时也 将管理者的个人特征与机遇决策类型作相关分析来参考。管理者的决策风格对企业 机遇决策类型的影响的研究很有意义：首先，有助于丰富和完善对管理者决策风格 和企业机遇决策的理论研究。目前的大多数研究都是从管理者的个人特征出发来考 察管理者与战略、公司业绩的关系。国内目前对这方面的研究相对较少，本文作为 对此研究领域的一个探索性研究，所采用的分析方法、分析工具和得出的结论可以 从正反两个方面为以后的研究提供一些参考和启示。从而为今后有关管理者的决策 风格和企业机遇管理的研究提供有益的参考。其次，有助于中国企业的管理者的选 取。更好完善中国企业决策者的选取对有利于中国企业的更好的发展。中国企业在 实施“走出去 的海外扩展战略时面临更大的不确定因素，因管理者的决策风格不 同，不同企业对机遇的决策不同，所采取的发展战略类型可能不同。对企业决策者 的决策风格和所采取的机遇决策类型的研究可以更好的为企业选择管理者、制定更 2 第一章绪论 适合公司的发展战略而提供参考。 1 3 文献综述 1 3 1 战略管理理论对机遇的理解 在企业战略研究领域，最早对机遇问题的关注来自于以钱德勒和安德鲁斯为代 表的战略设计学派。战略设计学派的核心就是设计战略制定的模型以寻求内部能力 和外部环境的匹配。用该学派最著名的学者的话说就是，“经济战略就是在企业所 处环境中能够决定其地位的机会与限定条件之间的匹配 。“确定匹配 是设计学 派的座右铭。在战略制定过程中，战略设计学派采用了s w o t 分析模型。该模型将战 略决策需要的信息进行了“内外区分”，即关于企业自身的信息：内部优势( s t r e n g t h s ) 和内部劣势( w e a k n e s s e s ) ；关于企业所处环境的信息：外部机会( o p p o r t u n i t i e s ) 和外 部威胁( t h r e a t s ) ，来自企业外部环境的机会开始进入了战略分析的视野啼1 。 在安德鲁斯等人研究的基础上，波特第一次将产业组织经济学系统地引入战略 分析，并描绘了制定竞争战略的环境分析模型( 图卜1 ) 。在该模型中，公司的强项和 弱项与价值标准相结合决定了一个公司能成功地实施竞争战略的内部极限。外部极 限是由产业及更大范围的环境决定的。产业机会与威胁决定了竞争环境。这种环境 既伴随着风险，又蕴含着回报。波特的竞争战略理论将对机会的分析扩展到了产业 层面。在原有框架下，机会主要是指在产品和市场中，可以促使业务增长的一些情 况，例如开发和引进新产品、开拓新市场和进行多元化经营。波特按照行业对机会 做了进一步的分析，例如在零散行业中有联合的机会，在新兴行业中有掌握先动优 势的机会等。但是，波特将企业的成败归结为企业外部的行业因素，过分依赖对行 业的选择，相对忽略了企业内部因素，尤其是企业内部资源、核心竞争力对企业战 略选择的影响，因此，波特环境分析模型中的“内外区分可以看作是s w o t 分析 框架的延续。 3 广东工业大学硕士学位论文 图1 - 1 竞争战略的环境分析模型 f i g u r el le n v i r o n m e n t a la n a l y s i sm o d e lo f c o m p e t i t i v es t r a t e g y 1 3 2 对机遇概念的界定 机遇的识别利用不应仅仅停留在企业创业层或营销活动中，机遇管理应该进入 企业日常的经营活动中，对于企业的发展来说，不仅有战略层的机遇，也有业务层 的机遇；既有企业层的机遇，又有部门、员工以及个人层的机遇。 黄津孚早在上世纪9 0 年代中期就开始了对机遇理论的专门研究。在机遇管理： 跨世纪的管理学课题一文中，他不仅详细分析了机遇管理研究的重大意义，而且 清晰地界定了机遇的概念。他认为，机遇就是有利于某社会主体实现某个目标的不 稳定形势，是对于某社会主体实现目标有显著意义而易于消失的“事件 。他进一 步指出了机遇是目标、能力等主观因素和资源、市场需求、环境等客观因素比较理 想一种的耦合，机遇具有目标对应性、超常收益性、不稳定性、易消逝性、伴随风 险性等特性。他还对机遇的价值进行了分析，认为机遇的价值v o p ( v a l u eo f o p p o r t u n i t y ) 就是机遇对实现某一目标的意义与利用机遇所必需代价之比。用公式表 示：u = ，f c v g e o p c o p ) a t ，式中v g 为某一目标的价值；e o p 为利用机遇后实现该 目标所增加的可能性；c o p 为利用机遇所必需付出的代价。在随后的研究中，他进 一步辨析了机遇与机会、风险以及企业竞争力、企业成长”之间的区别与联系，从 而使机遇作为一个独立的管理学范畴日益清晰和完善1 。 4 第一章绪论 谈曼延( 2 0 0 2 ) 从哲学的角度对机遇进行了研究。他认为机遇是人们在实践过程 中所获得的在特定时空内对实现一定目标非常有利的意外的偶然的客观条件。它可 以是流动中对主体生存和发展有利的偶然条件或态势，可以是人们在行事时的某种 机遇时势、环境等h 1 。 房良钧( 2 0 0 3 ) 将机遇定义为：机遇是人们实践过程中从外部获得的对于实现预 定目标非常有利然而又不确定、不稳定的条件。他指出了机遇是一种主客观条件的 耦合，各种外部条件是否成为机遇以及机遇价值的大小，都取决于主体的目标，机 遇的形成与否还要受主体的认识水平以及主体本身的条件的制约。但是，他没有对 主客观条件中机遇的构成要素做出进一步区分，因而也就无法对机遇管理实践进行 有效的理论指导阳1 。 1 3 3 决策风格研究现状 在国夕l - h a m b d c k & m a s o n ( 1 9 8 4 ) 最早对管理者特征和公司战略的关系进行了研 究，认为管理者的职业经历对其管理行为有一定的影响，经理人的从业经历部分影 响了其如何看待现今战略机会和问题田1 。其它许多学者对高层管理者的风险偏好 ( m i l l e r ，1 9 8 2 ；s o n g ，1 9 8 2 ) n 们、年龄( s t e v e n s ，b e y e r t r i c e ，1 9 7 8 ) n 、任职 方式( c a r l s s o n ，h e l m i c h & b r o w n ，1 9 7 2 ；k o l i n & s h a f t ) n 羽、教育背景( s a m b h a r y a ， 1 9 9 6 ) m 1 、从业经历( j a ehs o n g ，1 9 8 2 ) n 铂等等做了大量的研究。 虽然他们的研究角度和方法各异，但是都认为管理者对公司战略有着很大的影 响。国内学者陈社育、余嘉元( 2 0 0 0 ) n 钔，胡建新和莫希巴奈( 2 0 0 2 ) n 们，张学荣、 亓名杰( 2 0 0 6 ) n 刀等人从决策能力和风险偏好等方面对中国管理者的领导决策风格 进行了一些研究，但其研究基本范围仍然是在a l a n j r o w e 的指令型、分析型、理念 型和行为型这四类之中，没有进一步考虑结合中国实际情况进行新的探索；王瑛、 官建成、马宁( 2 0 0 3 ) 、韦华宁( 2 0 0 5 ) 、伍剑琴( 2 0 0 5 ) 等人也就中国管理者特征对公 司战略和公司业绩等的影响进行了一些研究。 光辉国际在2 0 0 5 年中国企业家论坛第五届年会上公布了其调查结果，它将中国 企业家领导风格分为任务行动型、社交灵活型、智慧综合型和参与创造型d 。这是 目前所知道对中国管理者决策风格进行的比较全面的分类研究。不同决策风格的人 收集的信息和考虑问题的思路、方法等各不相同，由此不同管理者所选择的战略也 大相径庭。但已有研究大多集中在公司管理者决策风格类型和公司战略决策类型， 研究还很缺乏。 中最有权力的，对企业战略也 业战略的影响是非常大的。据 由董事长或总经理个人做出的 策风格可以分成几大类型昵? 策者的决策风格和企业机遇决 用的企业机遇决策类型会受哪 对于机遇决策会有什么不同风 分析的基础上结合问卷数据作 本文主要采用理论分析和实证分析相结合的分析方法。首先，在对管理者的决 策风格和机遇决策类型的相关文献分析的基础上，本文提出一个对这二者进行分析 的理论框架模型。其次，本文利用理论分析和借鉴其它研究而设计的调查问卷来实 施调查，取得相关数据。第三，本文利用s p s s l 6 0 中的因子分析、聚类分析、相关 分析等方法分析数据，对管理者的决策风格和企业机遇决策类型进行分类，并利用 配对t 检验等方法来验证这二者之间是否相关。在此基础上，根据分析结果结合背景 资料，用相关的其他分析来进一步完善整个分析过程和结论。整个论文的研究框架 如图2 所示。 6 1 5 本文创新 图1 - 2 研究框架 f i g u r e1 - 2t h ef r a m eo f r e s e a r c h 首先，本文最大的创新之处在于将决策风格和企业机遇决策行为类型结合起来 进行了实证分析，以研究这二者之间的相关关系；在目前的国内文献中缺少这方面 的研究。 其次，本文根据调查结果对企业的机遇决策类型进行了首次分类，把其分成了 三类，丰富了机遇决策的理论研究。 7 图2 - 1 企业的生存发展形势圈 实现目标有显著意义而易 标实现有影响的主客观条 经济、文化、社会等环境 业现有的员工、设备、客 经营能力、财务管理能力 产价值等。 良好的耦合。( 参见下图， f i g u r e2 - 1b u s i n e s ss u r v i v a la n dd e v e l o p m e n to ft h es i t u a t i o ni nc i r c l e 8 遇组织机遇。 9 2 1 3 机遇的特性 机遇特性问题，是机遇概念的展开。机遇特性的研究，与机遇概念的研究，可 以说是一个问题的两个方面，互为表里。对机遇特性的认识，是进行机遇决策的必 要前提。因此，关于“机遇 的特性问题，得到了学者们的普遍注意和重视。k i r z n e r z z 认为创业机会的主要特性包括：( 1 ) 潜伏在当下的市场环境中。或由市场环境变化所 创造；( 2 ) 并不是即刻就会被完全发现和利用；( 3 ) 不可能被所有的企业家发现， 即使他们具备同样的市场信息：( 4 ) 有时候只被特定的企业家发现，因为市场信急是 分散的，而且局部化的隐性知识并不能直接交流；( 5 ) 在被发现之前，发现的概率是 未知的；( 6 ) 不是机械的最优化搜索的结果，尽管它们或许被作为协调其他企业家所 犯错误的结果而发现；( 7 ) 不是纯粹靠运气发现的，而是通过激发无处不在的警觉品 质来发现的心副。k i r z n e r 进一步认为尽管营利机会有时是偶然发现的，但并不是依靠 1 0 面价值关系，并将其转变为实践观念，以制定出切实可行的实践目标、计划、方案、 操作步骤等，最终获得超常收益或者企业的超常规发展。 2 2 2 机遇决策要素分析 机遇决策的要素可以分为以下七个方面：机遇决策者、决策目标、控制变量、 广东工业大学硕士学住论文 境变量、决策结果、评价变量以及诸变量间关系等七个要素。这些要素及其相互 系决定了决策者应具备的素质以及决策者为了达到所期望的目标应该对哪些方面 以控制或施加影响。 ( 1 ) 机遇决策者 机遇决策者，即机遇决策主体，是做出决策的个人或集体。即使是决策集体或 策机构，它们也是由人们组成的具有智能和主观能动性的系统。由于机遇的目标 应性，所以对于不同层次的机遇，其决策主体是不一样的。对于战略性机遇，其 策主体应为企业高层管理者或高层领导团队；对于战术性机遇，其决策主体应为 层管理者或者是以部门管理者为代表的管理团队；而对于业务性机遇，其决策者 为低层管理者和普通员工。 ( 2 ) 机遇决策目标 决策目标是决策者希望能达到的目的。对于机遇决策行为来说，机遇决策的最 目标就是在有利形势下，充分利用机遇所带来的超常规收益，以便使企业获得超 规发展，从两提升企业的整体实力和市场竞争力。机遇决策的阶段性目标就是从 多机遇方案中选出一个最佳机遇，并予以利用。 2 3 机遇决策的特征 1 机遇决策是一种主动性决策 对于一般类型的决策来说，其诱因往往是“问题 ，例如，s a n d e r s ( 1 9 9 9 ) 就认为 决策是针对问题做出的回应”乜刀。因此，针对问题的决策过程就是设计、分析和 价多种解决方案，并选择和利用最优方案的过程，其决策的目的就是为了解决问 。而机遇决策的诱因是“有利事件刀，机遇决策过程就是发现、辨别，并对各种 遇备选方案进行分析和评价，最终实施最优方案的过程。其决策的目的是为了使 组织抓住有利形势，获得超常规收益，进而也使决策者自己获得相应的回报。所以， 在问题决策过程中，决策主体往往是被动的，不得不做出决策。而在机遇决策过程 中决策主体却是具有主动权的，它可以随时对是否继续进行机遇决策过程做出选择。 2 对决策者心理倾向的依赖性 机遇决策是一种主动性决策，机遇决策过程对决策者的心理倾向有较强的依赖 性。而只有机遇决策主体以积极主动的心态进行机遇决策，他才能够努力挖掘自身 潜力，寻找各种机会，充分利用各种资源，来延长机遇存在的周期，或发掘机遇潜 1 2 第二章基础理论概述 在的和附加的功能等等，充分地利用机遇的价值，从而提高机遇的识别利用水平。 这种积极的心理倾向一方面源于机遇本身的属性，即机遇是一种有利于决策主体实 现目标的形势，另一方面也受到决策者自身价值导向的影响。而决策者的价值导向 受到企业伦理、企业文化等诸多因素的制约。研究证明，不同的价值导向会产生不 同的行为特征。正是由于上述两个方面的原因，决策者往往具有较强的积极倾向性， 这一点也是机遇决策行为区别于其它决策行为( 尤其是风险决策行为) 的一个最显著 的特征。 3 机遇决策更多的表现为一种非常规性决策 机遇决策更多的表现为一种非常规性决策。因为机遇是由目标、需求、资源、 能力和环境的五个要素组合而成的一种有利形势，企业往往具有多重目标，需求、 环境等外部条件也是瞬息万变，而且一个要素的变化往往会引起其他各种要素的变 动，这些都决定了五种要素之间存在着各种各样、不断变化的组合状态。因此，对 于机遇决