（管理科学与工程专业论文）6σ质量战略研究.pdf

摘要 y 2 5 5 3 d 面对加入世界贸易组织以后同时带来的机遇和挑战，我国企业应结合自身情况 实施先进的6o 质量战略，提高企业竞争力。在此要求下，本文从分析我国企业实 施6 o 质量战略的条件出发，整合考虑了技术方法和人文因素。在对60 质量战略中 的质量成本、质量文化、顾客满意等方面进行了详细的阐述以后，从产品的设计、 生产、使用等角度出发结合质量功能展开、过程控制和可靠性设计等先进的质量 管理方法提出了具体的实施构想。最后，就网络时代如何实现6o 质量作了一些初 步的探讨。 关键词：6o 质量战略，质量成本，质量文化，过程控制 a b s t r a c t f a c i n gw i t ht h eo p p o r t u n i t i e sa n dc h a l l e n g e sb r o u g h tw i t hj o i n i n gi nw t o ，i no r d e rt o i m p r o v e t h e s t r e n g t h o fc o m p e t i t i o no u r c o r p o r a t i o n s s h o u l d i n c o r p o r a t e t h e i ro w n c o n d i t i o n st o a p p l ya d v a n c e ds i xs i g m aq u a l i t ys t r a t e g y u n d e rt h i ss i t u a t i o n ，t h i sp a p e r a n a l y s e st h ec o n d i t i o n so fa p p l y i n gs i xs i g m aq u a l i t ys t r a t e g ya n ds y n t h e s i z e s t h et e c h n i c a l m e t h o d sa n dh u m a n 时f a c t o r s a f t e rd i s c u s s i n gt h e q u a l i t yc o s t ，q u a l i t y c u l t u r ea n d c u s t o m e rs a t i s f a c t i o ni nt h es i xs i g m a q u a l i t ys t r a t e g y , f r o m t h ea n g l eo f t h e p r o d u c td e s i g n , u s i n ga n dp r o d u c i n gt h ep a p e re x p o u n d sc o n c r e t em e a n s , c o m b i n e dw i t ht h e a d v a n c e d q u a l i t ym a n a g e m e n tm e t h o d s s u c ha sq u a l i t yf u n c t i o nd e v e l o p m e n t ，r e l i a b i l i t yd e s i g na n d p r o c e s sc o n t r 0 1 a tl a s t ，t h ep a p e rd i s c u s s e sh o w t or e a l i z es i x s i g m aq u a l i t yi nt e r m so f n e t w o r kt i m et h e s ed a y s k e y w o r d s ：s i x s i g m aq u a l i t y , q u a l i t yc o s t ，q u a l t r yc u l t u r e , p r o c e s sc o n t r o l 碳卜睑义 6o 质量战略研究 1 引言 自从休哈特提出“30 ”质量控制图以来，制造业一直以达到“30 ”质量为管理 目标。但是，面对日趋激烈的市场竞争和顾客对产品质量要求的不断提高“3o ”质 量( 合格品率为9 9 7 3 ) 已经远远不能满足顾客对产品质量的要求了。在这种情况 下m o t o r o l a 公司首先提出了更先进、严格的“6o ”质量战略，并在实施中已经取 得了成功。 我国企业应看到这一发展走势，加速转变我们的观念，认识到“质量就是企业的 生命”，为建立“60 ”质量战略做好准备。 在本文中，笔者从几个方面对我国企业如何实_ 旖“60 ”质量战略提出了自己的 看法。首先，在第一章中，就我国企业实旌“60 ”质量战略的条件做了一个简单的 介绍，强调了几个观念的转变；然后，分别在第三章、第四章、第五章中从质量成本、 质量文化和顾客满意角度就实施“6o ”质量战略的条件进行了详细的阐述：第六章 的主要内容是在“6o ”质量战略中如何运用一些先进的质量管理方法，如q f d 、可 靠性设计和过程能力指数的应用等；第七章中，结合现状，笔者就网络时代如何实现 “60 ”质量做出了一些初步的探讨。 第】页 f j jl 论文6o 质量战略研究 2 60 质量战略概述 2 ，16o 质量战略的发展背景 2 1 16o 质量战略的历史 在7 0 年代末8 0 年代初，m o t o r o l a 公司面对日本高质量产品的严峻挑战其主席 b o bg a l v i n 决定致力于提高公司的质量水平。1 9 8 7 年，在m o t o r o l a 公司内部开展了 “寻找减少浪费的有效手段”活动，在此活动中，一位工程师发现产品发生故障的主 要原因在于制造过程，即发现故障的产品都是在生产过程中返工或返修过的零件的产 品。通过这个事实，公司认识到只有建立起无缺陷的生产过程，才能减少不合格率， 真正做到顾客满意，提高企业的竞争力。因此，m o t o r o l a 公司提出了60 质量目标。 并制定了具体的战略及实施方法。 1 9 9 5 年，通用电器( g e ) 的首席执行官j a c kw e l c h 发现公司在质量方面存在一些 巨大的隐患，他们花费了太多的成本来修理和返工才能使一件产品合格。任何质量行 动的核心目标都是顾客满意。因返工和不断的重复测试而造成的交货延迟和成本提高 只会降低质量，加剧客户的不满。基于以上的认识g e 也开始推行60 质量行动。表 2 1 1 1 对g e 实施60 质量战略前后的成本、利润率和股票市值进行了比较清晰的 说明了6o 质量战略给g e 带来的变化。现在g e 己成为实施6o 质量战略成功的典范。 表2 1 1 1 ：g e 通过60 管理所获得的收益( 单位：美元) 对比项实施6o 管理战略前后的对比 节约的成本利益 1 9 9 9 年：1 5 亿 1 9 9 6 年：投入期，大约 投入2 亿 利润率 1 9 9 5 年：1 3 6 1 9 9 9 年：1 6 7 股票市值1 9 8 1 年：1 2 0 亿1 9 9 9 年：突破3 0 0 0 亿 女g e 于1 9 9 6 年导入6 。管理 注：数据来源 s i xs i g m a ：t h eb r e a k t h r o u g hs t r a t e g y m i k e lj h a r r y 著 r a n d o m m o u s e ，i n c 出版 摩托罗拉6a 质量战略的，p g , j 策划者之一：m i k e lj h a r r y 将“6 。”称为“世 界顶级企业的突破性管理策略”。“6o ”实质上是一项突出追求超严格质量( s u p e r 第2 页 埘i 。论立6o 质量战略研究 s t r i c tq u a l j t yr e q u i r e j 】e n t s ) 的企业管理战略，虽然它在统计方法上并无新内容， 但它确实是达到超严格质量的战略的范例，在所有环节上，包括市场调研、产品或服 务的设计、制造、供应商管理、售后服务、办公室管理等等，都致力于应用科学方法 ( 主要是统计方法) 提高效率和质量，减少失误和成本，从而使得整个企业达到总体 最优状态。 2 1 260 质量战略的内涵 为了避免产生混淆，首先需要明确“3o ”质量和“60 ”质量分别表示的涵义。 “3o ”质量表示的是规格界限为+ 30 和一3o 时的质量，“6o ”质量表示的是规格界 限为+ 60 和一6o 时的质量。 众所周知，自休哈特提出“3o ”质量控制图以后，制造业一直是以达到“3 o ” 质量为目标的。但是，随着顾客要求的提高和生产工艺的进步，“3o ”质量已经不能 满足时代发展和激烈竞争的要求了，所以更严格的“60 ”质量得以问世。 基于统计学上的原理，60 代表不合格率达到0 0 8 1 9 7 3 1 6 ，这是非常接近“零缺 陷”的要求。但是，我们也不能简单的把“6o ”理解为低不合格率。我们之所以采 用。作为衡量质量的标准。它同时也代表了对目标值的偏离程度，因此从这个意义上 看我们也可以认为“60 ”质量战略是一种逐渐逼近目标值的持续改进计划。 从管理学角度，6 。质量战略是在提高顾客满意度的同时降低经营成本和缩短周 期的一种过程革新方法，它是通过核心业务能力的提高而提升企业盈利的管理方法， 也是在新环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。 一个具有竞争力的企业应该具备以“最高的质量、最快的速度、最低的价格”向 顾客或市场提供产品或服务的能力，而这个能力取决于企业核一心业务过程的质量、周 期和成本这三者构成了“过程业绩改进金三角”。通过改进核心业务过程的业绩， 使其在质量、成本、周期三者整合的基础上具有较高的过程能力，是提高企业竞争力 的核心。值得注意的是，在此金三角中，“质量”是同时影响“成本”与“周期”的 关键因素。越来越多的世界级领先企业认识到，通过对过程的持续改进，使过程输出 与顾客要求之间的偏差最小，即过程波动接近于零，这不仅能极大地提高顾客的满意 度，而且可以大量的减少由于补救缺陷等引起的成本和生产周期的浪费，而这种浪费 在一般水平( 3o 水平) 的企业中大约占销售额的2 5 一4 0 ，因此减少过程波动在“过 程业绩改进金三角”中占重要的位置。 第3 页 硕上论文6o 质量战略研究 2 1 360 质量管理模式的核心 ( 1 ) 竞争、创新与管理突破 - 市场竞争需要不断创新 管理创新，变革：管理需要不断突破 ( 2 ) 精确测量 如果对事物不能度量，就不能了解它 具体生产过程的质量测量 非生产部门的质量测量 ( 3 ) 过程管理与工作质量 6o 管理是针对过程的管理 2 2 推行6o 质量战略的条件 目前，国内只有少数如海尔等大型企业，在一定的项目上推行了6o 质量计划 与美国一些已经实施6 。质量战略的公司相比，国内的企业还需要具备以下的条件 ( 1 ) 首先，国内的企业要在以下几个方面转变观念 质量成本 质量的系统观 目标可行( s m a r to o a l ) 一明确性( s p e c i f i c ) ：最终目标是否明确? 何时完成? 一可度量性( m e a s u r a b l e ) ：如何观测到变化? 在何程度测量完成情况? 一可完成性( a c h i e v a b l e ) ：在规定时间内，最终目标是否能够实现? 一相关性( r e l e v a n t ) ：是否有价值? 并与公司的总体战略目标有关? 一可跟踪性( t r a c e a b l e ) ：能够对整个项目进行跟踪吗? 重视每个投诉 质量、成本、时间的辩证关系 ( 2 ) 对于6o 质量战略这样一种突破型战略，企业要形成与之相适应的质量文化 顾客导向的质量文化 投资培训 第4 页 硼f 论文6 。质量肮略研究 ( 3 ) 基础工作 人员基础( 如具备s p c 知识的人员) 统计基础 ( 4 ) 领导重视 ( 5 ) 顾客满意 ( 6 ) 供应商管理 2 3 企业推行6o 质量战略的方法 与传统的“3 。”控制方式相比，“6o ”控制方式无论是从过程的判稳、判异准 则，还是从过程能力指数角度去分析，都有很多不同。在本文的第六章中笔者将对 此展开详细的阐述。 第5 负 删i 一论史 6 。质量战略研究 3 6 o 质量战略中的质量成本优化模型 3 1 质量成本概念 3 1 1 质量成本的提出 2 0 世纪5 0 年代，美国质量管理专家朱兰和菲根堡姆等人首先提出了质量成本的 概念，进而把产品质量同企业经济效益联系起来，这对深化质量管理的理论、方法和 改变企业经营观念都有重要的意义。人们开始认识到，产品质量对企业经济效益的影 响至关重要，从长远看更是如此。因此必须从经营的角度衡量质量体系的有效性，而 质量成本管理的重要目的正是为评定质量体系的有效性提供手段，并为企业制定内部 质量改进计划、降低成本提供重要依据。此后，质量成本管理在世界上许多国家，特 别是欧美国家的公司中迅速的开展起来。“6o ”作为一种与传统质量管理方法截然不 同的突破型质量管理战略，由传统的比较利润向质量成本的比较转变也是它的一个鲜 明特点，这样做的好处是能更直接、清楚地看到质量的改进对成本的影响。 3 1 2 质量成本的涵义 质量成本也称质量费用。目前，我国已经等同采用 s 0 9 0 0 0 系列国际标准，即国 家标准g b t 1 9 0 0 0 一i s 0 9 0 0 0 。根据这个标准质量成本的定义是：将产品质量保持在 规定的质量水平上所需的有关费用。它是企业生产总成本的一个组成部分。在 j s 0 8 4 0 2 中定义质量成本为：“为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达 到满意的质量所造成的损失”，其组成要素是：预防成本、鉴定成本、内部故障成本、 外部故障成本备 3 1 3 质量成本的分类 质量成本费用项目种类甚多，为了进行合理的管理和有效的控制，对其进行科学 的分类是十分必要的。质量费用的分类可有不同的标准，通常可按下列方法进行分类： 1 控制成本和故障成本 按其作用可分为控制成本与故障成本( 损失成本) 。 第6 页 坝l 。论义6o 质量战略研究 控制成本是指预防成本加鉴定成本，是对产品质量进行控制、管理和监督所花的 费用。这些费用具有投资的性质，以达到保证质量的目的，同时其投资的大小，也是 预先可以计划和控制的，故称控制成本，亦可称为投资性成本。 故障成本( 或损失成本) 办称控制失效成本，是指内部故障与外部故障之和。这 两部分费用都是由于控制不力而导致不合格品( 或故障) 的出现而发生的费用，故一 般也常称为损失成本。 2 显见成本和隐含成本 按其存在形式可分为显见成本和隐含成本。 显见成本是指实际发生的质量费用，是现行成本核算中需要计算的部分，质量成 本中大部分费用属于此类。 隐含成本是一种不是实际发生和支出的费用，但又确是使企业效益减少的费用。 这一部分被减少的收入不直接反映在成本核算中。如产品由于质量问题而发生的降级 降价损失，由于质量原因而发生的停工损失等，均属此类费用。 3 直接成本和间接成本 按其与产品的联系可分为直接成本和间接成本。 直接成本是指生产、销售某种产品而直接发生的费用，这类费用可直接计入该种 产品的成本中，如故障成本等等。 间接成本是指生产、销售几种产品而共同发生的费用，这种费用需要采用某种适 当的方法，分摊到各种产品中去。因此，正确区分直接成本与间接成本，对于准确的 计算产品质量成本，有着重要的意义。一般说来，预防成本和部分鉴定成本多属于间 接成本，而内部故障和外部故障多属于直接成本。 4 阶段成本 按其形成过程可分为设计、采购、制造和销售等不同阶段的成本类型。按形成过 程进行质量成本分类，有利于实行质量成本控制。在不同的形成阶段制订质量成本计 划，落实质量成本目标，加强成本监督，以便最后达到整个过程的质量成本优化目标。 3 1 4 质量成本构成框架，预防成本 fg t a 1 r 一内部质量运行成本j 、鉴定成本 ll f 内部故障成本 质龋成本、损失1 l 。外部故障成本 。外部活动质簧成本外部质量保证成本 幽3 141 ：质量成本的总体框架 第7 负 倾 j 论文6o 质量战略 ! j | = 究 其各部分定义如下： 预防成本：预防故障的费用； 鉴定成本：为评定是否符合质量要求而进行的试验、检验和检查的费用； 内部故障成本：交货前因产品未能满足质量要求所造成的损失( 如：重新提供服 务、重新加工、返工、重新试验、报废) ； 外部故障成本：交货后因产品未能满足质量要求所发生的费用( 如产品维护和修 理、担保和退货、直接费用和折扣、产品回收费、责任赔偿费) 。 3 2 传统质量成本的优化模型 过去，我们对质量成本进行分析时，总是认为企业的质量与成本目标之间存在着 不可调和的矛盾，提高质量就意味着增加成本。具体而言，提高质量投入最初会带来 质量总成本的降低，但是当质量投入提高到一定程度以后，质量总成本不降反增，即 存在着一个使质量总成本最低的点，我们就是根据这个最佳费用点对质量成本进行管 理和控制。 传统的质量成本优化模型( 图3 2 1 ) 主要归功于美国质量学家费根堡姆和朱兰等 人的研究。早在2 0 世纪6 0 年代，费根堡姆就曾利用质量成本的优化模型对一些普通 工业企业进行过实证分析。研究发现，那些质量成本管理活动开展的不太成功的企业 往往具有较高的平均质量成本支出，而且其质量成本构成比例也很不合理。例如，这 些企业的内、外部故障成本占到总质量成本的7 0 鉴定成本占到2 5 ，而预防成本 仅占5 左右。这种构成比例往往意味着企业未能实现质量成本的最优化管理，同时 也意味着企业向市场所提供产品的质量水平相对较低。由此，费根堡姆建议这些企业 适当增加预防性成本，通过提高产品的整体质量水平，最终实现总质量成本的最优化 管理。 根据传统的质量成本优化模型，在控制成本( 即预防和鉴定成本) 与故障成本之 间存在着某种权衡关系。当控制成本增加时，故障成本就会下降，只要故障成本的下 降大于相应的控制成本的增加，企业就有动力继续努力以便预防和检测不合格品。最 终，企业将达到其总质量成本曲线的最低点。在这一点，企业既没有能力也没有动力 降低其总质量成本，由此实现了控制成本和故障成本之间的优化平衡，如图3 2 1 所示。从总的质量成本曲线来看，随着产品质量水平的提高，总的质量成本曲线先下 降后上升，在a 点达到最小值，与a 相对应的不合格率通常称为可接受的质量水平， 即a q l 。 第8 剪 琐 ：论史6o 赝量战略研究 质 量 成 本 1 0 0 不合格1 0 0 合格 图3 2 1 ：传统的质量成本优化模型 c - ：质量损失c 2 ：质量投入c ：总质量成本 3 360 质量战略中的质量成本优化模型 3 3 1 信誉损失对质量成本的影响 随着科学技术的进步和经济贸易的发展，质量概念发生了很大变化无论是内涵 还是判断标准都更丰富、更完善。首先由狭义的质量即产品质量向广义的质量扩展， 即除了产品质量之外还包括工作质量；从有形产品的质量向无形产品的质量扩展。其 次，由明确的质量即可以定量或定性规定的符合性质量，扩展到隐含的质量即顾客和 社会期望的、不明确的质量。 随着以顾客为中心的观念的全面深入以及狭义质量概念向广义质量概念的转变， 质量的判断标准也由原来的符合技术标准转而成为满足顾客需求。例如，一种设计规 范满足顾客期望的产品，一经投放市场就会迅速创造价值，使企业很快回收货款， 盘活资金。相反，顾客不满意的商品，尽管也可能符合技术标准，但由于滞销积压， 终将成为“合格废品”，使企业资金积压。 通常，我们只考虑质量成本中可以定量计算的费用而忽略一些难以定量的损失 ( 如信誉损失等) ，因此传统的质量成本示意图( 图3 2 1 ) 并不完备。虽然劣质品 对企业造成的信誉损失难以估计，但它对企业的影响的确是长期的、不可忽略的，而 且往往是至关重要的。企业质量信誉下降，导致市场占有率降低所造成的无形损失绝 第9 页 硕i ：论文60 质量战略研究 对不应忽略。考虑一下图3 2 1 中的曲线c ，随着不合格品率的增加，故障成本几乎 成直线的上升，上升速度这么快，是由于产品信誉下降而对产品销售利润的影响，这 方面的损失往往比材料报废及维修的损失要大的多。 3 3 26o 质量战略中的质量成本优化模型 质量成本的概念的提出是在j 0 年代，至今不到半个世纪。因此，质量成本无论 从它的概念、定义、内容及其管理模式和管理方法来看，都尚在发展和完善之中。很 重要的一个问题就是，与最佳质量成本( 经济平衡点) a 相对应的不合格品率p ，意 味着企业可以接受一个适当的不合格品率，对企业是有利的，但是这在某种程度上损 害了消费者的合法权益，也同现代质量管理的不断改进的观点是不相容和矛盾的。现 代质量管理的主要观点之一是质量竞争已进入“p p m ”和“零缺陷”的阶段，朱兰后 来也承认，他的“经济平衡点”模式有局限性，对于十分接近于“零缺陷”生产的产 品，他的模式不适用。 2 0 世纪8 0 年代以来，a q l 观念受到了来自零缺陷质量观点的坚强挑战。零缺陷 质量观点认为企业如果将产品的质量水平推进到不合格品率为零仍然是有利可图 的。许多世界级企业在质量经营方面的成功实践也在很大程度上验证了零缺陷质量观 念的正确性。与那些按照传统质量观念组织生产与运营的企业相比，按照零缺陷观念 组织生产与运营的企业在市场竞争中更具优势。而且，随着市场竞争环境的日趋紧张 以及消费者质量意识的不断提高，也注定了a q l 观点的不合时宜。 如图3 2 1 所示，传统的质量成本示意图可能会给人以误导：商质量往往会导致 高成本。提高质量投入可以使质量总成本下降但是，当质量投入提高到一定程度以 后，反而会使质量总成本增加，就是说，有一个使质量总成本最低的对应点( 图3 2 1 中点a ) 。与此相反，6o 质量战略主张的是“最高质量就是最低费用”的新观点a 它 认为：如果考虑与产品责任有关的缺陷，特别是影响消费者安全的致命性缺陷，以及 企业信誉对企业经营活动带来巨大影响的话，那么，在质量成本中外部损失所占的费 用，会远远高于我们曾经所预测的值。同时认为，企业为提高质量所投入的费用，比 起质量的提高所带来的利益是微不足道的。根据实例可知，投入1 个单位的预防费用， 能节约1 0 个单位的检查费用，同时也能节约1 0 0 个单位的损失费用，即有l ：l o ： 1 0 0 的规律。另外，从有关资料得知，达到6 。质量水平的企业，其质量费用还不到 销售额的1 0 ，但是，达到5o 质量水平的企业是1 0 1 5 ，达到4o 质量水平的企业 第1 0 页 侦| 论文6o 质量战略研究 是2 0 3 0 。而且，一般认为，质量水平在3 。和40 之间时，通过改进质量所带来的 效果是最明显的。这就是6 。质量战略所主张的“最高质量即是最低费用”的观点。 通用电气公司6 。质量战略的成功已经充分说明了这一点，1 9 9 8 年通过6o 质量战略 所节省的费用合计超过7 5 亿美元，1 9 9 9 年该数字达到1 5 个亿，g e 的c e o 韦尔奇预 言随着产量和市场份额的增加，费用的节约将达上百亿之多。 众所周知，6o 质量水平则意味着3 4 p p m 的缺陷率，所以我们可以用建立在零缺 陷观念上的质量成本优化模型来分析，质量成本示意图如图3 3 2 1 ： 图3 3 2 1 ：6o 质量成本优化模型 图3 3 2 1 和图3 2 1 中明显的不同点为：( 1 ) 当质量接近顾客完全满意状态时， 总质量成本并不会无限制的增加；( 2 ) 随着产品质量接近顾客完全满意状态，控制成 本可能先增加而后又减少：( 3 ) 故障成本可能趋近于零。随着产品质量接近零缺陷状 态，总质量成本可能会先增加再减少。例如：当企业实施供应商选择计划以改善其外 购原材料的质量水平时，用于确定和选择合格供应商的质量投入将会增加，而用于其 他目的的质量投入将稳定在某一个水平，因此企业的总质量成本在这一段时间内是增 加的。与此同时，随着供应商选择计划的全面实施，企业的质量损失就会相应的减少。 一旦这种情况得到稳定，企业就可以相应减少对原材料的入厂检验，简化产品鉴定与 验收程序，从而减少质量投入。因此，这些质量改进活动的净效应通常是，在提高产 品质量的同时减少了企业的总质量成本。 然而，由于质量改进措施的实施效果具有某种程度的时滞性，图3 3 2 1 中也隐 含着一个常常不被注意的，与理想状况相冲突的可能性，即企业最终使自己处于次优 的稳定状态( e 0 点) ，而非最优的稳定状念( e 点) 。事实上，企业在经营初期并不能 精确把握产品的全部质量成本信息。例如，外部故障成本的发生情况不仅取决于企业 产品的实际质量水平，还取决于竞争对手的同类产品的质量水平。此外，消费者也可 第l l 页 埘i 论义6 。质量战略研究 能基于自己对产品质量水平的判断来使用和维护产品，从而产生与企业的预期不同的 外部故障成本。由此，当企业将总质量成本优化到e o 点所对应的水平时，可能失去 继续进行优化以达到e 点的动力。 第12 页 坝f j 论文6o 质量战略研究 4 6 o 质量战略中的文化因素 4 16 o 质量战略对企业文化的影响 企业文化名著成功之路美国最佳管理企业的经验的作者托马斯j 彼 得斯和小罗伯特h 沃特曼在对美国4 3 家大公司进行深入调查分析后得出结论：“超 群出众的企业之所以能做到这一步，是因为它们有一套独特的文化品质，是这种品质 使他们脱颖而出，鹤立鸡群。”这里的文化品质就是企业的精神，就是企业的经营理 念。 晓起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，只要你仔细观察下周围的人 在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉 到它的存在。简单地说，企业文化就是“我们这儿做事的方式”。 6o 质量战略作为一种突破型战略在实施时必然遇到文化的阻力。摩托罗拉、德 州仪器、以及g e 等实施6o 质量战略并取得成功的企业，特别提到了在实施60 质量 战略过程中来自企业传统文化的阻力。正如美国管理专家理查m 霍德盖茨先生指出 的那样：( 1 ) 当战略与文化发生冲突时，文化恒胜：( 2 ) 当企业文化与变革的精神不 相容时变革的努力将遭到失败。 从企业文化上看，并非每家公司都乐意接受它。那为什么6o 质量战略在g e 的实 旌取得了巨大的成功昵? 如果你了解6 0 ( 需求型计划) ，也了解g e ( 它是个富有进 取心、自信和开放的组织) ，那么两者的结合也就是必然的了。 为了改变组织文化，韦尔奇为所有员工订立了四个目标，包括： 一、建立信任。让员工可以在公司内尽情评价g e 的缺点，而不会对他们的事业生涯 造成负面影响。 二、赋权给员工。因为现场员工最了解工作的实际状况，为了让员工的经验成为组 织的财富，韦尔奇给予员工更多的自主权，相对的也希望员工可以对工作更负责。 三、减少不必要的工作。韦尔奇认为员工应该聪明的工作( w o r ks m a r t ) ，而不是花 很多力气在不重要的细节上辛苦的工作( w o r kh a r d ) 四、为g e 创造新的典范。韦尔奇希望员工把g e 定义成没有分界的组织，所有的员 工为共同的目标而努力。 因此，我们在分析g e 的成功经验时，应注意到他们在致力于产品与服务质量改 进的同时，肯花大力气去改造他们与6o 质量不相适应的企业文化，以使全体员工的 第1 3 页 硕j 二论文6o 质量战略研究 信念、态度、价值观和期望与6o 质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化， 保证了6o 质量战略的成功。因此，企业在实施6 。质量战略的过程中，必须考虑企 业文化变革的因素，培养并形成支持60 质量战略实施的企业质量文化氛围。 4 2 质量文化的内涵和特征 4 2 1 质量文化的内涵 我国的质量管理经过了认识和拚搏，也经过了坎坷和挫折，取得了成功的经验， 也曾交了昂贵的学费。当从迷茫中醒来后，才开始对质量和质量管理有了全新的认识 和全方位的理解：( 1 ) 发现传统的质量特性并没有包含质量的全部内容质量还体 现在产品的造型设计上，体现在产品的文化内涵上，体现在品牌和企业形象上，体现 在产品的功能、成本和价格上，体现在产品的服务上。( 2 ) 提高产品质量可以通过引 进先进技术设备和工艺，完善质量检测手段和设施，制定系统的质量规范制度并严格 考核、奖惩但质量的改善和提高不仅仅与装备设施、检测手段、技术工艺、规章 制度有关，而且还与人的心理因素、人品道德、价值观念有关，而且也正是一些传 统观念制约着企业产品和服务质量的整体改善，使中国企业的质量水平提高比预想的 要艰难的多。越来越多的企业家们发现质量管理成功的企业居第一位的并不是先进 的加工检测设备、工艺技术和严格的规章制度，而起决定作用的因素是强有力的质量 文化。企业文化是员工对企业的特征、地位和形象的理解和任何，是员工对企业的经 营管理、对企业的未来发展和命运前途的理想和希望又集中的反映了企业员工的心 理状态和精神面貌，是企业质量经营的精神支柱。没有企业文化，再高明的经营战略 也无法成功：而没有质量文化和质量精神，再规范严格的质量管理也不能取得成效。 那么什么是质量文化? 它的内涵是什么? 目前国内外比较典型的观点有三类： 1 认为质量文化是一个企业在长期质量管理过程中形成的具有本企业特色的 管理思想和精神理念，持这一观点的人是把质量文化看作是一种质量精神文 化。 2 认为质量文化是企业全体员工为实现企业的质量发展目标而自觉遵循的一 条共同的价值观和信念，持这一观点的人是把质量文化看作是一种团队意 识。 3 认为质量文化是企业物质与精神两种文化结合的产物，这一观念体现了质量 的系统观。 第1 4 页 顺l j 论义6o 质量战略研究 从以上观念可以看出，质量文化既是企业的一种质量经营活动过程，又是调节企 业质量活动的一种方式；既是企业质量管理的职能，又是企业质量管理的成果；既是 企业发展的内容，又是企业发展的形式。由此，我们对质量文化的定义作如下概括性 表述： 质量文化，是指企业作为经济实体和竞争主体，其成员在组织促进企业物质和精 神生产过程中逐渐形成的活动方式的总和，是传播和使用企业独特质量价值观的方式 和成果。 4 2 2 质量文化的特征 质量文化既然是一种独特的文化，它必然带有一切文化都具备的特征，即精神性、 社会性、集合性、独特性和一致性。这是质量文化作为一种文化区别于企业的其他现 象或活动的主要特征。这是在研究质量文化的特征时首先必须明确的。研究质量文化 的特征，关键是要解释质量文化作为一种管理理念和经营观念，作为一种独特的文化 同其他文化的根本区别。 从文化角度看，质量文化具有以下基本特征： 实践性。每个企业的质量文化，都不是凭空产生或依靠空洞的说教就能够建设 起来的。它只能在质量管理和生产经营的实践过程中有目的地培养而成；同时，质量 文化又转过来指导、影响生产经营实践。因此，离开了实践过程，企业靠提几个口号、 轰轰烈烈的群众性运动或短期的质量意识教育来建设质量文化，是不可能的。 独特性。每个企业都有自己的历史、类型、性质、规模、心理背景、人员素质 等等因素。这些内在因素各不相同，因此在质量经营管理过程中，必然会形成具有本 企业特色的质量价值观、质量经营准则、质量经营作风、质量道德规范、质量方针目 标等等。因此，在建设质量文化过程中，一定要形成企业的质量个性特征。包括产品 和服务的个性，品牌、形象的个性，质量管理的个性。 可塑性。质量文化的形成，虽然受企业传统精神因素的影响，但也受到现实的 管理环境和管理过程的影响。而且，只要充分发挥能动性、创造性，积极倡导新的准 则、精神、道德和作风，就能对传统的精神因素择优汰劣，从而形成新的质量文化。 综合性。质量文化包括了价值观念、经营准则、道德规范、传统作风等等精神 因素。这些因素并不是单独在企业内发挥作用，而是经过综合的系统分析、加工。使 其融合成为个有机的整体，形成整体的质量文化意识。 从管理方面认识，一般认为质量文化的基本特征是： 第1 5 页 颇：卜论文 6 。质量战蝎研究 对质量管理本质的认识从单纯硬性的方法转变为软硬兼备，偏重于软的方法。 它认为，质量管理主要是一种对不同文化特征加以人为运用的艺术。这种认识大大突 破了传统质量管理控制理论的视野。 对质量管理核心的认识从“物”发展到“人”，从“个体”的人发展到“整体” 的人，从简单、片面、粗浅的人发展到复杂、全面、深刻的人。如果说“经济人”的 认识使人走进了质量管理的核心，那么质量文化则把人看成是“全面发展的文化人” 和市场经济机制中的“自主人”。从质量文化的理论来看，人已经不是被动的接受管 理，而是每个员工都身兼劳动者和管理者的双重义务。 质量文化的理论第一次突破了企业是纯粹创造利润的经济组织这传统观念。 质量经营理论中关于质量精神、质量道德、质量价值观与质量效益的辩证关系的论述 可以证明这一点。著名管理学者德鲁克指出：“利润和赢利固然是极为重要的，但赢 利性并不是工商企业活动的目的。”企业的目的必须存在于企业本身之外。事实上， 它存在于社会之中，因此企业是社会的一个机构。” 4 3 企业质量文化的测评 朱兰指出如果没有对质量文化的了解和认识就不可能获得深入和持久的质量水 平的改进和突破。质量文化是一种渗透在质量经营活动中的东西，这种文化内涵代表 的是企业的质量哲学，质量理念，共同的价值观，企业的奋发向上、不断追求质量第 一的精神。我们可以认为，质量是产品的生命和灵魂，文化是企业的生命和灵魂。 在实施6o 质量战略的过程中，不断对质量文化做出量化测评，以促进适宜的质 量文化氛围的形成，是十分必要的。质量文化是企业全体成员所共享的价值观和行为 方式，为了进行客观的度量，应该进行多角度多层面的测评，具体方法可见下面介绍 的3 6 0 一质量文化测评方法，认同程度和表现程度矩阵测评方法。 第】6 页 顺l 。论史6 。质量战略研究 4 3 1 3 6 0 * 质量文化测评表 o 表4 3 1 1 ：3 6 0 质量文化测评表 测评评分综 维度特征行为方式表述 ( 强) 一) 认同一) ( 弱) 台 倾听顾客的意见并以顾客完全满意为关注 焦点 不仅注重外部顾客，同时也注重对内部顾客 的满意度 顾客 承诺为顾客提供“零缺陷”产品与服务，激 发追求工作完美的热情 注重为顾客提供包括承诺在质量、价格和交 付时间上的改进 注重企业良期发展能力与远景目标的实现 通过持续改进实现企业利润的增长、成本的 下降 持续改进所有过程通过过程能力的提高， 追求高质量、低成本、冠交付期 质 企业认同质量是每一个人的责任，是每个人日常 量 生活中的一部分 文 消除部门间的障碍千隔阂，认同与褒扬团队 化 精神 注重使_ i = | 数据、信息和知识 认同减少过程波动与缺陷的意义与做法 尊重员工包括倾听他们的需求与愿望 调动员工主观能动性和革新精神 员工为员工能力的提高提供帮助和机会，使其不 断发挥潜力 认可与褒奖员_ 对质量改进的参与 注重对供应商的选择与管理 注重发展与合作伙伴的互利机会 伙伴 为合作伙伴的持续政进提供帮助与支持 为合作伙伴实现6o 质量水平提供帮助 社会注重社会责任和道德 5432i 企业应根据每一个维度特征对照行为方式表述的内容进行测评，并按照出强至 弱气一$ 分的原则进行打分，晟右一栏的各维度特征的综合得分由相应的测评评分相 加得到，通过相对直观的数字的反映，我们可以了解企业当前的质量文化氛围。 第】7 负 删i 。论文6o 质量战略毋f 究 4 3 2 认同程度和表现程度矩阵测评方法 行为是受价值观影响的，分析企业对6o 质量文化的认同程度与实际行为表现的 差异，可为6 。质量文化氛围形成提供指导，认同程度和表现程度矩阵测评方法即是 在此基础上提出的参与测评的主要是企业内部人员。采用l 一5 分的评分方法。 表4 ，3 ，2 】：认同程度和表现程度质量文化测评表 维 认同测评评分 综 表现测评评分 综 度特征 行为方式表述 我认为 合 我认为表现 合 重要一) 不重要符台一) 不符合 倾听顾客的意见，并以顾客完全满意为关 注焦点 不仅注重外部顾客，同时也注重对内部顾 顾 客的满意度 客 承诺为顾客提供“零缺陷”产品与服务， 激发追求工作完美的热情 注重为顾客提供包括承诺在质量、价格和 交付时间上的改进 注重企业长期发展能力与远景目标的实现 通过持续改进实现企业利润的增长、成本 的下降 特续改进所有过程通过过程能力的提高， 质 企 追求高质量、低成本、短交付期 认同质量是每一个人的责任，是每个人日 量 业 常生活中的一部分 文消除部门间的障碍和隔阂，认同与褒扬团 化队精神 注重使用数据、信息和知识 认同减少过程波动与缺陷的意义与做法 尊重员工，包括倾听他们的需求与愿望 员 调动员t 主观能动性和革新精神 为员工能力的提高提供帮助和机会，使其 工 不断发挥潜力 认可与褒奖员工对质量改进的参与 注重对供应商的选择与管理 伙注重发展与合作伙伴的互利机会 伴为合作伙伴的持续改进提供帮助与支持 为合作伙伴实现60 质量水平提供帮助 社 注重社会责任平【f 道德 会 5432l5 43 21 第1 8 页 坝i j 论文6 。质量战略研究 具体方法类同于3 6 0 质量文化测评方法 表4 3 2 2 ：认同程度和表现程度质量文化测评矩阵 ( 高)l i l 强质量文化- t - 认同程度l l 弱质量 ( 低) 文化 ( 低)表现程度( 高) 由表4 3 2 1 的认同程度和表现程度得分结合表4 3 2 2 可咀得知企业的质量文 化是强质量文化还是弱质量文化。 4 4 企业质量文化的建立 4 4 1 我国大多数企业的质量文化现状 我国大多数企业员工的现状是文化水平偏低，缺乏严格的培训，员工的思维是感 性的、经验的、封闭的、无序的。现代质量管理的方法遵循的是科学的精神，其基本 要求与准则是严谨的、精确的、开放的、系统的、理性的、规范的和负责任的。因此， 当外来方法导入之后，如不能很好地消化吸收、融入文化中去，这一导入的方法必然 以失败而告终。 4 4 260 质量文化应融合的价值观与发展思路 质量文化是企业质量体系运行的重要支柱。60 质量文化应融合以顾客为中心、 以人为本、协作、公正、全员参与等价值观，并结合企业特点形成自身的质量文化特 色。当前我们要侧重强化质量教育、规范管理、技术培训l 等工作。6 o 质量文化是企 业崇尚质量、追求卓越、适应顾客对质量要求的精神力量，它以柔眭的内控机制规范 和激励全体职工的质量行为。要保证企业按国际标准建立起来的质量体系持续有效的 运行，没有一个良好的质量文化环境是不可能实现的。建立和发展6 。质量文化，就 是要以“满足顾客需要”为价值准则，培养企业员工崇尚质量、注重质量、对顾客负 第1 9 页 琐i j 论文6o 质量战略研究 责的质量意识。 在6o 质量文化的氛围内，成员积极的学习和大量的反馈，会帮助团队成员不断 改进过程和绩效；在6o 质量文化中，员工被充分授权和信任，毫无担心和恐惧地工 作，如下图4 4 2 1 所示 4 4 360 质量文化的建立 我国企业在引进6o 质量战略时，可以在融合了这些价值观的基础之上，根据自 身特点形成适合实施60 质量战略的自己的质量文化。 当前要重点做好下列几方面的工作： 第一、大力开展质量教育，强化质量意识管理层要向员工反复灌输质量的 重要性。首先，质量教育要经常化、制度化，要特别注意向领导部门和 领导干部进行宣传教育，使他们普遍重视质量，在实际工作中贯彻质量 第一的原则。其次，要采用适当的方式传送和传播企业的价值观和信念。 其主要方式有三种：模范、文化网络、礼仪和庆典。模范是企业的先进 典型，他们传播文化并影响行为，他们被看作企业价值观和信念的化身； 文化网络是指传播企业质量发展历史的载体，包括建筑物、设备、记录 文字等资料；礼仪和庆典则通过活动反映价值观和信念。第三，开展质 量教育要注意针对性，对不同人员的岗位特点，要提出不同的要求。重 视并加强质量文化教育。提高员工的综合素质，培育企业质量精神。由 于质量是企业各项工作的综合反映，质量好坏与企业每个员工的工作质 第2 0 页 硕j ：论文6o 质量战略研究 量有直接关系。所以美国企业家认为，对员工的教育是企业最有效的投 资，质量教育是质量文化的关键。 第二、培育企业质量制度文化。要将质量文化贯穿于各项具体政策之中，形成 一套系统完善的质量法规，使这种全新的价值观，在企业各种规章制度 中予以体现。通过规章制度的实施，使质量文化根植于日常管理，落脚 于具体实践，形成企业质量决策，成为广大员工具体行动的管理基础和 保证体系，推进企业产品质量的提高与稳定。坚持从严管理和一切遵照 程序规范的管理风格。质量体系及各项要素一旦被文件规定，就应该严 格执行。在贯彻质量体系文件时必须严格培训、严格考核、严格审核、 严格管理。所有不遵守程序的工作和作业，均应视为不合格而必须予以 纠正。 第三、强化培训，培养敬业精神，倡导“第一次就把工作做好”的工作态度。 应该把质量体系文件的要求正式纳入员工培训的内容，并作为人员资格 认定的必需内容。在员工考核和技术评定时，应评价其遵照程序进行规 范化工作的能力特别应把“第一次就把工作做好”作为对员工的基本 要求。 第四、企业的各级领导者尤其是最高领导者应成为6o 质量战略实施的倡导者 和坚定不移的支持者。领导者的行为直接影响到6o 质量战略是否能真正 得到实施，而不是仅仅局限于喊喊口号提提要求上。6 口质量战略作为 一项需求型战略，也只有在领导者高度认可的情况下才能得到实施。 第五、把企业的产品、工程、服务质量决定企业生死存亡的观念融入员工的头 脑之中，形成一种共同的价值观念来规范整个企业的经营行为。在此基 础上建立起质量和效益相统一的企业运行机制，以超越型质量文化赢得 市场。 第六、在企业整体经营过程的诸环节中，要把追求第一流的产品作为企业的质 量目标，满足顾客的最大需求。 第2 l 页 颂| ：论史