（工商管理专业论文）我国企业预算管理及其业绩评价体系的研究——以恒远公司为例.pdf

摘要 摘要 预算管理已经成为西方国家一项比较成熟的现代企业管理控制 制度。我国的企业也于本世纪初逐渐接受这一理念，越来越多的企业 开始试行这一模式，但是目前许多公司实施全面预算管理的效果并不 明显，全面预算失效的个案也不少，究其原因是公司在实施全面预算 管理中存在一些问题。例如，全面预算缺乏公司战略和发展规划的指 导，预算目标短期化；预算松弛造成公司资源分配的不合理性：预算 制定的流程和基础不当，导致预算指标缺乏客观性，执行难度较大； 预算管理过程中缺乏有效的考核奖惩机制等。笔者认为，在全面预算 管理的循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在预算管理制度 中发挥着重要的作用，因此研究业绩考评的方法对预算管理制度的完 善是非常有意义的。本文拟从缺乏有效的考核奖惩机制这导致全面 预算管理失效的原因方面入手，研究如何完善企业业绩评价指标体 系，从而确保企业全面预算管理的成功。 本文采用案例分析的方法，运用管理学、会计学和人力资源管理 的相关理论，结合本人工作单位一恒远公司的具体实际，运用对比、 举例、归纳等具体方法，对预算管理的理论、国内企业预算管理的实 践以及恒远公司预算管理的现状进行比较具体的分析，为恒远公司设 计了基于平衡计分卡的业绩评价的方法，从而修正目前用单一预算指 标进行考核所带来的弊端，弥补整个预算管理循环中存在的不足，确 保预算管理在企业中更有效的推行，达到预算管理兼具控制、激励、 评价等功能的目的。 关键字：预算管理业绩考核平衡计分卡 北京交通火学硕士学位论文 a b s t i - a c t b u d g e tm a n a g e m e n th a sb e c l nak i n do fm a t u r e ds y s t e mi nw e s t e m c o u n t r i e s m t h o u 9 1 lt h ei d c ao f b u d g e tm 锄a g c m e n t b e g 蛆t ob ea d o p t e d b yd o m e s t i ce n t e r p r i s e si ne a r l y2 1 s tc c n t u r ya n dh a sb e e nc o n d u c t e di n t 0 m o r ea 玎dm ec o m p a n i e sa sw e l l ，i td o e s n tw o r ka se f f c c t i v e l ya s e x p e c t e d ，w i t hl o t so ff a i l e dc 弱e s t h o s ef a i l sw e r ec a u s e db yt h e p m b l e m sl y i i l gi nt h ci m p l e m e n t a t i o no fo v e m ub u d g e tm a n a g c m e n ta s l a c ko fg u i d 柚c eo fs t r a t c g y 壮dd c v e l 叩m e n tp l 柚，l a c ko fl o n g t e 砷 d c v c l o p 哪e t 伽g e 协，t h eu n r e a s o 丑a b l ed j s n j b u t i o no fr c s o u r c e sc a u s e db y l o o s e nb u d g e t ，t 1 1 ei i n p r o p e rf o u n d a t i o n s 锄dp 嘲sf o rt h es e t t i n go f b u d g c tp l a nt h tl d st 0l h el a c ko fo b j 鲥i v i t i e so ft l l cb u d g c tt a r g e t s 柚d t h ed i f f i c u n i c so fi m p l e m e n t a t i o n ，l a c ko fc v a l u a t i o ns y s t 锄s 姐ds oo n i l l m ec i r c i eo f b u d g e tm 柚a g c m 蛐t ，p e r f b n n 姐c ee v a j u a t i o ni sc o n s i d e r c dt o b e e np l a y i n ga k e y c 0 皿c c t i n gm l eb e 柳e c nt h cp r c i 矧蜘g 锄dt h e f b l l o w i n g s 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管理控制模式已经越来越被人们认可和接受，至今全面预算管理已经 成为兼具控制、激励、评价等功能的一项综合贯彻企业战略经营方针 的管理控制机构，处于企业内部控制系统的核心地位。据8 0 年代一 项对美国4 0 0 家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的美国大型 公司都运用了预算这一方法。如今，预算管理已经成为西方国家一项 比较成熟的现代企业管理控制制度。我国的企业也于本世纪初逐渐接 受这理念，越来越多的企业开始试行这一模式。 虽然全面预算管理有利于公司长期稳定的发展，但是，目前许多 公司实施全面预算管理的效果并不明显，全面预算失效的个案也不 少，究其原因是公司在实施全面预算管理中存在一些问题。例如，全 面预算缺乏公司战略和发展规划的指导，预算目标短期化；预算松弛 造成公司资源分配的不合理性：预算制定的流程和基础不当，导致预 算指标缺乏客观性，执行难度较大；预算管理过程中缺乏有效的考核 奖惩机制等。笔者认为，在全面预算管理循环中，业绩评价处于承上 启下的关键环节，在预算管理制度中发挥着重要的作用，但是有相当 多的公司在全面预算管理的过程中业绩评价环节上出现了问题，原因 就是考核奖惩制度不合理，导致业绩评价不公平、不客观，从而挫伤 各职能部门和员工的积极性，使他们不认同全面预算管理，最终导致 全面预算管理失败。本文拟从缺乏有效的考核奖惩机制这一导致全面 预算管理失效的原因方面入手，研究如何完善企业预算业绩评价指标 体系，从而确保企业全面预算管理的成功。 1 2 国外研究现状 虽然预算管理已有近百年的历史，但由于它对组织的影响广泛而 北京交通大学硕士学位论文 深远，因而始终是管理会计研究的热点问题，即使在新的管理控制方 法相继出现的2 0 世纪9 0 年代也不例外。据统计，在北美六大权威会 计杂志1 9 9 0 年到1 9 9 6 年七年间发表的有关管理会计的1 5 2 篇文章中， 研究预算问题的文章法共计2 1 篇，仅次于最多的研究激励问题。 近年来国外文献对预算问题的研究主要分为两类：一类是对预算 基础理论的研究，根据研究方法又可分为两种，一种是运用规范研究 方法以代理理论、组织行为理论为基础研究如何设计能够促进组织绩 效最大化的预算系统，如参与制预算程序( p 对t i c i p 砒i v eb u d g e t i n g ) 及 以预算为基础的激励机制设计问题等；一种是运用实证方法检查预算 系统各要素对组织交流、学习、员工态度、业绩等方面的实际影响等。 另一类是对预算方法的研究，人们都认识到了传统预算与当前组织环 境的不适应，但如何解决，意见各不相同，一些致力于在预算管理的 框架内改进预算方法的研究，而另外一些人则主张改变预算的功能和 框架，整合管理控制方法，超越预算控制。 预算管理在美国、日本、西欧等市场经济发达的国家应用极为普 遍，学者们对预算管理的研究也日趋成熟。安东尼、戈文达杨在管 理控制系统一书中指出“预算管理是企业实现管理控制与评价分部 经理计划分部经营，而后按计划运行能力的有效方法”。在日本则把 预算管理看作是将计划与控制有机结合的综合性利益管理手段，小林 健吾在企业预算管理一书中指出“预算管理是为了满足近代分权 管理组织的普及所引起的统台化的必要性，由最高管理经营阶层把管 理者的活动加以统合，使其迈向企业的目标。因而为了实现集权管理 所采取的综合性管理手段”。 但就在人们为企业预算管理叫好的同时，也出现了些反对的声 音。在理论界，1 9 9 0 年美国财富杂志发表了一篇名为为什么进 行预算对企业有害的文章，该文否定了预算管理的控制功能。管理 大师杰克韦尔奇也提出“超越预算”的观点，他认为“预算是美国 公司发展的一大障碍，应该彻底放弃预算”，“预算根本不应该存在， 制定预算就等于低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为 每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。”在实务界，很多企业领 导人意识到：固定的年度计划和预算将阻碍企业对外部环境做出及时 的反应，从而窒息创新。更有人认为，预算这种命令控制式的管理规 引言 则会形成阻碍员工创新的企业文化，从而导致组织老化。“超越预算” 模式和理念也代表了现代企业管理者们的呼声，可以晚也显示了现代 企业管理控制的一种发展趋势，它并不是全盘否定预算管理。因此， 在现阶段研究全面预算管理是非常有必要的。 1 3 国内研究现状 近几年来，我国会计界也热衷于预算管理的研究，研究密切联系 我国企业的现实环境，对国外传统预算管理进行了富有中国特色的发 展和创新，如根据我国企业治理结构下的游戏规则，预算管理一定是 全面、全程和全员的管理等富有新意的观点。但是到目前为止，我国 管理会计、管理控制和战略管理的专著和教材还以传统预算管理的内 容为主，缺乏对于国内外最新预算管理研究成果和实践经验的关注。 根据笔者查阅资料的情况来看，我国对企业预算管理的研究主要 有以下三个方面： 一是确立预算管理的理念，使其在企业内形成一致的认同。例如 确立以企业战略为基础的理念，确立全方位、全过程、全员参与的“全 面预算”的理念，确立不同发展时期预算侧重点不同的理念等等。 二是对预算方法的研究。从传统的固定预算法、定期预算法和增 量调整预算法，到目前使用的弹性预算法、零基预算法、滚动预算法 和概率预算法，理论界对其优缺点和适用性进行了对比分析。 三是对预算管理在企业中顺利实施的指导性研究，例如预算管理 体系的构建，预算管理组织机构的设立，以及对预算的监督与控制等。 总的来说，我国预算管理的理论界一直着力于在借鉴国外研究成果的 基础上寻求适合我国企业的具体方法，寻求一条具有中国特色的预算 管理之路。 1 4 研究方法和本文结构 本文采用案例分析法，运用管理学、会计学和人力资源管理的相 关理论，结合本人所在工作单位一叵远公司的实际，运用对比、举例、 北京交通大学硕士学位论文 归纳等具体方法，对预算管理的理论、国内企业预算管理的实践以及 恒远公司预算管理的现状进行比较具体的分析，为恒远公司设计以平 衡计分卡作为企业预算考评的方法，从而修e 目前用单一预算指标进 行考核所带来的弊端。 本文将从导致企业预算管理失效的四个重要原因入手( 详见第二 部分) ，针对案例企业缺乏有效的考核奖惩机制的问题，以卡普兰教 授的“平衡计分卡”原理为指导，讨论完善企业预算业绩评价指标体 系，进行财务、战略、非财务和市场四个方面的综合评价，从而确保 企业全面预算管理的成功。 预算管理失效 的原因 分析恒远公司 的预算管理 缺乏有效的考核奖惩机制 解决办法：平 衡计分卡 图1 1 本文逻辑结构图 4 我国企业预算管理与业绩评价体系 2 我国企业预算管理与业绩评价体系 2 1 我国企业预算管理现状与原因分析 2 1 。1 我国企业预算管理现状 国内企业目前正在大面积的推广企业全面预算管理制度，一部分 企业已经率先走出这一步，并且运用预算管理取得了显著的成绩，如 邯钢集团、山东乐华集团、上海汽车工业集团等。然而就总体来说， 实施的结果并不都是很理想。具体原因就在于许多企业将预算作为一 种形式，将实旋全面预算作为一种运动式的改革，而没有深入的分析 找到这种管理制度与企业的契合点。以下是一项问卷调查的数据，据 调查显示目前国内企业在实施全面预算管理过程中出现的主要问题 有： ( 1 ) 领导重视不够 据调查，在7 5 家样本企业中，有1 2 的企业认为领导对实旅预 算管理不支持，实际情况应该超出这个比例，因为“调查问卷是指定 由总会计师或相当于总会计师职务的主管领导来填写的，领导们一般 不太敢承认自己不重视”( 韦德洪，2 0 0 4 ) 。领导不重视是企业无法实 施全面预算管理或实施不好全面预算管理的主要障碍。 ( 2 ) 员工认识不足 在实施全面预算管理的企业中，很多企业认为由于员工素质不 高，导致无法作好全面预算管理；没有实旋全面预算管理的企业表示 不知道如何进行全面预算管理。 ( 3 ) 部门支持和配合问题 在全部样本企业中，有3 8 6 7 的企业认为各职能部门对全面预 算管理的认识不统一，在推行全面预算管理的过程中，难以取得各个 职能部门的支持和配合。 ( 4 ) 机构设置不全 预算目标的实现必须建立在完善的预算管理组织机构的基础上， 北京交通人学硕士学位论文 但是我国很多企业仍以财务为核心进行预算编制工作，但是财务部不 是最高的权力机构，也不负责组织和协调工作。 ( 5 ) 编制方法落后 据一项问卷调查显示：在我国约5 0 以上的企业采用的是固定 预算法，而被理论界认为比较先进、比较科学的概率预算法和滚动预 算法，在实践中被采用的比率最低。 ( 6 ) 监督控制不力 在实施了全面预算管理和仅仅实施了财务收支预算管理的7 2 家 样本企业中，有4 6 家样本企业表示对预算执行过程进行了严格的监 督，有2 6 家样本企业表示对预算执行过程没有进行严格的监督。对 预算执行过程进行严格监督的企业比例不高，超过三分之一的企业对 预算执行过程的监督问题还没有给予应有的重视。 ( 7 ) 考核评价不严 部分企业没有做到对预算执行结果进行严格考核并且把考核结 果同员工的经济利益密切挂钩。对预算执行结果进行严格考核并把考 核结果通员工的经济利益密切挂钩的企业比例不高，近三分之一的企 业对预算执行结果的考核还不引起重视。 ( 8 ) 管理难度大、成效小 很多企业认为由于市场可变因素太多而使预算难以准确，更无法 使预算管理的作用和效果得到应有的发挥。而且预算管理在促使员工 薪酬合理、提高员工劳动积极性、考核员工工作业绩方面的成效并不 显著。 ( 9 ) 注重预算的控制效果，忽略激励作用 很多企业注重预算的控制效果，包括事前、事中和事后的控制， 但是对预算的激励作用尚不够重视。而实际上，考核和奖惩措施落实 不到位已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。在企业 预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人时，被考核方过 多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考 核方则常常掺杂太重的个人情感去评价被考核方；或者考核后没有配 套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指 标约束作用的丧失，可能便整个预算工作名存实亡。 6 我国企业预算管理与业绩评价体系 2 1 2 我国企业预算管理失效的原因分析 虽然全面预算管理有利于公司长期稳定的发展，但是，目前许多 公司实施全面预算管理的效果并不明显，全面预算失败的个案也不 少，究其原因是公司在实施全面预算管理中存在以下问题： f 1 1 缺乏公司战略和发展规划的指导，预算目标短期化 据有关调查表明，6 0 的企业组织没有把预算与企业战略有机结 合起来，6 6 的首席执行官( c e o ) 读者认为他们的预算取决于 企业的政策而不是战略。许多公司并没有认识到战略的重要性，公司 战略目标的确定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育 和公司远景预测止步不前。在没有公司战略的环境中编制预算就会重 视短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标衔接性差， 全面预算管理常常处于本末倒置的状态，这样的预算管理难以取得预 期的效果。 预算与战略脱节，有其内在的原因：一是全面预算管理体系侧重 于财务目标的预算和控制，一旦财务目标或其他关键指标被给定，其 他指标都可以逐步推演出来。因此，从方法上看预算本身不需要与战 略接口，预算与战略没有天然的纽带联系。如果硬要预算与战略联系 起来，那是人为加上去的，那么就需要有刚性的结构、流程和制度安 排作保证，否则，预算仍然可以成为“自由作品”。二是全面预算管 理体系侧重于结果的预算和控制，对结果后面的动因并不关注，注重 的是满足指标之间的勾稽关系，这自然也不需要去关注战略。虽然全 面预算管理理论上强调预算与战略的联系，但也只是说要围绕战略目 标，其实也就是财务目标方面要以战略指标为导向，在实际操作中缺 乏制度与流程的保证，并不能将战略转化为内部活动和过程。 ( 2 ) 预算松弛，给公司经营带来诸多不利 预算松弛表现为蓄意夸大业务活动预计耗用资源量及作业难度 或蓄意压缩业务活动的预计产出水平。产生预算松弛的诱因或是通过 压低产出预算指标，使实际业绩增大，谋取较高的奖励性报酬，争取 升迁机会；或是通过编制有足够弹性的预算指标，防止经营的不确定 性导致无法完成预算的风险；或是通过提高资源耗用预算目标，争夺 7 北京交通大学硕十学位论文 有限的稀缺资源，降低本部门完成全面预算指标的难度。无论何种形 式的预算松弛，都将对公司的经营产生不利。表现在： 其一，预算松弛的存在使公司的稀缺资源过多的流向制造预算松 弛的部门，造成资源的不合理分配。 其二，预算松弛使各部门之间传递的信息有很大的水分，导致公 司内部各部门缺乏相互信任。同时失真的内部信息在公司内部传递 时，误导决策部门决策失误。 其三，松弛的预算使控制标准过宽，妨碍全面预算差异分析，掩 盖了公司经营中存在的问题。 其四，预算松弛使表现出来的业绩虚增、缺乏客观、公正性。同 时采用基于完成全面预算目标的激励方案时，公司为预算松弛这种 “数字魔术”付酬，激励的效果适褥其反。 ( 3 ) 预算制定的流程、基础不当，预算难以执行 计划经济时期通常是由上级部门确定总预算指标的总量，然后通 过层层分解，落实到各个职能部门。这种“自上而下”的全面预算制 定流程能够使公司经营目标直接体现到预算指标中，强化了全面预算 的强制性和权威性，但是这种全面预算制定流程在上级对基层信息掌 握有限的情况下，容易出现编制的全面预算指标脱离实际，使预算难 以发挥其计划、协调和控制作用。很多公司以历史指标值和过去的经 济活动情况为基础，确定未来的全面预算指标，没有认真地对公司未 来经济活动作评估。在公司及各部门的经济活动和公司所处市场情况 变化不大时，这种制定全面预算的基础尚可接受。在公司及各部门的 经济活动和公司所处的市场情况变化较大时，以历史数据为基础编制 的全面预算，会使预算指标缺乏客观性，难以反映实际，评刿未来。 以此为基础编制的全面预算，执行起来的难度很大。 ( 4 ) 预算管理过程中缺乏有效的考核奖惩机制 在预算管理过程中，有相当多的公司在业绩评价的环节上出现问 题。其主要原因就是考核奖惩制度不合理，导致业绩评价不公平，不 客观，从而挫伤各职能部门和员工的积极性，使他们不认同全面预算 管理，最终导致全面预算管理失败。在预算管理的过程中，以全面预 算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，责 任主体过多地强调客观因素和外部因素对业务活动绩效地负面影响， 我国企业预算管理与业绩评价体系 故意回避主观方面和因自身管理方面的原因，考核方则常常掺杂太重 的个人感情去评判责任主体，使考核过程在“有色眼镜”下进行。另 外，有些公司考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励惩罚机制， 考核工作流于形式，长此下去，使全面预算指标约束作用丧失，最终 导致全面预算管理工作名存实亡。 2 2 业绩评价体系 2 2 1 西方企业业绩评价的发展史 西方企业业绩评价的发展史大致可划分为三个时期：成本业绩评 价时期，财务业绩评价时期和业绩评价综合指标的创新时期。 ( 1 ) 成本业绩评价时期 早期的成本思想是一种很简单的将本求利的思想，成本计算也是 一种简单的以盈利为目的计算。这一阶段的业绩评价指标就是成本， 诸如每码成本、每磅成本、每公里成本等。这种业绩评价指标带有统 计的性质。随着资本主义商品经济的产生和发展，简单的以计算盈利 为目的的成本思想已经逐步被如何提高生产效率，以便尽可能多地获 取利润的思想所取代，于是出现了较为复杂的成本计划和业绩评价方 法。1 9 11 年美国会计工作者设计了最早韵标准成本制度，标准成本和 差异分析制度的建立，使人们的成本观念从被动的事后分析转变为积 极主动的事前预算和事中控制，达到了成本管理的目的。成本控制状 况即标准成本的执行和差异分析结果成为该时期企业业绩评价的主 要指标。 ( 2 ) 财务业绩评价时期 到了2 0 世纪初，资本主义市场经济进入了稳步发展时期，企业 组织结构由单一性发展为综合的多部门性。杜邦公司首先设计出了管 理这种新型企业的综合的财务指标体系，其核心为投资报酬率，该指 标又可被分解为销售利润率和资产周转率。自此，以投资报酬率为核 心的财务指标体系几乎一直占据着企业业绩评价的主导地位。2 0 实际 7 0 年代m e l n n e s 对3 0 家美国跨国公司1 9 7 1 年的业绩评价进行分析 9 北京交通大学颐十学位论文 后发现最常用的业绩评价指标为投资报酬率，评价标准主要是预算 比较和历史比较。p e r s e n 和l e z z 迢1 9 7 9 年对4 0 0 家跨国公司的调查表 明，常用的j 世绩评价指标还有销售利润率、每股收益率、现金流量和 内部报酬率等。2 0 世纪8 0 年代以后，企业业绩评价出现了以财务指 标为主、非财务指标为辅的趋势。许多公司认识到过分强调短期财务 业绩常使企业在竞争中处于不利地位，于是像顾客满意程度、产品生 产周期等非财务指标受到重视，但经营者的报酬还是依据财务业绩而 不是工作质量业绩。 ( 3 ) 业绩评价指标体系的创新时期 2 0 世纪9 0 年代以后，企业经营环境发生了巨大的变化。企业的 生存和发展必须有战略来支持，为了实现战略目标，企业需要形成和 保持核心竞争优势，这是由多方面因素决定的，所有影响企业战略的 重要因素都应在业绩评价指标体系中体现。许多公司认识到新的公司 战略和竞争环境需要新的业绩评估系统，一些公司已经把客户满意 度、质量、市场份额和人力资源纳入公司的正式评估系统。公司将开 始通过从客户那里直接收集数据以更直接评估客户保有率、市场份 额、客户眼里的商品和服务价值等来评价自己的经营业绩。近1 0 年 来，出现了一些各具特色的以非财务指标为主的综合业绩评价系统， 例如，霍尔的四尺度( 质量、作业时间、资源利用和人力资源开发) 、 卡普兰和诺顿的平衡计分卡以及克罗斯和林奇的等级制度( 业绩金字 塔) 等。 2 。2 2 我国企业业绩评价体系的发展历程 在新中国企业业绩评价理论与实践的历史演进过程中，曾出现过 三次重大变革：第一次变革是1 9 9 3 年财政部出台的企业财务通则 所设计的一套财务业绩评价体系；第二次变革是1 9 9 5 年财政部制定 的企业经济效益评价指标体系( 试行) ；第三次变革则是1 9 9 9 年 由财政部等四部委联合颁布实施的国有资本金绩效评价规则指标 体系( 并于2 0 0 2 年3 月进行了修订) 。 这三次变革将我国企业业绩评价指标体系的发展分为各具特色 l o 我国企业预算管理与业绩评价体系 的四个时期；可以用下图加以说明 毒主淼i 9 3 凶 业绩评价主要是财务业绩评价。评 年) 函磁 价内容主要包括资产、成本和利润 企业财务通则 r 三方面内容。带有明显的计划管理 特征。 n 第二次变革( 1 9 9 5 业绩评价指标体系由8 项纽成，分 年)圈赢 别从偿债能力、营运能力和获利能 企业经济效益评 矿 力三方面对企业业绩进行评价。仍 价指标体系( 试 有计划管理的痕迹。 行) 图2 1 我国企业业绩评价的实践历程 ( 1 ) 建国后至企业财务通则出台前的企业业绩评价 北京交通大学硕士学位论文 新中国成立后，经过三年国民经济的恢复时期，进入大规模经济 建设的“一五”时期，国家对整个国民经济实行严格的汁划管理，由 此形成了一套与计划管理相适应的国营企业财务管理体系，这一体系 以资产管理、成本管理和利润管理为主要内容，以计划控制为基本环 节。与之相适应，“一五”时期企业财务业绩评价指标就主要包括资 产、成本和利润三方面的内容。评价指标体系主要由固定资产产值率、 定额流动资金周转天数、可比产品成本降低率、利润总额完成率、销 售成本利润率、销售利润率、资金利润率等组成。 从5 0 年代至9 0 年代企业财务通则出台前，企业财务指标体 系基本上沿袭了“一五”时期的评价指标体系。国家考核指标长期以 资金、成本、利润为重点，如1 9 7 5 年国家拟订了“工业企业八项经 济技术考核指标”，这八项指标包括产品质量、品种、质量、原材料 燃料动力消耗、流动资金、成本、利润和劳动生产率。这与计划经济 体制下国家对企业的管理与业绩考核要求相适应。因为在计划经济体 制下，企业所需的经营资金完全由国家财政拨款解决，国家对企业经 营业绩考核的重点是放在资金运用的效率、成本的降低和上缴利税的 情况。尽管在此期间，企业的财务业绩评价指标体系随着计划经济体 制向市场经济体制的逐步转变也在发生变化，但始终带有计划管理的 特征。例如，1 9 9 1 年中央工作会议要将经济工作的重点转移到调整机 构和提高经济效益上来，防止片面追求产值和速度，忽视经济效益的 现象。同时提出在工业企业的考核上要淡化产值指标，强化效益指标。 为了贯彻中央精神，国家计委、国务院生产办和国家统计局在1 9 9 2 年提出6 项考核工业企业经济效益的指标，包括产品销售率、资金利 税率、成本费用利润率、全员劳动生产率、资金周转率、净资产奉。 这些指标的设置都是为适应国家管理国有企业而作出的局部调整，其 基本框架并没有发生实质性变化。 ( 2 ) 企业财务通则出台后至企业经济效益评价指标体系( 试 行) 出台前的企业业绩评价 进入9 0 年代后，计划经济逐步被市场经济所取代，原有的适应 于计划经济体制下的较单一的企业财务业绩评价指标体系已不能适 应市场经济对企业财务业绩评价的要求。企业财务通则就是在这 种时代背景下于1 9 9 3 年7 月颁布实麓的。也正是这个新型的财务制 1 2 我国企业预算管理与业绩评价体系 度为企业财务业绩评价体系绘制了新的蓝图。以财政部长发布实施的 企业财务通则规定：企业业绩评价指标体系由8 项指标组成，这 8 项指标分别为资产负债率、流动比率、速冻比率、应收帐款周转率、 存货周转率、资本金利润率、销售利税率、成本费用利润率等，分别 从偿债能力、营运能力和获利能力三方面对企业业绩进行全面综合的 评价。企业财务通则的颁布实施，有利于企业财务管理向着科学 化的方向发展，有利于政府及债权人对企业经营状况的评价。 该套财务业绩评价指标体系与原有的财务业绩评价指标体系相 比，有了很大的改进，主要体现在：第一，在指标体系设计上能以市 场经济发展规律的要求作为指导思想，评价指标体系集中于企业的偿 债能力、营运能力和盈利能力的评价。第二，新的业绩评价指标体系 通过对偿债能力( 如债务是否是安全的) 、营运能力( 如销售是否顺 畅，资金周转是否顺利) 和获利能力等方面的分析，并采用实际同标 准值、实际同临界值的比较方法，对企业的财务经营业绩进行客观的 评价。第三，评价指标体系运用的目的在于对企业业绩从各个方面进 行综合客观的评价，使投资者、债权人及社会各界能较客观地了解企 业，而不是单纯为政府部门把握企业的生产经营状况和企业的努力程 度服务。 然而，企业财务通则规定的财务业绩评价指标体系也在一定 程度上受到传统财务管理模式的影响，该套财务业绩评价指标体系仍 然带有计划经济体制的痕迹，不能很好的适应我国经济体制改革深化 和政府职能转变的需要，如在评价指标体系设置中仍侧重政府部门管 理的需要，这在反映盈利能力的销售利税率等指标上体现的尤为明 显。另外，没有充分体现投资者要求以及企业综合经济效益提高的要 求。 ( 3 ) 企业经济效益评价指标体系( 试行) 出台后至国有资 本金绩效评价规则出台前的企业业绩评价 1 9 9 3 年1 1 月党的十四届三中全会通过的关于建立社会主义市 场经济体制若干问题的决定强调，建立与市场经济相适应的产权清 晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。根据该要求， 财政部在反复研究和论证的基础上，与1 9 9 5 年制定和颁发了企业 经济效益评价指标体系( 试行) 的通知。这套指标由销售利润率、 北京交通大学硕士学位论文 总资产报酬率、资本收益率、资本保值增值率、资产负债率、流动比 率、应收帐款周转率、存货周转率、社会贡献率、社会累积率等l o 项指标组成。 企业经济效益评价指标体系l 试行) 与企业财务通则规 定的指标相比，具有如下两个方面的特点：首先，新的评价指标体系 参照了国际上通行的指标体系设置方法，使中国特色与国际惯例相结 合。其次，新的评价指标体系从企业投资者、债权人以及企业对社会 贡献三个方面较综合的评价企业的经营业绩。 ( 4 ) 国有资本金绩效评价规则出台后的企业业绩评价 已有的企业业绩评价体系建立在传统会计数据的基础上，仅重视 财务层面，忽视了非财务层面因素在当今竞争激烈的环境中对企业的 生产经营起着越来越重要的作用，因此，企业业绩评价体系需要引入 非财务层面的评价内容。此外，传统的只注重反映过去活动结果的财 务业绩评价体系极易导致企业急功近利，在短期业绩方面投资过多， 甚至削减长期的价值刨造方面的投资，以至削弱了企业创造未来价值 的能力。在这种情况下，财政部等四部委于1 9 9 9 年6 月1 日联合引 发了国有资本金绩效评价规则及其操作细则，对国有企业的业绩 评价进行了重新规范，重点是评价企业财务效益状况、资产运营状况、 偿债能力状况和发展能力状况四项内容，以全面反映企业生产经营状 况和经营者的业绩。对这四项内容的评价则由基本指标、修正指标和 专家评议指标三个层次，共计3 2 项指标构成，初步形成了财务指标 和非财务指标相结合的业绩指标评价体系。经过三年多的试行，财政 部等四部委又根据规则在实践中暴露的一些问题进行了修订，将 原来的3 2 项评价指标调整为2 8 项，并于2 0 0 2 年3 月重新颁布了企 业绩效评价操作细则( 修订) 。修订后的规则在评价方法的合理 性和实用性上都有了很大的改善。 2 3 预算考评和业绩评价关系的再认识 预算考评作为企业预算管理运行体系模块之一，是对预算执行效 果的认可过程，是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果 我国企业预算管理与业绩评价体系 进行的考核和评价，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束 形式。 预算考评具有两层含义：一是对组织经营业绩的评价，它是完善 并优化整个预算管理系统的有效措旋；二是对预算执行者的考核及其 业绩的评价，它是实现预算约束与激励作用的必要措施。 业绩评价，是指将实际业绩与其他标准，如前期业绩、预算和外 部基准尺度进行比较，将不同系列的数据相联系，如经营数据和财务 数据，对功能或运行业绩进行评价。就评价客体而言，企业业绩评价 分为三个层面：公司整体层面、部门层面和员工个体层面。因此，从 构成内容和实现目的看，预算考评同以预算为基准的业绩评价应是统 一涵义，两者都可以成为企业薪酬系统确定组织和个人报酬和奖励的 基础。 从上述国内外业绩评价的发展新趋势中可以发现预算考评在业 绩评价中的地位将逐渐下降，这是由预算本身的特点所决定的：首先， 预算指标以财务指标为主，而目前业绩评价标准主要是更加注重非财 务指标，如顾客、员工、内部流程等方面，即使是全面那预算也是无 法囊括的；其次，预算目标也就是评价标准是相对固定的，而随著环 境的不确定性增加、竞争臼益激烈，实际业绩超出预算目标多少已经 失去了原有的意义，更为重要的是实际业绩相对于竞争对手如何。因 此，在以财务指标为核心的业绩评价阶段，预算指标与企业的业绩评 价指标相差无几，预算考评尤其是全面预算考评在一定程度上能够替 代业绩评价，显得尤为重要，但是当业绩评价发展到如今的综合指标 和相对标准的评价阶段之后，预算考评与业绩评价的相关性就越来越 低了，预算考评在行为控制和激励方面的作用也就减弱了。因此在实 践中，很多公司为了消除以预算为基础的评价带来的一系列问题，已 将预算目标的实现状况与奖金分配分离，如英国b p 公司的奖金计划 直接取决于与竞争对手的相对业绩，又如在b o i e a l j s 公司，预测、计 划与目标设定与业绩管理相分离，该公司用杠杆法设置长短期目标， 一般是通过每个季度购买咨询公司的调查报告来更新杠杆数据。 ：e 京交通大学砸士学位论文 3 恒远公司预算管理的分析 3 1 公司背景 3 1 1 恒远公司概况 恒远信息公司成立于1 9 9 0 年，主要致力于信息技术产品和通讯 技术产品的开发、生产、分销、集成、咨询和服务，具有完善的全国 性分销网络。恒远信息的主要业务划分为三大业务方向，包括软件、 通用i t 、网络存储与系统集成。 在软件方面，制造业信息化相关软件产品的开发和销售一直是公 司的主要发展方向之一。公司先后推出了计算机辅助工岂软件 ( h m c a p p ) 、数据管理系统、电气计笋机辅助设计软件等系列产品， 并成为国内主要制造业信息化软件供应商之。拥有自主知识产权的 其他行业应用软件在业界也倍受推崇，可视化装饰设训软件v i d 2 0 0 0 被国内多家著名学府指定为教学培训专用软件，虚拟现实( v r ) 软件、 有线电视管理系统和恒远c r m 软件在国内拄术上处于领先水平，g p s 系统在国内拥有广泛的客户基础。此外，公司还被多家在国际享有盛 名的软件供应商确定为中国地区总代理：如美国a u t o d e s k 、m s c 、 p a 山t r a c e 、i n t e r a c t 等公司。恒远软件技术公司始终立足于将国外优秀 软件与自主开发软件相结合，为中国各行业用户提供完整的企业信息 化解决方案。 在通用i t 方面，主要从事代理分销业务，恒远目前是a s k 、 c a n o n 、c o n t e x 、i n f o c u s 、l e x m a r k 。m i c r o t e k 、n e c 、p h i l i p s 、w a c o m 等几十家国际著名公司在国内的总代理或增值代理商。通过良好的运 作和与国内近干家台作伙伴的合作，恒远公司代理的p h i i i p s 大屏幕显 示器、c o n t e x 扫描仪等产品几年来连续占据中国市场第一的位置，独 家代理的a s k 投影机在国内僳持在前三名的位置。在显示科技业务 方面同时明提供投影工程的设计、安装、调试一条龙服务，在国内被 方面同时可提供投影工程的设计、安装、调试一条龙服务，在国内被 恒远公司预算管理的分析 包括人民大会堂在内的各类用户广泛使用。 白有品牌方面，恒远推 出了“啄木鸟z i n o ”系列产品，包含了光磁娄产品( 刻录机、盘片) 及移动存储类产品( 闪存、m p 3 ) 等并且在国内品牌中排名前三名。 在应用系统及系统集成方面，恒远公司主要为企业、教育和政府 机关等行业提供专业的行业信息化整体解决方案和服务，同时注意加 强专业解决方案的开发与集成服务。在研发与生产方匦，重点研发生 产数据存储系列产品、数字监控系列产品以及网络安全、g p s 、地理 信息( g i s ) 等专业技术；同时针对教育、政府、企业、军队、金融、 公安、交通、医疗等行业领域开发与行业信息化紧密相关的应用系统 与解决方案。作为专业的应用系统与系统集成服务提供商，我们取得 了信息产业部颁发的计算机信息系统集成一级资质、国家保密局颁发 的计算机信息系统集成涉密资质等相关从业资质：同时多年来一直与 国际上很多著名的i t 和通讯厂商保持着良好的合作关系。 恒远公司的经营理念是“保持特色，持续发展、创造市场、共享 繁荣”，企业文化是“以人为本，沟通协作，诚信共赢”。人才是企业 创造成就的最重要的资源，必须以人为本；沟通是和谐共事的源泉， 通过沟通可以形成员工之间、员工与企业之间、企业与合作伙伴和社 会之间的充分理解；协作可以凝聚成更大的力量，从而成就更大的事 业，并彼此受益；诚信是做人做事的基础，只有诚信才能得到对方的 长期认可，才能使协作的力量拧成一股绳；共赢是事业长久的保障。 公司拥有总资产2 5 3 亿人民币，净资产5 6 7 9 万人民币，2 0 0 4 年 实现销售收入9 2 6 亿元，利润总额7 1 1 万元，在职职工人数四百多人。 恒远公司目前有1 2 个事业部，在全国拥有五个分公司和八个办事处， 具有完善的全国性分销网络，其组织结构如图3 1 。公司结构近似于 矩阵式，大部分的事业部在各分支机构均有销售业务和人员配备，在 业务上分支机构的销售人员服从于总部事业部经理的领导，在行政管 理方面分支机构的人员又服从分支机构负责人( 分公司总经理或办事 处主任) 的领导。 北京交通大学硕士学位论文 幢i 远公鼋 图3 1 恒远公司组织结构图 3 1 2 恒远公司实行预算管理的内部环境 近年来，恒远公司逐步建立和完善了一套切合本企业实际的以财 务管理为中心的企业运行机制，并在实施企业全面预算控制制度的基 础上，建立和完善了一套切合本企业实际的以财务管理为中心的基本 制度。为确保全面预算管理的实施，公司总经理对预算管理工作负全 面责任，全面预算管理的目常工作由财务部经理牵头负责，并在财务 部门设立预算管理专职人员，从组织上为全面预算管理工作奠定了良 好的基础。目前恒远公司所具备的条件和不足主要有： ( 1 ) 企业高层管理人员对预算工作比较重视，这是全面预算管 理工作能在恒远公司大规模展开的必要前提。 恒远公司预算管理的分析 ( 2 ) 预算管理工作在恒远公司推行的时间仅有三