运营改善ppt课件

第十章运营改善,“要进步就必须求变，要完善则更须不断求变”丘吉尔,1,流程改善的两类途径,内部改善外力介入改善,2,V:麦肯锡与实达的变革管理合作,3,郭士纳的公司转型变革经验,变革是长期战略执行的重要性不亚于战略CEO高度参与确保文化与战略的一致需要强大IT技术的支持创建强有力的企业架构采用单一平台，避免停息孤岛采用标杆理念,4,参考:麦肯锡的咨询工作方式-Rasie,EthanM(1999):“IdeasoftheMcKinsey”,注意你在协议中所做的承诺；正确组建团队；8020原则；咨询范围不要太宽；使用“电梯测试法”（30秒）；进行一定的修正；,每天做一个计划表；先摘好摘的果子，逐个解决问题；当客户说“我没有概念”时要继续追问；让客户参与到咨询过程中；通过组织获得内部支持；严格执行方案,5,改善运作的基本策略,标杆管理（Benchmarking）突破性改善连续性改善企业流程再造(BPR)改善与折衷,6,标杆管理（Benchmarking）,不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践；确定一系列对照标准；以之为基准与本企业进行比较、分析、判断；不断改进自身企业的运作；保持创造优秀业绩的良性循环过程；,核心：向行业内的最优企业学习。,7,连续性改善,思路：“小步快跑”式的渐近性改善模式；“每天进步多一点”；改变固定零件的方法以减少转换时间；调整某课的学分；减化check-in程序；问题：往往只是即兴的短期行为，不能持续；连续改善能力的要素：系统能力、基本行为、促动因子关键：重要的不是改善的速度有多快，而是改善的动量有多大,西方公司VS中国公司,8,连续性改善模式,9,突破性改善,思路对运作系统的工作方式进行重大的、显著的改变；添置新机器、引入信息系统、增设新课程；问题成本高、干扰正常运作、往往涉及工艺或技术的变动；,李健熙：“除了老婆、孩子，一切都要变。”,10,绩效,预期的“突破性”改善,突破性改善模式,11,连续性突破性改善模式,绩效,时间,12,变革三阶段模型Lewin,K.,1952.GroupDecisionandSocialChange,inReadingsinSocialPsychology,T.L.NewcombandE.L.Hartley(eds),HenryHoltandCompany.NewYork,N.Y.pp.459-473,解冻阶段（UnfreezeStage）为了让员工有动机接受变革，要解冻员工原有的习惯、认同与信念，通过宣传、沟通、说服来促销变革的必要性，形成有利于变革的风气，并确保员工有强烈的动机来配合改变阶段（ChangeStage）实施变革的开发、设计与引进，执行变革项目的管理，让员工参与变革过程，避免员工产生不被尊重的感觉，或产生抗拒的态度，各级主管要强力支持，确保资源的配给再冻结阶段（RefreezeStage）将变革后的状况再制度化，确保变革举措融入组织的日常管理框架中，使组织再度回到新的平衡状态，避免五分钟热度或发起者人走茶凉的情况,感冒打针,13,业务流程再造（BPR,BusinessProcessReengineering）MichaelHammer,JamesChampy.ReengineeringtheCorporation.HarperCollinsPublishers,Inc.,1993,定义：“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对其进行彻底的重新设计，从而使成本、质量、服务和反应速度等具有时代特征的关键指标上获得显著的改善”。,14,BPR的类型,职能内再造职能间再造组织间再造,宝钢的纵向结构集中管理,跨职能研发团队;医院划价、收费、取药,ERP,15,业务流程再造（BPR）原则MichaelHammer.ReengineeringWork：Dontautomate,Obliterate.HarvardBusinessReview,July-August,1990,围绕结果而非具体任务来组织工作；让使用流程产出的人员参与流程再造工作；将信息处理工作整合到产生该信息的实际工作中去；将地域上分散的资源集中化；将平行活动有机集成起来，而不只是加总其结果；决策点向工作现场下移，并对流程实施控制；在源头一次性获取信息；,16,围绕结果而非具体任务来组织工作Organizearoundoutcomes,nottasks,再造理念：尽量让一个人去处理全过程的所有步骤，而不是将其分成若干任务让多部门或个人去完成（分工管理理论）。原因一：专业化部门处理不同工作的时候会造成信息在逐级逐部门传递过程中的失真或者失去时效性，造成工作效率低下；专业化分工还会造成人力资源成本上的浪费。原因二：长时间的等待和繁琐的文件处理程序会引起客户的不满。,17,让使用流程产出的人员执行流程Havethosewhousetheoutputoftheprocessperformtheprocess,条件：由于基于计算机的数据和专门技能越来越普及，部门和个人现在有能力自行完成更多的工作再造好处：可以减少与流程管理有关的行政费用；取消相关接洽和联络活动；取消流程执行者和流程使用者之间的协调机制；,18,将信息处理工作整合到产生该信息的实际工作中去Subsumeinformation-processingworkintorealworkthatproducestheinformation,传统作法：分工管理体制下，员工们可能没时间在信息收集的过程中就处理信息；管理者也不信任员工，不愿意让他们同时收集、处理信息。再造好处：收集信息的同时进行信息处理工作可以大大的提高信心的准确性和工作效率。,19,将地域上分散的资源集中化Treatgeographicaldespersedresourcesasthoughtheywerecentralized,资源地域分散的弊端：尽管在某种程度上会给予资源使用者更好的服务，但是其代价是资源过剩、官僚主义滋生、阻碍扩大经济规模。再造好处：利用信息技术和信息系统，可以兼得规模化协作的利益和弹性与服务的利益。,DELL，李维斯,20,将平行活动有机集成起来，而不只是加总其结果Linkparallelactivitiesinsteadofintegratingtheirresults,平行活动类型：不同的部门处理相同的事务；不同的部门处理同一类事务的不同内容；再造原则：将平行职能连接起来，并在活动进行中而不是在完成之后才对其进行协调；,21,决策点向工作现场下移，并对流程实施控制Putthedecisionpointwheretheworkisperformed,andbuildcontrolintotheprocess.,传统理念：人们没时间也没动力去同时兼顾监督和控制工作；也没有足够的知识去在更高的角度上做决策。再造理念：具体干活的人更应该去做决定；这样的流程有助于建立内在控制；金字塔式的管理层级模式就会被精简为扁平组织。,22,在源头一次性获取信息Capturetheinformationonceandatthesource,传统弊端：当信息传递难以实现时，人们只得重复收集信息。再造好处：通过整合和信息技术，公司可以共享信息，消除数据冗杂，减少重复检验工作，避免错误，提高效率。,广西大学各种考核,23,流程再造施行计划,取得共识成立项目小組项目小組培训设定变革管理计划,A.现状评估顾客评估流程评估组织评估流程界定信息评估B.选定再造流程,流程结构分析设定绩效目标整合绩效目标,A.技术性规划技术应用规划标准规划程序规划系統规划控制规划B.人文性规划组织规划人事规划工作规划激励制度规划,流程建构信息系統建构人员培训绩效评估持续改善,一、项目准备期,二、评估界定期,三、目标设定期,四、流程规划期,五、推动执行期,24,Ford北美预付款部：员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标；Mazda：其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工；决定彻底重建其流程，而不是渐进式变革方案；1、应付帐款部门员工125人，实际裁员75%；2、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项零件名称、数量和供货商代码；3、简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确；,CASE1：Ford北美预付款部的BPR,背景：,决策：,效果：,25,付款,1、采购部门向供应商发出采购订单，并将订单的复印件送往应付帐款部门；2、供应商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付帐款部门；3、同时，供应商将商品发票送至应付帐款部门；4、如文件与清单相符，则授权向供货商付款；问题：当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付帐款部门才能付款。实际上该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不一致上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。,传统业务流程,26,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,发送采购订单电子数据,货物,收货确认,付款,采购订单数据,中央数据库,启示：IT支持业务集成,再造后的业务流程,1.取消了发票；2.采购部发出电子订单，同时将订单内容输入联机数据库；3、供应商发货，仓库验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并把信息输入数据库，计算机会按程序规定授权财务部门付款。,信息确认,27,Ford公司流程再造案例的启示,1、面向流程而不是单一部门（或任务）不着眼于重建应付款一个部门，而是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，终于获得显著改善。2、大胆挑战传统原则福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。3、志存高远不满足于细微的改良，旨在取得突破性进展,28,微观运作,适应BPR的运营