选人一定要有方法

选人一定要有方法,第一部分：职位分析,1、职位分析的概念：职位分析又称工作分析，是指全面了解、收集、研究与岗位工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织中某个特定岗位的工作内容、工作关系、职责权限和任职资格的描述和研究过程，即制定职位描述和职位规范（统称职位说明书）的系统过程。2、职位分析的内容岗位工作范围、岗位关系、主要岗位目的、工作内容与责任、岗位工作权限、岗位任职资格3、职位分析两大模块的要求职位描述1）主要功能：描述一个岗位工作的内容、权责及客户关系要素等各方面的要求。2）填写人：部门负责人（或直接领导）。3）4）填写原则：满足岗位的客观要求，不要局限于现状。5）填写标准：使一个从未在本岗位工作过的新员工，能据此清楚岗位工作的要求，并能较顺利、独立地开展工作。,职位规范（任职资格）1）主要功能：对一个岗位任职员工的学历、知识、技能、经验、上岗培训等各方面作出规定。2）填写人：部门负责人（直接领导）。3）填写原则：满足岗位的客观要求，不要局限于现状。4）4）填写标准：能作为招聘、培训一个刚刚在本岗位上岗的新员工的工作依据。职位规范的确定：根据完成任务的重要性以及完成每一个责任所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。一般来说，一个岗位的主要职责要占到其工作时间的80以上。,4、职位分析的方法及其优缺点1）观察法：优点：能较多、较深刻地了解工作要求；缺点：不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作。2）面谈法优点：效率较高；缺点：面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高，易失真。3）问卷调查法优点：费用低、速度快、调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途分析。缺点：对问卷设计要求高；可能产生理解上不一致。岗位职责讨论表：填写者资料：姓名：职务：职位基本资料：年龄要求：性别要求：学历及专业要求：工作经验要求：其他要求：岗位职责：（描述该岗位的工作内容）所需特质：（描述担任该岗位的人所需具备的特质）,4）实践法：优点：短期内可掌握的工作。缺点：不适用于需进行大量训练或危险的工作。5）典型事例法优点：可揭示工作的动态性，生动形象。缺点：费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念。5、职位说明书的内容基本名称、职位名称、性别、直接上级、岗位目标、职位描述、工作标准、工作任务、工作权限、职业发展其中工作标准的制定又包括5个方面：完成工作的数量、完成工作的质量、完成工作的时间和效率、成本费用与控制、外部的反馈（投诉、意见等）职业发展，根据部门分5个序列（管理序列、专业技术序列、市场营销序列、行政事务序列、生产操作序列），每个序列又划分出若干等级，标明每个职位的任职条件。,第二部分：选人的方法,招聘规划与前期准备,招聘招募甄选直线经理人承担招聘的第一责任。招聘之前，首先要从内部发现人力资源，尽量不用“空降兵”。招聘管理的四个部分一）招聘规划管理二）招聘广告管理三）招聘现场管理四）甄选质量管理,招聘规划管理,1、招聘规划的制定依据1）适应企业规模扩张与发展要求；2）岗位补缺：规律性与临时性3）人才储备；2、招聘规划的主要内容1）招聘岗位、人数2）招聘渠道与方式3）招聘实施及人员到岗时间4）招聘预算,招聘广告的管理,1、招募到尽可能多的目标候选人；2、确立本企业招聘的基本策略：宽口还是窄口对于应聘者较少的岗位（如比较紧缺的技术人员）采用宽口政策；对于应聘者较多的岗位，采用窄口政策；3、要求招聘广告明确、具体、不必要的人员尽量排除在外；4、招聘广告也是一种宣传公司的良好途径，其根本要在于对潜在候选人有足够的吸引力。,招聘现场的管理,1、现场控制井然有序；2、招聘人员训练有素；3、现场操作要统一规范；4、面试场地选择与座位安排1）选择的基本原则A独立的，安静的，光线充足的房间；B无人员走动及电话等干扰因素；C让面试人与应聘者均感到舒适；D适当宽松的环境，不让人感动压抑；E面试人的台面方便书写；2）3种面试座位方式A面对面B圆桌C茶几两侧,甄选质量管理,1、对求职简历的规范管理1）按照应聘职位分类；2）对分类基础上按顺序编号；3）对基本任职条件进行识别、计分；4）运用计算机进行管理：规范的求职表；2、如何快速、准确筛选大量简历1）尽可能采用相同格式的入职简历表；2）可能的话，要求求职者提供电子版简历；3）设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，由专人逐一核对填写。4）简历筛选的主要内容是基本的任职资格，包括学历、专业、工作经验、专业资格等，对一些较难招到合格人选的岗位可以放宽。,3、简历的关键简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主要应关注以下几个问题：1）职业发展情况在各阶段工作时间（太长或太短）行业与专业工作时间的连贯性职务、承担责任的变化情况2）业绩点有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是提供系统的描述还是量化、具体的信息。无工作经历者，主要关注其能力体现的事情。3）疑点简历中不清楚或有意模糊的信息,面试问答的逻辑思维,1、引入式问题1）定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题，让面试人和应聘人切入面试话题，取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题不属此类问题。2）目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后面挖掘。例如：1）与个人信息有关的问题（简单介绍一下自己。）2）与公司有关的问题（如，对我们公司了解多少）3）与行业专业有关的问题（如，对专业研究关注的程度）4）对招聘广告有关的问题（如，求职得知的渠道）,2、行为式问题（由用人部门经理提问，至少提问2个以上）1）定义：通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质情况。2）目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的相符度。例如：本人过去经历的关键事件（最成功或最失败的事）行为式的问题，一定是开放式的问题，不能单纯用对或错回答。（你能适应较大压力下工作吗？你的团队沟通能力好不好？）3）行为式问题的步骤提出一个开放式问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理情况。按照STAR的结构，逐步深入地挖掘细节，获取信息。STAR结构：S（Situation）：情景。当时的情况T（Target）：目标。当时的工作要干什么A（Action）：行动。为达到目标采取什么行动R（Result）：结果。完成的目标，最后的结果如何,3、智力（应变）式问题1）定义：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可能与岗位职责无关。2）目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注要点。3）注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定要有面试人隐含的考察要素。,4、动机式问题1）定义：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问题以及应聘者的价值观、职业发展规划方面的想法。2）目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。例如：你最欣赏的价值观是什么，举例说明；你最喜欢在什么氛围的公司工作？,5、虚拟情境式问题1）定义：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。2）目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。例如：当竞争对手突然降价可以非正常手段抢夺公司的客户时，你怎么办？,6、压迫式问题1）定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题。2）目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势的应聘者需要达到控场目标。3）注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。,案例：宝洁公司的面试提问,1、请你举一下具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。2、请举例说明，你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。3、请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己依据一些步骤来获得期待的结果。4、请你举一个例子，说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承认的