（管理科学与工程专业论文）供应链库存协调与优化研究.pdf

摘要 库存管理是供应链管理中的重要环节，是物流硪究中的个重要领域。传统 的库存管理只是针对单个企业而言，侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和 订货成本密发确定经济订赞量和订货点，这些理论与方法濉以适应供庶链管毽环 境的要求。供应链瘴存管理强调各节点金业闯的长期会佟，某一节点企业的成本 直接制约蕾供应链的综合成本、整体性能和竞争优势，因此，供应链库存管理的 重点是建立起各种协调机制，来使供应链上各企业长期保持这种由于协调而带来 鲍竞争优势。 本文以供应链协调策略研究为主要内容，介绍了战略采购模型与供应商开发 策略，提出了利用离差最大化的方法对供应商进行选择的模型；通过研究现行的 主要存赞篝理模式与存赞决策躲数学模型，提燃了具毒限制条件酶库存决策与优 化方法，对解决现实存货中的各种问题具有一定的指导意义。 文章也对价格敏感性需求与随机需求进行了建模，通过模型计算得出了在供 应链库存管理中采用携谲策略时整个系统总救盏提高静结论，遥过计算得撒了最 优价格折扣与供应商最大隧收价格，并针对模型提出了最优价格折扣与收益枣卜偿 策略作为维持供应链协调的一种机制。 文章最后论述了供应链组织结构对协调策略的影响，指出了不同组织结构中 牛鞭效应的形成枫理；指戡供应链中信患与决策权赡关系，并提恕了以后的研究 方向。 关键词：库存供应链价格折扣需求信息组织结构 a b s t r a c t i n v e n t o r ym a n a g e m e n ti sa l li m p o r t a n tp a r to fl o g i s t i c sa sw e l la sas i g n i f i c a n t f i e l do fl o g i s t i c sr e s e a r c h t r a d i t i o n a li n v e n t o r ym a n a g e m e n to n l yf a c e st oi n d i v i d u a l e n t e r p r i s e s ，f o c u s e s0 1 1t h eo p t i m i z a t i o no fas i n g l ei n v e n t o r yc o s t s e c o n o m i co r d e r q u a n t i f i e sa n do r d e rs t a r t i n gp o i n ta l ee s t a b l i s h e db a s e do ns t o r a g ea n do r d e rc o s t s ，t h e t h e o r ya n dm e t h o d sc a n ta d a p tt ot h es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n te n v i r o n m e n t s u p p l y c h a i nm a n a g e m e n tf o c u s e s0 1 1t h el o n gc o o p e r a t i o na m o n gt h ep a r t i c i p a n t s ，e a c ho f t h ep a r t i c i p a n t sp l a y sa l li m p o r t a n tp a r ti nt h ew h o l ec o s t sa n da d v a n t a g eo f c o m p e t i t i o n , s on ee m p h a s e s 0 1 1t h es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ti se s t a b l i s h i n g e f f e c t i v e c o o p e r a t i o n m e c h a n i s mt o h e pa n ds t r e n g t h e n t h e a d v a n t a g e o f c o m p e t i t i o n +。 t h ea r t i c l eb a s e so nt h er e s e a r c ho fs u p p l yc h a i nc o o p e r a t i o n 蛳t e g yw i t h s t r a t a g e mo fs t o c ka n ds u p p l i e rd e v e l o p m e n t ，a tt h es a m et i m es e t su pam o d e lo f s u p p l i e rs e l e c t i o ni nt h ew a y o fd e v i a t i o na n a l y s i s ，t h eo p t i m i z a t i o nm e t h o du n d e rt h e c o n s t r a i nc o n d i t i o n si so b r a i n e dt h r o u g hs t u d yt h em a i nm o d eo fi n v e n t o r y m a n a g e m e n ta n dm a t h e m a t i c a lm o d e l 1 ti sam e a n i n g f u lo fa d v i c et os o l v ea l lk i n d s o fi n v e n t o r yp r o b l e m si nr e a l i t y d e m a n d 艇p r i c e - s e n s i t i v ea n ds t o c h a s t i cd e m a n di sp r e s e n t e dt h r o u g h d i f f e r e n tm a t h e m a t i c a lm o d e l s t h ec o n c l u s i o nt h a tt h es y s t e m sp r o f i ti sm a x i m i z i n g w h e nt h ei n v e n t o r yd e c i s i o n - m a k i n gi sm a d eu n d e rt h ec o n d i t i o no fc o o p e r a t i o ni s o b t a i n e d t h em o s to p t i m i z a t i o nd i s c o u n t sp r i c ea n dc a l l b a c kp r i c er l ea l s op r e s e n t e d i nt h ea r t i c l ea sa c o o p e r a t i o nm e c h a n i s mo fs u p p l yc h a i n o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ea l s oh a sp r o m i n e n te f f e c to nc o o p e r a t i o ns t r a t e g y a tl a s t , t h ea r t i c l ep r e s e n t st h ec a u s e so fb u l l w h i pe f f e c ti nd i f f e r e n to r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e s a n dt h er e l a t i o n s h i pb e t w e e ni n f o r m a t i o na n dd e c i s i o n - m a k e r , t h em o r er e s e a r c h d i r e c t i o ni sa l s op r e s e n t e d k e y w o r d s ：i n v e n t o r y , s u p p l yc h a i n , p r i c e - d i s c o u n t , d e m a n d ，i n f o r m a t i o n ， o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e 独剖性声明 奉人声暖所呈交的学位论文是零太褰导鲻指导下避簿数研究王终黎戢褥躺 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包学其他人已经发炭 蠛撰霉道煞研究藏暴，也不苞合为获得蒸耋基鲎或其他教育机构的学位或证 书磊捷臻运鹣赫料，与我一同王俸翁瓣恚澍本研究舞徽簿任舞嚣蠡均墨褒论文孛 作了明确懿说明并表搴了谢意。 黻一热缴躲盖拶卜堂莠少粪 学位论文版权使用授权书 本学链论文侔者宪全了解。墨邃墨璺赣关攥鐾，捷鬻学蹙论文辫麓定。 特授权盘邃蠢鲎。w 以将学饿论文的全部或部分内容编入有关数据库进行棱 索，辩采蕊影窜、缩洋或搦摇等复制学段僚存、汇编黻供瓣阅和借阕。同意学校 淹鹭寨霄关部门篾巍梅送交谚变瓣复霉释瓣磁盘。 ( 保密的学位论文在解密嚣适髑本授投说聪) 魏觚雹删躲 签字隰明年妇确 褥溺：呷若 l 第一章绪论 第一章绪论 = 十年前，仓库被认为是一种非增值的成本中心，十年前，我们不能确定仓 库是否为企业增加了价值，但是比起销售或制造职能来说，仓库仍然被认为并不 怎么重要。今天仓库不仅被视为增值的流程，而且它还被视为企业实现成功运作 的一顼关键组成部分。 随着人们认识到供应链的每一方面都可以为整个流程贡献价值，人们的注意 力就落在了仓库管理上。在不同的行业和商业组织中，存货的具体方式有着天壤 之剐，但是无一倒外的是，存货在所有商业组织中都起着相当重要的，甚至是本 质性的作耀，如果没有存货，对予任何一个商业组织来说，其蜃果是不可想象的。 存货不但可以使整体运作变得更为有效，生产率更高，而且有利于缩短订货至交 货周期，提高物料的可得性，从而在客户服务、客户满意度以及产品的客户认同 价值方面得到提高。更为重要的是，会影响到运作成本、提高利润率、资产回报 率、投资回报率以及其他一系列评估企业财务状况的指标。 然而，对予库存作用的看法经常取决于企业中特定的职能领域的远景。库存 管理人员努力使库存水平维持的尽可能低；销售和营销人员宁愿拥有非常多的库 存，这样发生缺货的可能性会更小，顾客满意度能够尽可能地提高；采赡部门的 绩效经常是以每单位采购价格是否最低来评价的，因此，该部门具有一种以较低 的单位价格采购更大批量产品的动机；制造部门则更喜欢较长的生产流程，依靠 生产出更多产晶单位量分摊生产准备和转换的固定成本，从露产生了更高水平的 库存；运输部门人员的绩效通常是以每吨英里为最低成本来评价的，结果导致 积累了大宗货运量以获得运输折扣，但增加了每次发货的库存量。 库存管理者和其他部门之闻髫标的冲突，必须通过优化库存管理来协调，各 个职能部门人员进行的许多活动都是以他们在企业内目前的绩效激励机制为基 础的，在每一个这样的职能部门的例子中，人们仅仅是对达到他们设定的本部门 的绩效銎标做出反应，然丽最终结果是整个企业库存投资的增加，因此绩效激励 机制应该予以改变，这样整个企业的效率就可以实现，这就需要引入一种整体的 观点，不能进行一项物流职能活动而妨碍了另一项物流职能活动n 】- 甜。 。1 研究背景 2 0 世纪8 0 年代是供应链管理理论兴起的年代，从8 0 年代开始，激烈的全 第一章绪论 球竞争成为制造企韭提供低成本、蹇豢量产晶及塞瘩平客户服务豹动机，各释战 略应运面生，例如准时裁( j u s t - i n - t i m e ，j i t 和全面蕨量管理( t o t a lq u a l i t y m a n a g e m e n t ，r q m ) ，企业开始认识到供应商一买方一客户的战略合作伙伴关系 所带来的潜在效益和重要性。至诧，含佟饮拌关系或联盟的概念浮壤水面。 进入麴世纪9 9 年代，全球铡造市场竞争曼翔激烈，物流翻仓储裁本增加， 企业面临降低成本、改进质量、提高生产效率和客户服务水平的巨大挑战，供应 链中各个商业组织越来越认识到满足最终客户的需求能力取决于整个供应链的 协调与会作，藏懿宪里舞托夹( c h r i s t o p h e r ) 在1 9 9 6 零掰说的那样，“当今的商 业竞争实际上愚各个供应链之间的竞争，两不是各个公砑之闽的竞争。静溺 从整体供应链物流管理的目标来看，其目的就是力求在实现总成本最小化、 客户服务最优傀、葱库存最少优、总周期时闽最短化以及物流质量最优化等目标 之闻寻找最佳平衡点，以实现供应链绩效的最大讫。其中总成本的最小化以及总 库存水平的最小化都壹接涉及到库存管理水平的高低。在供应链管理中，采购成 本、运输成本、库存成本、铡造成本以及其它成本费髑都是相互联系的，因此， 为了实现有效的供应链物流管理，必须将供应链各个成员企业作为一个有机整体 来考虑，并使实体供瘟物流、制造装配物流与实体分销物流之阆达到高度均衡， 在实现供应链物流管理目标的同时，使整个供应链的库存控制在最低的程度，总 库存最小化圜摭的达成有赖于实现对整个供应链的麾存水平与库存变化的最优 控制，面不是单个成员企业瘴存水平的最低。 供应链中的任何不确定因素帮会使褥链上斡各个商业组织持霄更高水平斡 存赞，以保证它们应对需求的裁力。提高存货水平必然会导致成本的上升，还会 使供应链应对变化反应的速度变慢，因此，科学的库存控制成了进行库存管理的 主要手段，以数学模型寻找最佳盼存货水平成为有效进行痒存管理酶关键游题。 供应链中的各个商业组织搓存货帮物料瀛转方面进行紧密合作将会给各个组织 带来很多益处。首先，能够以较低的库存水平带来更少的加急运作，提高计划的 准确性和资源的生产率，实现较好的规模收益；其次，在存货和物料流转方面开 展合作将使褥物料酶流转变褥更快，更可靠，更短煎准备周囊帮由于快速送货提 供的更好的客户服务。各种商业组织都在不断地寻求提高运作水平的方法，以此 来赢得竞争优熬。 惫了应对客户粕越来越离的要求，各种商监缝织也在不断邈致力予叁身竞争 能力斡提高，她们要想逶过保持低价的方式或者透过其它什么方式来提高客户服 务水平，必须进行有效的存货管理。信息技术的进步、第三方运营商的出现使得 在成本与服务之闻寻求一个最佳的平衡点成为可能。近年来逐步兴起的供成商管 理库存 不仅蜀戬给企业带寒外惫运侔麴诸多剃盏，露且酉以在库存管理 2 第一章绪论 方面建立更为紧密的协调和控制的机制。 然丽，在供应链中实施合作会遇到很多困难，许多商业组织对供应链中其它 的商业组织不信任，因而不愿与其共享信息，即使有了相互间的信任但由于不同 的商业组织面临不同的竞争态势、具有各自不同的选择、掌握不同的技能、拥有 不同的信息，要想实现有效的合作也是不容易的瑚巾1 ，因此如何才能做到协调一 致，实施有效的合作就成为众多学者研究的目的。 。2 国内外研究现状 国内外的许多文献都研究证明了供应链管理( s c m ) 具有潜在的收益性，协 调的供应链关系能够应对需求的不确定性变化、降低库存成本、提高赘产回报率 等功能。然丽，一个供应链系统包括从原材料采赡到最终产品多个商业组织，这 些商业组织往往都是独立的经济实体，供应商和零售商在做生产和库存决策时所 采取的e o q 模型往往使自己的利益最大化，而忽略了整个供应链上的整体利益， s c m 的关键就是建立协调祝制来对供应链成员豹目标进行综合，协调他冀】的决 策来优化系统的绩效。 供应链协调涉及不同的协调问题，如供应链中各成员在战略方面的合作协 调，在计划及运营方面的生产协调、信患协调和库存协调等阿题。对各协调闲题 中不同的协调内容往往需要建立不同的协调模型，如生产协调问题主要研究面向 供应链全局的生产计划、物流计划等内容，前者主要采用建立生产调度模型的方 法，而后者主要采用建立配送模型的方法。信息协调问题则包括协调以下信息内 容的共享：库存共享、销售数据共享、订单状态共享、销售预测共享、生产配 送计划共享。针对库存协调问题建立的库存协调模型主要有供应链管理中的 m r p i i e r p 系统模型、联合库存模型、供应商管理库存v m i 等，其目的是克 服供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存控制模式磊导致的需求放大现 象。 1 。2 。1m r p - ! i 的发展与现状 m r p i i 是企业管理人员实践中不断探索生产管理规律的结果，它把客观上本 来就存在的管理工作内在联系起来，借助计算机这个工具加以规范化和条理化。 m r p i i 着眼于企业内部生产业务，通过一个以物料需求计划( m r p ) 为核心的闭 环生产计划与控铡系统，仑理安排生产时阂和平德生产熊力，以达到减少摩存、 提高生产效率和取得最佳收益的目的。 m r p u 系统是一个人机系统，产品工程数据、生产计划、销售计划、物料采 3 第一章绪论 购及仓库管理、成本核算、财务管理基础王作等管理体系的完善与它成用的成功 与否有着密切的关系啪。在顾客化大量生产( m a s sc u s t o m i z a t i o n ) 的今天，m r p i i 作为种成熟的管理理念有很强的实用性，对顾客化大量生产的实现具有重要的 意义。 表1 - 1 顾客化大量生产与批量生的特点比较 比较内容批量生产顾客化大量生产 产品定能 晶种少、标准的产晶定制产晶 产品生命阚襄 长 短 订货批量大量、成批 少量、计件 生产批量 大蹙、成批单件 库存维持大量库存没有成品库存 与供应齑关系短糍、不稳定长期依存 但通过比较顾客化大量生产与批量生产的特点，国内外一些学者指出m r p i i 有以下三个方面的不足啊【8 】： 第一：物料清单的设计 在m r p i i 中，物料清单是计划分解的个重要的基础数据，它反应了产品项 蠢的结构层次以及制成最终产品的各个阶段的先后顺序，它是相对稳定的，并且 与产鼎项躁一一对应。而顾客化大量生产，强调顾客化的、个性化的产品黯种， 对每种产晶在需求数量和需求次数上并没有限制。 第- - ：需求管理 传统的批量生产对客户需求的反应是客户让步，掰在顾客化大量生产中，是 要对顾客的需求做出快速的反应，因此顾客化大量生产需求管理的关键要素就是 客户与企业之间的对话。需求管理应该解决怎样把随机的、多样化的顾客订单处 理成稳定的生产指令，使生产按批量生产的方式以较高的效率进行。 第三：供应链管理 传统的企业生产计划是以物料需求计划为中心展开的，缺乏和供应商的协 调，企业制定计划没有考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性导致库存僖 息透明度低、传递效率低，库存管理缺乏合作和协调性：不稳定的供需关系使库 存维持高水平引起库存管理难度较大。因此在面对顾客化大量生产的背景下供应 链管理面临以下几个方面的阀题： 实现快速准时交货； 解决定制化的物资采购问题； 解决与供应商供需关系的问题； l 第一章绪论 实现有效的资源配置。 1 2 2 供应商管理库存( v m i ) m r p i i 是企业管理人员实践中不断探索生产管理规律的结果，它把客观上本 来就存在的管理工作内在联系怒来，借助计算概这个工具加以规范化和条理仡。 m r p - i i 着眼于企业内部生产业务，通过一个以物料需求计划( m r 曲为核心的闭 环。关于v m i 的定义，国外有学者认为：“v m i 是一种在用户和供应商之间的合 作性策略，瓣双方来说都是以最低的成本撬化产品的霹获性，在一个相互同意的 目标框架下由供应商管理库存，这样的最标框架被经常性地监督和修正，以产生 一种连续改进的环境。目前对供应商管理库存的研究工作主要集中在渠道协作、 独立的或联合的最优订货策略、最优定价、定量折扣计划等方面。 在供应商管理库存的利润模型的研究中，一个仓库( 或中心仓库) ，多个零售 商的情况受到了特别关注。a x s a t c r 等假设仓库采用常规的点库存批量订货策略， 同质的零售商采用联合补充策略，其成本较高。c h c n 采用仿真方法研究了分层、 分布式、动态库存( h d d i ) 管理调度阀题，并弓| 入了紧急补充概念；c c t i n k a y a 等 针对供应商管理库存v m i 系统提出一个整合的库存补充和交货计划模型，供应商 用( s ，s ) 策略补充其库存，以及基于时间的运输联合策略发送订货汹【l 。 针对供应商管理库存模式下的库存补赞阀题，国肉有的学者指出了应用动态 规划解决该问题的不足之处，之后针对该问题建立了半马尔科夫模型，并用强化 学习的方法对其进行解决，说明了强化学习方法对于库存优化问题同样适用；有 的学者利用系统动力学的原理和建模仿真方法，研究基于数量豁v m i 整合补费 模式的系统动态性，以及不同经济补货数量阀值对牛鞭效应和库存变化的影响， 仿真结果显示，构建的系统动力学模型较好的反映了该库存管理模式中的多环非 线性、动态复杂性、时间延迟性等特点；在随机流需求输入下，不同的经济补货 阀值对牛鞭效应及库存变化存在一定的影嚷。在一定范基内，固较小的补货阀值 相比，较大补货阀值下的牛鞭效应及库存波动情况相对严重；路应金、唐小我等 将牛鞭效应的形成过程描述成系统内部的非线性机制，并应用非线性理论对牛鞭 效应的产生枧理进行了深入研究研究结暴表明，牛鞭效应与“蝴蝶效应具有 同样的自激放大机制黄小原等在供应链管理时滞连续系统模型基础上，建立了 一个供应链管理多层时滞离散系统模型，采用供应链上游库存、订货、销售、生 产波动方差之和与下游客户层需求量波动方差之和的比例描述牛鞭效应，分析了 多层时滞系统牛鞭效应，提出顾客末端需求波动最差条件下的h c o 控制方法，以 抑制牛鞭效应。 5 第一章绪论 1 2 。3 联合库存管理 虽然v m i 被证明是一种有效的库存管理方案，但在v m i 中供应商和零售商的 协作水平有限，且成功的v m i 需要企业闻有较高的信任度，下游企业只需要帮助 上游企业制定计划，从而下游企业实现零库存，上游企业库存大幅度减小，但这 无疑增加了供应商的风险。 为了克服难系统的局限性和规避传统库存控制中的牛鞭效应，联合库存管 理( j o i n t l ym a n a g e di n v e n t o r y ，j m i ) 随之而出。联合库存管理是解决供应链系统 中独立库存模式导致的需求放大现象，大大改善供应链的供应水平和运作效率， 提高供应链露步亿程度的一种有效方法，是一种通过供应链成员闯联合、协调机 制来提高供应链周步化程度、风险分担的库存管理模式。 j v i i 为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证，减少了供应链中需求扭 曲现象，降低了库存的不确定性，提离了供应链的稳定性，减少了各个供应商重 复建设仓库的成本支也，有利于集约化的库存管理。库存作为供嚣双方信息交流 和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。 目前关于j m i 的研究主要是建立合理的利益分配机制，来避免利益分配不均 焉导致供应链不稳定，这也是本文所要硪究的重点p n 引。 1 3 论文的写作框架 本文在绪论部分介绍了供应链协调的有关内容，指出了对供应链进行协调管 理的内在和外在必然性以及库存协调的研究方法与现状。在本文的第篡章将重点 论述供应商在供应链库存协调中所起的作用以及供应商的选择问题。第三章介绍 各种需求模型，包括确定性需求以及隧枧性需求库存模型的优化分析。第四章在 不同的需求模式下对库存协调机制进行了研究与分析。第五章讨论了供应链的组 织结构对供应链协调问题影响。第六章总结了全文的主要内容，并对未来的研究 提出了自己的建议。 6 第二章采购与供应商管理 第二章采购与供应商管理 2 。1 采购的模式与战略采购 在经济全球化的今天，许多企业正在重新评价采购的作用。采购曾经是一个 狭窄的管理职能，现在正在逐渐成为企监制定决策的中心，并且难在成为新的价 值来源。在供威链管理的文章中，采购被定义为“用金钱及其等价物换取货物、 固定资产、原材料、服务，或是维护、修理和运营。从广义上来讲，采购可以分 为两类，一类是以再销售为目的的购买，包括批发商与零售商，这类采购一般都 是批量购买，为的是获得数量带来的折扣和其他好处，如运输和仓储更经济有效； 另一类是以购买原材料为豳的的购买，然后转换其形态从而创造价值。 采购对于供应链的总成本有着至关重要的影响，采购的主要目标是在总成本 最低的前提下，保证原材料的供应不会中断，提高成 i l l 生产的质量，保证客户满 意度最大化。为达到上述隧标，需要寻找更好的原材料和供应商、发掘战略供应 商的专家并与其紧密合作，改进原材料质量，让供应人员与采购人员参与产品的 设计与开发。 2 1 1 采购的模式分类 采购的模式可以分为集中采购和分散采购n 射。集中采购就是一家企业采购部 门的人员都在一处办公，制定各种采购决策，包括采购数量、价格策略、磋商、 签约、供成商选择和评价等；分教采购就是单个的、当地的采购部门分别制定各 自的采购决策。集中采购和分散采购是两个极端的情况，往往一种方式的优点就 是另种方式所存在的缺点，集中采购的优点是： ( 1 ) 集中数量。集中采购的一个显而易见的好处就是得到数量折扣、较低的运 输成本和其他些有利的采购条款。集中采购能给采购部门更多的议价能 力，供应商则因大批量购买而更愿意协商、提供更好的条款并分享技术。 ( 2 ) 专渡化。集中仡之后的买家可以专注于菜组商晶面不是所有的商品和服 务。这样买家可以投入更多的时间精力研究它们所负责的物料，成为更专 业化的买家。 ( 3 ) 避免重复。集中采购可以提交一个汇总所有业务单元相露物料需求的大订 单，减少许多重复的工作，还可以减少买家的数量降低劳动力成本。 7 第二章采购与供应商管理 ( 4 ) 较低的运输成本。集中采购可以享受大批量整车运输的优惠，小批量也可 以直接运输。 分散采购的优点是： ( 1 ) 更加了解需求。分散采购要比集中采购更了解自己的需求是什么。 ( 2 ) 较少的富僚主义。分散采购带来更快的响应、较少的官僚主义以及购买 者和使用者之间紧密的联系，与运营部门和其它部门的合作与沟通也更加有效。 但很少有公司会采取绝对的集中采购和分散采购，往往对主要物资进行集中 采购，这样可以麸经济规模方瑟受益。在现代企她管理中，传统的采购方式已经 融入了一套整合的供应链管理当中，采购对于整个商业的战略有着重要的贡献， 在几乎所有企业中，采购作为一个独立的部门对楚个商业的战略与成功运营有着 重要的作瘸，处理的活动和交易的金额占销售额的5 0 以上，采赂所带来的成本 节约直接影响着企业的运营和利润。 2 。1 。2 战略采购 采购澈程是企业业务漉程的重要组成部分，在制造业中，一个金业花在采购 业务上的资金平均占到销售额的4 0 要1 1 j 6 0 ，因此通过改善采购流程的绩效来降低 成本、提高利润，对于企业整个业务流程再造是相当重要的。在采购活动中，不 同阶段的任务要有来自不同部门的人员来究成，包括采购人员、会计人员、审计 人员、仓库保管人员等，只有这些人员的积极配合才能保证采购流程的顺利完成。 为了将时间和能力集中在能够提供质量、速度和成本效率方面的优势的战略 采购中，战略采购重新调整了组织，许多情况下战略采赡能够使采购商品和服务 的总成本减少1 5 还要多，这对净收入和市场价值产生了巨大影响。从传统的购 买职能向战备采购转变通常减少了供应商的数量，从而实现规模经济并建立与供 应商的长期关系。供应商和采购方均能受益，因为他们都能够通过调整核心竞争 力来集中提高市场占有率翻改善市场地位n 秘。 开发有效的采购战略，建立稳定的竞争优势并不是一件容易的事情。建立、 维护和改进供应商联盟会给企业带来许多优势，但许多情况下这种关系会以失败 丽告终，原因多种多样，如企业闻豹战略不一致、缺少承诺、无法实现的毽标、 丧失信任等等。企业采购战略的确定无非需要从两个方面进行： ( 1 ) 确定战略的重要性 产品或服务的战略重要性由它对企业的核心经营翔未来竞争优势是否有影 响来决定。战略重要性低的需求对企业的运行没有影响，但这些需求可能是必要 的，它们在市场上不提供竞争优势并且可能和企业目标或使命关系不大，举一个 简单的例子，办公焉鑫可能是每个企娩所必需豹，但是办公用品昀采购一般不会 8 第二拳采购与供应商管理 影响企韭的竞争能力。 战备重要性高的需求很可能会影响企业的市场地位，这些采购要求通常与企 业的核心产品和服务直接相关，并且同样是企业关键经营职能的一个重要部分。 例如钢铁是机械制造业的主要原材料，它的采购价格矗接决定着整个制造企业的 成本，如果可获性差或价格提高就会引起整个制造业供应链出现问题，因此钢铁 具有战略上的重要性，应当战略性地采购。 ( 2 ) 评倍财务的影响 除了了解企业采赡需求的战略重要性外，确定这些需求的财务影响也是周样 重要的。财务影响低的采购需求通常是特殊采购或一次性采购，因此，购买它们 所花费的时间和精力应当小；财务影响高的采赌需求很可能是高价值的商品或连 续购买商品，由于长期的货币支蹬是重要支出，它值得花费时阗和精力降低采购 这些需求的总成本。 2 2 战略采购模型与战略采购策略 2 2 1 战略采购模型 战略采购模型提供了采用战略采购的基本框架，如图2 - 1 所示。模型由四个 单独采购象限购成，纵轴表示战略的重要性，横轴表示不同的战略对财务的影响， 这些象限对决定属于这些概念空闻麴商品采用哪种采购方法是至关重要的n 弼。 战略采购模型为组织提供了根据企业总体麟标确定最重要优先项目商品的 基本框架，这可以被用来决定在采购运营中哪种商品应当被给予最多的时间和资 源，这种方法可戮降低采购的总成本、增加销售收入、减少翦置时阀和提高整体 竞争优势。 图2 - 1 战略采购模型 第一象限商品的采购不但具有战略重要性同时也具有显著的财务影响，这些 商品应当占用企业采购的绝大部分时间，为了同时强调这两个因素的重要性，这 9 第二搴采购与供应商管理 类商晶的最好采购方法是与供应商结成正式的伙伴或联盟，麸蔼能够受好地确保 相应的重点是合同的战略因素和财务因素，要求两个企业联结在起为相同的目 标而努力，对企业的供应商选择具有很强的挑战性。 第二象限是战略重要往高但不具有特别高的财务影响的商品，这类商品的采 购需要较多地参与，并且供应商筛选极其重要，般的做法是通过与供应商签订 总订货合同，要求供应商在规定的时间提供特定数量的商晶和服务。 战略重要性低同时财务影响也低的商品归入第三象限，目的是在采购过程中 花费尽可筑少的时闻。最好的解决方法是过程的自动化，即预先花费时阆建立一 个自动订货和补货系统。在补货系统下，一旦初期存货需求被确定，系统就开始 运行，系统将会自动生成订单补充供应，或者由供应商管理存货，这样不但可以 节省定货补充时间，两且提高管瑾效率。 第四象限是用于描述战略重要性低但财务影响较大的商品采购。战略意义较 低意味着价格可能是决策的决定因素。采购这类商品的最好方法是通过公开竞标 过程来取得最低成本合同。 2 2 2 实现战略采购的途径 要确保一个长期的采购计划取得成功，必须要辅以长期的供应链和商业战 略，同时供应商一定要麸中获益，就努须对组织内部的采购职麓实麓变革，这将 包括重整和再造组织的内部和外部关系。在内部，企业必须考虑采购在组织内部 的地位和支持战略活动的管理能力与专业技能的水平；在外部，企业必须与供应 商建立相应的伙伴关系，并学会如何管理这些关系。最后，战略采购必须要有有 效的技术支持。图2 2 介绍了实现供应链战略开发的六个步骤框架n 力。 ( i ) 内部关系的处理 在战略采购模式下，采购不得不其有跨越组织运营的作用，这意味着采购部 门应当与其它部门联系在一起，并在某种意义上充当这些部门与企业供应商之间 的联接，没有采购部门与其他部门良好的内部关系，将不可能与外部的供应商建 立强大的关系。 战略采购在与研发部门相结合时发挥了作用。它必须了解所开发的产品以及 为取得产品研制成功之后的采购要求，战略采购能够确保得到产品设计所需的必 要零部件，同时能够支付得起并满足必要的质量要求。 在企业的生产与运作方面，为了采赡最合适的产晶和原材料，采购需要了解 质量、调度、生产时间和供应可得性等问题。战略采购能够通过与运蓠合作避免 紧急购买、生产停工和计划外生产转变来增加价值和节省资金。 1 0 第二章采购与供趟商管理 图2 - 2 供应链采购战略框架图 为了了解因促销或季节性而潜在的需求高峰，战略采购需要持续地与销售和 营销部门沟通，充分地了解产品是以多少成本如何出售给消费者的，从而合理有 效地规划它的购买。 实施战略采购除了与企业内部各个部门进行有效的沟通，还对采购人员的知 识与技能提出了更高的要求，无论是采购人员还是管理者，每个人都必须具备实 施战略采购所要求的技能水平。l c g i u n i p e r o 通过对1 3 6 使专业采购人员的调 研，总结趣了采购人员必须具有的十项技能水平，它们是： 内部人员的沟通 决策能力 团队工作的能力 分析能力 协商能力 应对突变的能力 关注客户的能力 影响和说服能力 战略能力 理解业务状况 ( 2 ) 钋部关系的协调与管理 当从战略合作伙伴或协作关系来考虑供应商时，评估标准就非常重要，因为 长期的合作会使供应商致力于降低成本并由此降低他们的销售价格。瞻于对核心 供应赢存在这种依赖关系，所以企业必须将管理它们的供应商作为对内部运营管 理的补充。 当采用双赢模式时，伙伴关系同时有利于供应商和买方，产品的联合开发和 持续改进方案熊够在降低总成本的同时改进产l i i | ，通过收益分享系统使双方受 益。具备这种类型的伙伴关系思想是重要的，伙伴关系建立在相互信任的基础上， 为了保持这种关系，必须通过联合跟踪伙伴业绩来保持其平衡。具体需要以下几 第二章采购与供应商管理 种方法： 第一，伙伴关系需要在一开始就清楚地界定。必须通过建立契约的方式确保 工作和利润在关系存续期间公平分配，在供应商与买方合同中严格的关系定义是 实现贸易量和稳定性的关键，明确地规定双方在伙伴关系内的各种情况将使机会 主义行为最小化。 第二，信息必须对双方透明，提供有关这种关系的经济绩效的完全信息。实 现相互尊重的伙伴关系的透明度需要规则，特别是对供应商的业绩评价、买方需 求预测的质量和技术规格的规定性。总采购成本的控制对平滑关系的运转也是至 关重要的，通常要求重组标准的控制程序，所有的成本需要由供应单位分配。 长期伙伴关系要求的第二个透明化强调供应商和买方都公开自己的成本结 构和赢力簸力，关于价格调整和利满分配的合同条款要求关键效益指标豹透骧 化，同时为了维系交易，供应商必须在允许的时间内证实他们的竞争实力。 第三，能够在更广泛的业绩基础上评价伙伴关系中的供应商，同时要求伙伴 有能力对囱己的业务进行流程重组，进行成本压缩。 ( 3 ) 技术支持 战略采购模型的决定性要素是信息技术，i t 系统能够使组织显著地增加信息 处理豹数量，减少了重复作业并提供了更大的收集和分析关键信息的能力，并且 使费用核准和选择正确客户更容易；电子数据交换( e d i ) 在确保交易完成的同 时，使纸张的使用最小化并降低了交易成本。e d i 同时能够向供应商传送消费预 测，使饱们能够调整生产黻便更接近及时配送，而且使供应商能够得到关予所有 交易记录的关键性数据。 对于工业企业来讲，i t 实现了企业与供应商之间的生产和供应链的整合。这 种整合简化了供应商关系管理，建立了长期的伙伴关系并缩短了供应前置时间， 霹时在付款方露能够实现囊动支付。 2 3 供应商的开发与选择 2 。3 。1 供应商选择指标体系的建立 在供廒链管理中个不断发展的趋势是供应商的开发，即为满足买家短期 和长期的供应需求，买家所采取的改善供应商运营情况和能力的行动。供应商的 开发需要双方财务和人力资源的投入，包括供应商人员的培训、供应商运营方面 的投资和绩效评定等广泛行动。 供应商的开发一般包括以下七个步骤。 ( 1 ) 确定主要产品和服务。从战略的角度认清产品和服务的相关重要性。当采 1 2 第二章采购与供应商管理 购的服务和产晶数童巨大、没有较好的替代品或供应资源有限时，就应被 视为战略供应。 ( 2 ) 确定主要的供应商。能提供战略供应的供应商，如果不能满足最低的质量、 运送时间、成本、技术或提前期的要求，就不应被定为开发对象。 ( 3 ) 组建跨部门的项耳小组。买方威在内部组建一个跨部门的项目小组，项目 小组要有明确的规定和开发目标。 ( 4 ) 与供应商的高级管理层会面。买方的跨平台工作小组与供应商的高级管理 层会面，讨论战略联盟的细节、供应商绩效的评估、改进和专业化。 ( 5 ) 明确主要项目。明确了有前途的发展机会以后，小组和高级管理层要评估 可行性、对资源和时间的承诺、对投资回报的预期，最后选定最有希望的 项褥。 ( 6 ) 制定协议的详细说明。在开发项目达成协议以后，合作伙伴要一起商定对 改进程度的监控指标，如质量、运送时间和提前期的增长百分比。 ( 7 ) 监控状态和明确战略。为确保持续的成功，管理层必须积极地监控过程， 促进信息交换，修正战略作为业务发展的保障。 供应商在供应链的整体绩效中占有非常非常重要的地位，高效的物流供应商 可帮助企业获得高效供应链体系、较高资本回报率、较低资金投入，能降低企业 物流成本、存货成本，提高库存周转率和资金回笼率，有利于开拓国际业务，为 顾客提供吏多增值服务等。决定选择哪一家供应商提供办公用品或非重要物料， 看似一件简单的事情，然而如果是在能够影响企业竞争优势的、向企业提供重要 物料的一组能胜任的供应商中进行选择，就是一个复杂的决定，需要基于多重指 标，包括成本和运送绩效，还要考虑供应商对企业产品和加工技术的贡献程度， 因此供应商的选择就显得更为重要。企业要选择供应商时所要考虑的因素如下所 示潮： ( 1 ) 产晶和加工技术。供应商应该有及时更新的产品以及提供产品的加工技 术。 ( 2 ) 有分享技术和信息的意愿。西前的趋势是企监更喜欢外包，发掘供应商的 能力，关注自身的核心竞争力，因此，企业找到愿意分享技术和信息的供 应商就非常重要。供应商通过早期参与介入企业的新产品设计和开发，确 保企业有成本效益地进行设计选型、开发备选解决方案、选择最好的零部 件期技术、帮助进行设计评 砉。通过提高供应商在设计过稷中的参与程度， 企业就可以腾出精力更多地关注核心竞争力。 ( 3 ) 质量。采购物品的质量水平是选择供应商的一项主要指标。产晶质量必须 好而且稳定，因为它会直接影响成晶嚣质量。 1 3 第二章采赠与供应商管理 ( 4 ) 成本。采购物晶的单价并不是选择供应商的唯一标准，而整体拥有成本才 是主要因素。整体拥有成本包括物料的单价、付款条件、现金折扣、订货 成本、维护成本、物流成本、维修成本和其它难以评估的某类性质的成本。 ( 5 ) 可靠性。除了指可靠的产晶质量外，可靠性还包括供应商的其它特性。例 如供应商的财务状况是否稳定，供应商的交货期是否可靠等。 ( 6 ) 订货系统和订货周期。订货系统的反应程度与订货周期直接关系着库存成 本与缺货成本。 ( 7 ) 生产柔性。考焘供应蔼还应扶订单满足需求生产的能力以及满足不确定性 订单处理能力方面来进行。 ( 8 ) 地理位置。考虑到运送时间和运输、物流成本时，地理位置也是一个选择 指标。 迄今为止关于供应商选择的文献介绍了很多种方法，如层次分析法、专家评 判法、模糊评价法、人工智能方法等等，本文介绍了一种基于离差最大化的多属 性群决策方法，对于供应商的各个属性根据不同的专家对它的评价利孀离羞最大 化原则合理地赋权，最后按照分配给每个专家的权重利用组合加权几何平均算子 ( c w g a ) 能得到对每个供应商比较全面的评价，计算实例表明了该方法的实用 性特点。 在供应商选择中，指标体系的建立直接影响着对供应商的评价，不同的行业 对供应商有不同的属性要求，本文选取了较为普便的六个评价属性即质量、可靠 性、成本、信誉、产品加工技术和生产设计能力。 ( 王) 质量：对供应商所提供的产晶或服务的质量评价可采用对样晶进行抽样统 计所得出的合格率或破损率来确定供应商的质量水平，质量水平达到企业 要求的供应商，其质量水平也会存在差异，可以按其质量指标进行分级。 ( 2 ) 服务：对于服务指标本文从售骺服务水平和按期交货率来对供庞商豁服务 水平进行衡量。 ( 3 ) 价格：价格指标往往是供应商选择的主要指标，一般说来，高质量的商品 其价格也较高，选择供应商所遵循的原则就是用较低的价格购得质量较商 的商品。 ( 4 ) 信誉：信誉较高的供应商应是企业首选的对象，对于供应商信誉度的评价 不能仅听取供应商面之词，企业应从供应商的规模实力、供货历史绩效、 同行中的声誉和供应商的客户等侧延对供应蠢的信誉徽出评价。 ( 5 ) 产品加工技术：可以从自动化程度、信息化程度、先进制造技术的应用程 度等方面进行衡量，在考虑这些因素的同时还应和自身的企业文化、生产 战咯蕊念相兼容。 1 4 第二章采购与供应商管理 ( 6 )生产设计能力：对于生产设计能力的考察本文麸最大供赞量、晶种多样 性以及生产柔性等方面进行了考虑。 2 。3 。2 离差最大化多属性群决策方法 ( 1 ) o w g a 算子和c w g a 算子呻 定义2 。3 2 设o w g a ：f ”_ 矿，若d 瞅碣( 弼，a 2 ，) = 兀妒，其中 歹髯l 国= 国，愿，曝) 是与o w g a 相关联的指数加权向量，哆【o ，l 】，歹越哆= l ， 且b ，是一组数据( 强，理2 ，8 。) 中第歹大的元素，r + 为正实数集，则称遗数 o w g a 是有序加权几何平均算子，也称为o w g a 算子。 定义2 3 3 设c w g a ：r 栅一科，老j c w g a o , , w ( q ，掰。) = n 垆，其 j = l 中w - 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