（国际贸易学专业论文）优化进口ERP系统的实施方式对中国企业提升管理水平的影响.pdf

学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果a 除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名：杨鸹芝叫年5 月d 日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名： 导师签名： 物芝i z 叩，年歹月少日 加叼年岁月肋日 第1 章引言 近年来，以e r p 等为代表的外资管理信息化软件，因其承载了国外先进管 理经验，成为国内很多大型企业引进技术的重要形式。e r p ，英文拼写为e n t e r p r i s e r e s o u r c e sp l a n n i n g ，中文译作“企业资源计划 ，是美国著名的计算机技术咨询 和评估集团g a r t n e rg r o u pi n c 在9 0 年代初提出的一种基于“供应链”的管理思 想，是融合了企业最佳实践和先进信息技术的新型管理工具。e r p 把企业和供应 商、客户等市场要素结合起来，并对企业内部的采购、开发设计、生产、销售进 行整合，使企业能够对人、财、物、信息等资源进行有效管理与调控，实现资源 运作效率的提高。它建立在信息技术基础上，是一个以系统化的管理思想，为企 业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 利用信息化技术可以加强企业新产品开发、资源的优化利用，进而达到产品 上市快( t ，t i m et om a r k e t ) 、质量好( q ，q u a l i t y ) 、成本低( c ，c o s t ) 、服务好( s ， s e r v i c e ) 的目标1 。这正好符合了近1 0 年企业的竞争变为t q c s ( t i m e , q u a l i t y , c o s t ， s e r v e ，简称t q c s ) 等全方位竞争的趋势。e r p 系统集信息技术与先进的管理思 想于一身，成为现代企业的运行模式，反映出企业合理调配资源，最大化地创造 社会财富的要求，这也是全球各类企业争相实施e r p 的原因。在2 0 0 4 年被a m p , ( 先进制造系统研究机构) 所调查的大约6 0 0 0 0 个美国企业中，有5 8 0 0 0 个都实 施了某一类m r pi i 软件( e i 冲软件的前身) 。据统计全球5 0 0 强企业中有近9 0 进行了e r p 系统建设，并从中获得了巨大的经济效益。2 然而也有相关资料统 计表明，全球e r p 的实施成功率只有1 0 2 0 。即使这样，e r p 仍然是全球 公认的企业进行有效管理的最基本的模式。 随着中国企业的生产水平不断提高，企业规模越来越大，管理流程也越来越 复杂，很多企业都希望直接借用国外先进的管理信息化工具将固化在信息系统中 的先进理念引进企业，走一条提升管理水平的捷径。实施e r p 不仅为企业引进 了一套支持同常业务及管理的工具，其应用也成为衡量企业管理水平的一个重要 标志，企业都以能引进诸如s a pe r p 软件为代表的、世界5 0 0 强都在使用的软 件为显示其管理水平提升的资本。从空泛的学习管理理念、经验，到实实在在地 引进一套看得见摸得着的日常操作系统，从引进技术和管理经验的角度，确实已 经有了很大的飞跃。但中国作为后起者，情况比起全球来说并不乐观。有资料显 1 肖科，企业如何成功实施e r p 系统，e - w o r ke r p 年会文集，2 0 0 6 年7 月1 9 日，p 1 3 1 - 1 3 4 2 矫庆星，蒯利萍，王佼，e r p 与b p r 的结合的必然性及其对策，现代商业，2 0 0 8 年第1 5 期，p 。2 1 2 2 示，在中国实践e r p 的近二十年的过程中，涉及企业多达3 0 0 0 多家( 以国有大 中型企业为主) ，前后数百多亿资金投资进入，实施失败率高达8 0 以上。3 国外的管理水平相对比较高，管理软件技术相对成熟。国外的e r p 软件在 一些发达国家已经经历了一个较长的开发和使用阶段，因而在软件功能对企业需 求的满足程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性上表现比较理想。同时这 类软件在代表全球先进管理水平的众多国际性企业中经过不断的实施、改进、验 证，实施方式也相对国内较成熟。直接引用已经经过验证的结果体现了明显的后 起者优势。在引进方式及实施过程中，如何从侧重数据到侧重管理，结合企业自 身特点，在引进系统的过程中融会贯通软件中蕴含的先进管理理念，真正实现通 过引进系统达到提升管理水平的目标，成为国内企业引进进口e r p 系统获取更 高投资回报的关键问题。 本文第二章将从e r p 的概念与发展历程开始，分析e r p 系统内在的管理实 质，并介绍以雀巢公司为例的国际企业在e r p 实施过程中的失败与成功经历， 从中找出对中国企业有借鉴意义的宝贵经验。第三章则结合分析目前中国企业实 施进口e r p 系统的现状，探索企业试图通过实施进口e r p 系统引进国外先进管 理经验的目标屡屡受挫的深层原因，并从中找出与国际企业实践相似之处。接下 来的第四章将就中国企业实施进口e r p 系统的各个具体阶段探讨问题所在，提 出改进方向，并分析优化进口e r p 系统的实施方式对实施及之后的几个重要过 程如何发挥提升管理水平的效果，同时针对不同阶段的问题提出具体的优化对 策。最后基于之前的论述阐述：中国企业希望借实施进口e r p 系统达到管理 水平的真正提升，必须促进从侧重数据到侧重管理的实施方式转变。 3 凌慧珊，中国企业花费数百亿搞e r p 八成打水漂，信息时报，2 0 0 6 年4 月2 1 日，第三版 2 第2 章e r p 发展历程及在国际企业的实施经验 2 1e r p 的概念及发展历程 目前关于e r p 的概念的内涵问题尚没有明确的认识，有些学者认为e r p 就 是在m r pi i 的基础上扩展得到的，在传统m r pi i 系统的制造、供销、财务功能 基础上，新增支持物流的功能。总体来说，就是主要考虑企业内部功能的扩展。 有些则认为，涉及上下游分销商和供应商软件的就是e r p 。而目前的一些财务软 件公司则从财务的角度，认为加入了财务管理、管理会计等内容就是e r p 。 根据表述的角度不同，e r p 分别有“e r p 管理思想”、“e r p 软件 、“e r p 系统 4 三种不同含义，各自从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出的： 管理思想角度的定义：是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团g a r t e r g r o u pi n e 提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在m r pi i ( m a n u f a c t u r i n gr e s o u r c e sp l a n n i n g , “制造资源计划”) 基础上进一步发展而成 的面向供应链( s u p p l yc h a i n ) 的管理思想。 软件角度的定义：是综合应用了客户机服务器体系、关系数据库结构、面 向对象技术、图形用户界面、第四代语言( 4 g l ) 、网络通讯等信息产业成果， 以e r p 管理思想为灵魂的软件产品。 系统角度的定义：是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、 计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。 那么e r p 究竟是什么? 笔者比较倾向于将三者融合的观点。e r p 面向供需 链管理，采用各种计算机和网络通信技术，以实现企业资源的合理配置为目标， 实施以客户为中心的经营战略，同时综合考虑供应商、分销网络和客户等各方面 的综合影响。因此，e r p 是一个整合组织模型、业务流程、企业规范和信息技术、 实旌方法的综合管理应用体系，它融合了管理思想，并承载在软件产品的形式之 上，成为整合企业资源的一种新型管理模式。 e r p 的发展主要经历了m r p ，m r pi i 和e r p 三个阶段： 在计算机刚出现的五、六十年代，解决企业物料优化管理是当时企业管理的 主要目标。1 9 5 7 年，美国2 7 位生产与库存控制工作者创建了美国生产与库存控 制协会( a m e r i c a np r o d u c t i o na n di n v e n t o r yc o n t r o l a s s o c i a t i o n , 简称a p i c s ) ，并 在1 9 6 0 年前后，第一次运用m r p 原理，开发了一套以库存控制为核心的软件 系统。这就是现代企业管理软件的发展开始起步。进入七十年代，企业内部资源 4 王凯，e r p 思想、软件与系统，a m t ，2 0 0 1 年“月1 3 日 3 计划管理的范围扩大，从物料计划扩展到对生产过程的各项资源进行计划和控 制，物料需求进一步分解到天或周。 进入八十年代，企业不仅要求对企业内部生产相关的全部资源进行有效管 理，还要对企业超出生产活动之外产品销售、财务管理、企业决策等进行集成管 理。这就产生了制造资源计划( m a n u f a c t u r i n gr e s o u r c ep l a n n i n g ) 系统，英文缩 写还是m r p ，为了区别物料需求计划系统而记为m r pi i 。 到了九十年代，市场竞争力的关键目标不再是成本与效率管理。企业管理从 内部资源转向面向前后供应链的有效利用。在这种时代背景下产生了e r p 。在 e r p 系统设计中不仅要考虑到企业自己的资源，还必须考虑把经营过程中的有关 各方纳入一个紧密的供应链中。随着i n t e m e t 技术的发展，e r p 系统目前正在向 上游采购的s c m ( 供应链管理) 和下游营销的c r m ( 客户关系管理) 两个方向 拓展，从这个角度看，将s c m 和c r m 算是e r p 以外的新发展阶段是有偏颇的， 它们只能说是e l l a 的有机延伸。 从以上历程可以看出，e r p 的概念和发展，渗透了更多的现代企业管理思想。 与其说e r p 是一套企业信息化系统，更不如说它是一套管理体系。e r p 管理思 想和方法是以管理实践为基础的，从最初的m r p ( 专注物料需求计划) 到m r p ( 专注于制造加工资源) ，到e r p ( 企业资源计划) 都是随着企业管理的实际 需要发展而来的。实施e r p 的根本目的就是为了吸收和应用企业管理思想，在 融合方法和信息技术的基础上，建立起一套符合企业自身特点的现代企业管理模 式。 2 2e r p 实施成功率较低的现状及原因分析 e r p 对企业提升管理水平的积极作用毋庸置疑，但伴随着高实旌率而来的低 成功率也说明e r p 绝不是拿来就用那么简单。 2 2 1e r p 实施成功率较低的现状 如果从七十年m r p 出现算起，e r p 在国外企业( 以美国为例) 的应用已经 有3 0 年的历史。时至今日，发达国家企业的信息化水平已经较高。无论是从宏 观经济、企业内部，还是企业大链条上的各方，信息化已经成为一个足以制胜的 必要手段。信息化带来的最为直观、也是最有说服力的经济效果是它对国民经济 的发展起到了举足轻重的推动作用。美国就是一个最为明显的例子。9 0 年代后 期，美国约三分之一的经济增长来自信息化的拉动，超过其他任何行业的拉动作 用。据美国m e s a 在1 9 9 6 年的调查统计结果，在采用以e r p m e s p c s 三层结 4 构为基础的m e s 技术后，效果显著，主要指标为：生产周期缩短3 5 ；数据输 入时问缩短3 6 ；在制品减少3 2 ；文书工作减少6 7 ；交货期缩短2 2 ；不 合格产品降低2 2 ；文书丢失减少5 5 。5 e r p 作为信息化技术的典型代表，受 到全球企业的青睐。全球5 0 0 强企业有9 0 实施了e r p 就是一个有力的数据说 明。 然而企业实施e r p 的低成功率也是现实存在的。据一项研究表明，1 0 的 e r p 实施能在预算及时间框架内成功实现全部功能，成本超出预算平均在1 7 8 ， 进度平均超出预计2 3 0 ，平均实现预计功能的4 3 。6 2 2 2e r p 实施成功率较低的原因分析 从全球应用的实践来看，系统集成的项目结果因其容易量化的特征，受到了 企业的普遍关注。至少要满足这一条，项目才能经企业验收合格得以结束。既然 验收合格，就不能说项目实施失败。但据一项对公司数据质量的研究表明，只有 1 3 的公司对其数据质量有十足的把握。7 这就说明公司即使对系统运行集成化的 技术功能实现表示了认可，却仍对支持日常业务的系统中运行的数据没有把握。 由此看来，高达2 0 - 3 0 的e r p 实施失败率并非危言耸听。除去因为在实施过程 中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是尽管e r p 系统的实施 得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务问题使项目搁浅 等外部因素，更多的原因是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动， 启动并实施e r p 后，e r p 软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的 真实管理需求，e r p 系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和 价值回报。 e r p 应用是否成功，可以从系统集成、业务流程合理化、决策支持、管理持 续优化四个方面加以衡量： 1 系统集成 这是对e r p 应用最基本的要求。e r p 系统是对企业物流、资金流、信息流 进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链( s u p p l y c h a i n ) 的管理。体现这种管理思想，最基本的要求是系统能够运行起来，对数 据进行集成化应用，为企业决策完善建立数据体系和信息共享机制。 2 业务流程合理化 5 晓镜，国外企业信息化发展现状分析，数据通信，2 0 0 6 0 4 ，p 5 5 6s t a n d i s hg r o u pw e bs i t e a c c e s s e d1 9 9 8 1 0 一h t t p ：w w w s t a n d i s h g r o u p c o r n 7p r i c ew a t e r h o u s ec o o p e r s ，g l o b a lr i s km a n a g e m e n ts o l u t i o n s ，g l o b a ld a t am a n a g e m e n t s u r v e y 2 0 0 1 ：t h en e w e c o n o m yi st h ed a t ae c o n o m y , 5 2 3 0 1a c c e s s e do n8 8 0 1 5 e r p 必须在改善管理效率方面有所体现。e r p 实施过程从梳理业务流程开 始，因此，企业业务处理流程趋于合理化决定了项目是否成功，在此基础上才有 可能实现提升企业竞争力、加快市场响应速度、改善客户满意度等终极目标。 3 支持管理决策 e r p 为企业提供了丰富的管理信息基础。如何管理好这些信息并用于在企业 管理和决策过程中发挥作用，是衡量e r p 应用成功的另一个标志。在e r p 系统 上线后，企业可以根据管理需要利用基于e r p 系统提供的信息资源，动态监控 管理绩效的变化，及时反馈和调整管理中存在的问题。建立了充分的信息基础， 却没有使信息对管理决策发挥作用，意味着e r p 系统应用没有完全成功。 4 管理持续优化 随着e r p 的应用，企业管理水平会随之明显提高。但企业必须要应对市场 的变化，并且应对市场做出的相应的战略调整，这些会对企业的组织结构、业务 流程等管理因素产生巨大的影响。管理是一个持续优化的过程，如果系统不能有 效地支持这种优化，就谈不上是一个成功的系统。企业必须建立一个可以不断进 行自我评价和不断改善管理的机制，才能焕发常青的生命力，系统作为管理的工 具，必须要适应这样的需求。但这却是目前一个经常被忽视的标志。 四个方面中除了第一个方面“系统集成 是技术方面的因素，其实后面三个 方面“业务流程合理化、“支持管理决策”、“管理持续优化 ，都是管理方 面的因素。仅实现了系统集成的e r p 项目，实质上只是实现了业务的手工处理 到电子处理，实现了操作方式的信息化。信息的电子化高速处理，可以为提高管 理水平提供良好的基础，但这样的结果很难说实现了管理的信息化。这四个方面 只有在全部达到企业的预期，一个项目才谈得上是成功的。 笔者认为e r p 成功必须要获得预期的结果，就理论上来说，成功至少应满 足三个条件：一、符合企业发展战略；二、实现了预期管理目标及相应的业务功 能；三、达到预期的投资回报。但是按照这样三条标准来衡量，多数实施e r p 的企业没有对e r p 项目提出明确的管理目标需求，实旌过程自然也就对管理因 素关注较少。过于注重数据方面的集成整合，忽视了e r p 工具本身承载的管理 思想，是导致企业e r p 实施失败的主要原因。侧重数据还是侧重管理是决定项 目成败的关键因素。摹 2 3 雀巢公司的典型案例 从全球的e r p 实施经验来看，最初都会把关注点放在软件部分，关注数据 8 金达仁e r p 应用的八个瓶颈中国计算机报，2 0 0 0 9 2 5 ，p 3 4 6 的集成应用，正是对承载公司管理理念的e r p 系统存在这样的误解，导致了大 量企业在投入巨资实施e r p 后却落得进退两难的境地。e r p 不是软件，更应该 是一套集合了管理思想、软件系统以及组织文化等多种因素的管理体系。即使将 e r p 当成软件项目来实施，也应该充分理解软件是为管理服务的。软件开发的原 本目标不是生成一套具有很多功能的软件系统，而是为了改善流程，并支持企业 目标。只有当这些目标达到后，软件项目才算成功。9 忽略e r p 实施过程中的管 理因素，会从一开始就把项目导入歧途，使项目面临失败的风险。以下将以雀巢 公司的e r p 实施案例1 0 来具体说明。 2 3 1 雀巢公司案例概述 1 9 9 7 年，雀巢美国分公司率先在s a p 帮助下实施e r p 项目，预计需要3 年 时间，预算成本为2 1 亿美元( 与后来母公司e r p 投资相当) ，初步定于2 0 0 0 年第一季度完成。 1 9 9 8 年3 月，雀巢公司决定在每个分支机构首先实施s a p 的五大模块。然 而项目并没有预想的那么顺利。因为实行集权化管理，触及原来分散式的企业文 化，而使实施e r p 的过程异常艰难。2 0 0 0 年初，项目实施陷入混乱，工人不知 道如何使用新系统，甚至连新的工作流程都不明白，没有人想学习业务运作的新 方式，公司士气低落，预测产品需求的员工流动率高达7 7 。抱怨增多的时候， e r p 的实施出现了停滞甚至撤退。同时项目组在推进过程做法的时候，忽略了部 门之间的整合也使问题凸现。 2 0 0 0 年6 月，项目搁浅。新e r p 项目负责人j e f fd u n n 召集雀巢美国分公司 的1 9 名主要利益相关者和业务主管，经过激烈的讨论，决定先分析业务需求， 再制定具体实施方式，并得出两点结论，首先必须确保得到主要业务部门领导的 支持，其次要确保所有的员工都确切知道正在发生什么变化，何时、为什么及如 何发生的。 2 0 0 1 年4 月，规划设计结束，项目小组有了一套可遵循的详细说明方案， 一个月之后，公司任命了一名流程改革主管，专门负责各个分支机构和项目小组 之间的联络沟通，定期调查员工受新系统影响的程度，以配合项目的实施。此次 进展比较顺利。实施e r p 之后，需求预测准确了，节省了大量资金，雀巢美国 公司已经获得了很显著的投资回报。 9a u g u s t w i l h e l ms c h e e r 等著( 黄官伟，武亚平译) ，下一代业务流程管理，同济大学出版社， 2 0 0 7 年7 月1 乩p 1 5 2 1 0 王筝，雀巢谱写e r p 史诗，i t 经理世界，2 0 0 3 0 5 ，p 5 6 5 7 7 雀巢公司通过自己艰难的实践，深切体会到实施e r p 不只是简单的软件安 装。作为c i o 的j e r id u n n 认为她从这个项目中得到的最大教训就是：重大软件 项目的实施其实不是软件的事，而是如何管理变革。 2 3 2 侧重数据功能的实施方式及项目结果 导致雀巢公司2 0 0 0 年6 月项目搁浅的主要原因就是认为实施e r p 以安装软 件为首要任务，忽视实施过程中的管理因素，包括组织文化、流程管理、部门整 合等内容，导致系统没有从满足业务需求的角度出发，反而增加了业务部门的工 作复杂度。系统没有得到持续使用，员工对系统持排斥态度，这样的e r p 实施 注定以失败告终。在管理相对规范、i t 支持系统较发达的美国分公司尚且如此， 管理基础较弱的公司盲目跟风的话，结果更不乐观。雀巢公司的经验对于其他急 于上马e r p 项目的公司具有现实的借鉴意义。“如果不管业务的运作情况，单安 装e r p 软件，1 8 至2 4 个月内就完全可以搞定，但是第1 9 至2 5 个月可能无法继 续摆平。 作为c i o 的j e r id u n n 就曾经这样说过。 侧重数据功能从雀巢美国公司e r p 实施初期的一些做法就能看出。1 9 9 7 年， 当项目组对雀巢美国分公司的各种系统进行检查时，发现管理极其混乱，由于每 家分支机构和工厂都根据自己的意愿给香草编制代号，同一原料香草居然支 付2 9 种不同的价格! 更头疼的是，各个分支机构还特别喜欢自治式的业务运营， 母公司早就知道这个问题，所以在1 9 9 1 年成立了雀巢美国分公司，统一品牌管 理。当时j e f fd u n n 曾被召集到瑞士帮助设计公司全球项目的通用方法，制定每 家分公司都要遵循的技术标准，以便将来借助集团购买力实现节流的目的，并增 进各个分支机构间的数据共享。1 9 9 7 年，j e r id u n n 返回美国，出任雀巢美国分 公司的c i o ，这个时候，她才发现在瑞士总部制定的那些建议很少有被采用的， 做标准的只管做标准，而不管实施，理论与实践基本脱节。 制定这类的统一标准并非从业务实际出发，只是为实施系统需要分支机构间 数据共享服务的。因此更多地考虑的是如何方便系统集成数据，而没有考虑从日 常业务管理方面可能给业务人员带来的额外工作量，甚至没有将公司这么做的重 要意义进行传达，业务人员仅从本身工作的角度出发自然没有配合的积极性。i t 人员认为要实施e r p 软件必须做这样的统一，业务人员也会认为e r p 作为软件 项目，是r r 部门要考虑的事情，与自己无关。然而e r p 作为一套管理体系，软 件作为承载的载体只是项目的一个表象，过于侧重数据因素只会使e r p 实施在 软件的路上越走越窄。 2 3 3 侧重流程管理的实施方式及项目结果 2 0 0 0 年6 月之后，雀巢美国公司从搁浅的e r p 项目中，开始认识到e r p 决 不是简单的软件问题。他们很快拿出了一份蓝图，列出了认为在三至五年内可以 获得重大改进的地方，建议采用s a p 的e r p 系统重整公司业务流程，j e r id u n n 说，“显而易见，这将是一次业务流程再造，不改变业务运行模式，就无法达到 预期的目标，随后的整合将难以预想地困难，每一个深处其中的人，都深知这不 是一个软件项目。 1 9 9 7 年1 0 月，雀巢美国分公司召开e r p 项目誓师大会，由 5 0 名高层业务经理和l o 名高级i t 专家组成实施小组，目标是制定一套对公司 各个分支机构都适用的通用工作程序，所有部门的功能一制造、采购、会计、 销售等，都必须抛弃原有的方式，接受新的“一体化雀巢”理念。另外，还有一 个技术小组用了1 8 个月的时间，检查各个部门的所有条目数据，考虑如何实现 一个全公司通用的结构，从那时起，各个分支机构的香草代码都被统一编号。 e r p 系统可以根据统一的业务流程，在各个部门被定制化。2 0 0 1 年4 月，规划 设计结束，项目小组有了一套可遵循的详细说明方案，并通过流程改革主管专门 负责联络沟通，定期调查员工受新系统影响的程度，以配合项目的实施。例如， 雀巢将一个制造软件包的实施推迟了6 个月，因为反馈的信息表明用户对过程变 革还没有适应。当e r p 就绪之后，通用的数据库和业务流程就可以对各种产品 进行高可信度的需求预测，并且，由于整个雀巢美国分公司使用的都是相同的数 据，预测的准确度就可以达到配送中心一级，这样，当一个地方积压了太多的某 类产品而另一个地方却不足的情况发生时，公司就可以减少库存和再配送的开 支。 从这个过程不难看出，搁浅的e r p 项目之所以能峰回路转，主要原因就是雀 巢公司开始关注数据集成背后的管理因素，把e r p 项目当成一套完整的管理体 系来进行实施，而非一个软件项目的安装。因此，在对系统进行设计时，必须充 分考虑可能涉及的所有管理因素，包括人、财、物，以及部门的整合协同工作。 实施过程的每一步都考虑在日常业务管理上的可行性，即使是出于管理优化对原 有工作方式的改变，也不是通过系统操作要求来简单粗暴地执行，因为人作为被 管理的主体之一，会有更多的自主因素，所有的管理变革都必须先考虑到人。先 从管理的角度提出业务流程的框架，再来看系统如何实现具体的功能，其间让业 务人员充分参与实施过程，了解流程变革的来龙去脉以及自身在此过程中的位 置，将e r p 系统实施弱化到支持业务人员日常工作的工具的位置，充分考虑业 务的实际需求，为e r p 的顺利实施及持续使用打下了稳固的基础，e r p 项目也 真正达到了提升管理水平的目的。 9 2 3 4 雀巢公司e r p 实施的主要成功经验 雀巢公司的e r p 实施过程是一个典型的代表。以下经验不仅仅应该在雀巢总 公司在全球实施的项目中引起重视，对于其他急于上马e i l p 项目的公司也有现 实的借鉴意义。 1 明确e r p 项目的意义 可能无一例外，企业应用e r p 的初衷，都是想借此来提高自己企业的管理 水平和经济效益。但e r p 是为了辅助、支持具备先进管理理念、生产模式、健 全、完整管理体系的企业，达到不断保持与获得竞争优势的工具或手段，它提供 了企业达到更高层次经营管理能力的系统构架、平台，但能否达到这个理想的境 界则完全取决于企业1 1 。要使e r p 实施真正成功，目标必须明确清楚、明白易懂、 并能进行交流和评估。让某个新系统开始运行很容易。最难的是如何让人们接受 新的业务流程体系。 2 实施团队配备有力 项目实施团队成员不仅要通晓企业的各种业务，而且在管理提出要求时能够 对业务流程进行完善与改进。将e r p 视作软件项目，由i t 部门独立完成，他们 往往只能在信息技术领域努力保证系统开通起来，很难保证系统成功地运转和达 到预定目标。因为i t 人员对管理和实际运作能力的知识匮乏，更缺乏这方面的 实践和经验。同时必须赋予实施团队必要的权威，否则很难有效地组织与调动各 部门。实施团队成员必须有参与企业决策的权限，才有可能在管理层面具有权威 性，并使e r p 项目得到全员的信任。同时还要有管理者的充分支持与参与。只 要有管理者的参与，至少有8 0 的问题就能解决，而且是有效的。1 2 如果他们不 参与，总是技术人员在做，中间信息丢失或歪曲，很容易导致目标在传递过程中 变了形。 3 实施方式重流程管理 实施过程整合的不只是数据，还有背后实实在在的业务流程。千万不能低估 e r p 系统将会影响到人、岗位职责、所需技能和组织结构等流程关键因素。业务 流程是否顺畅、规章和考核是否合理、企业各层级的执行力等企业管理因素不仅 是e r p 蕴含的先进管理理念在企业落地的基础，还是保障e r p 项目成功实施的 前提。基于流程优化、管理提升的e r p 实施不能只是用e r p 软件的处理逻辑和 功能去生套企业的业务管理流程，把业务的手工处理变为计算机处理，还必须深 入细致地调查企业的业务模型和管理流程，研究、分析企业经营管理问题的症结 刘丽文黄燃东，我国企业实施e l 啦的外部环境及其风险分析，中国软科学，2 0 0 2 年3 月刊，p 6 5 1 2 赵敏，用管理语言化解信息化难题， 新智囊，2 0 0 7 年4 月2 9 日，转引自中国管理传播网 h t t p ：m a n a g e o r g c n 。 l o 及优化可能所在。 4 实施过程保持广泛的交流 当项目实施过程中，要保持开放的交流渠道，以便随时了解业务实际需求以 及业务部门对其支持的程度。用户培训成为变革管理的重要组成部分。组织不仅 是提供简单的系统操作培训，还应当提供更广泛的流程管理培训。培训应当解释 项目的企业目标、项目后的新流程、人的新角色和系统背后的管理理念。这样的 培训不仅为大家提供交流的机会，也能促进员工对新系统的支持。 5 、实施结果实现业务与系统同步的管理体系 如果以“提升管理水平”为交付对象，项目实施商提供的不仅是一套系统，更应该是基 于系统的一整套管理体系。n 人员擅长的是技术而不是管理，管理者擅长的是管理而不是 技术，所以在沟通的过程中出于本能的反应，本身就会导致各说各话的结果。项目结束时， 企业如何可以肯定软件系统中运行的流程正是企业想要的管理结果? 单有一套数据系统是 不行的，因为管理者首先就用不起来，也没法判断项目是否实现了企业对e r p 的预期目标。 另外，项目结束并不意味着被系统固化下来的流程永恒不变，只有系统而没有流程管理体系 的e r p ，不仅项目结束就成为黑箱，今后的优化、升级更是缺乏管理基础。因此，e r p 从 实施开始就应该以实现业务与系统同步的管理体系为最终的项目成果目标。 第3 章中国实施进口e r p 系统的现状与原因分析 走国际化、标准化和规模化的道路，是企业发展的必然。中国企业若要与国 际接轨，参与国际化竞争，就必须补上现代企业管理思想这一课甚至超越，而 e r p 将是帮助企业完成这一使命的利器。1 3 党的十六大提出：“信息化是我国加 快实现工业化和现代化的选择，要坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息 化 。因此中国企业实施信息化工程是新形势下的必然趋势和新的要求。但企业 在实际实施e r p 的过程中，情况并不是很乐观。有些企业在e r p 方面进行了巨 额的人财物投入却没有得到企业预期的管理效率，陷入了一种不断追加投入却又 始终认为e r p 离成功尚有差距，成功率一直较低却又不断追加投入的怪圈。 3 1 引进进口e r p 系统对中国企业提升管理水平的积极意义 鉴于e r p 系统的思想、方法和所涉及的管理范围，企业实施e r p 系统是大 势所趋、也理所当然成为众多中国企业管理信息化所追求的目标。中国企业尤其 是大型企业，对进口e r p 系统的青睐有加主要是因为进口e r p 系统比起国内很 多尚在发展中的国产e r p 系统具有更大的优势，对中国企业提升管理水平的意 义更大。 3 1 1 国外的管理水平相对比较高，管理软件技术相对成熟 国外的管理软件在一些发达国家已经经历了一个较长的开发和使用阶段，因 而在软件功能对满足企业需求的程度、系统集成性、软件成熟性和稳定性上优势 较大，但这些软件对企业的内部管理基础和数据基础要求极高，且价格也非常昂 贵。而国内的e r p 软件般都是从财务软件扩展而来的，在符合我国会计制度 上占有一定优势，但除财务核算以外，其他如生产计划、制造管理等方面的功能 尚不够完善，功能间集成能力较差，对企业的普遍适应性尚待提高。尤其是对规 模庞大业务复杂的大型企业来说，其本身无论从规模或经营水平，都代表着行业 的先进水平，从国外寻求标杆来看齐管理水平是趋势。此外，这些进口软件在代 表全球先进管理水平的众多国际性企业中经过不断的实施、改进、验证，在实践 上具有丰富的经验，其软件系统亦是在这种实践中逐步完善起来的，相对国内较 成熟。 1 3 闻申生，e r p ，让管理与国际接轨，通用咨询，2 0 0 8 年5 月，转自w w w c h i n a c e o g o v 3 1 2 直接借用国外先进的管理信息化工具是提升管理水平的捷径 直接借用国外先进的管理信息化工具能够将固化在信息系统中的先进理念 引进企业，这是各个企业在展开项目之前的一个很自然的心理预期，包括软件供 应商也经常以“可提供各类先进企业模式、模版 为宣传说辞，来打动企业购买 其软件。中国作为后起者，利用后起者优势，直接站在巨人的肩膀上，采用成熟 完善的软件也是比较合理的选择。比起在自己企业的实施过程中再去逐步完善改 进这些已经在国外企业出现过的问题，直接引用已经经过验证的最佳实践肯定是 首选。虽然其价格对比起来也高不少，但如果这类项目的目标是向同行标杆看齐， 企业选择较高的费用购买相对先进的系统，自然也是合理的选择。 3 2 中国实施进口e r p 系统的现状 从国内的情况来看，早在9 0 年代e r p 就开始进入竞相引进的状态。中国的 m r p i i e r p 行业自1 9 9 5 至1 9 9 7 年均增长速度约为2 7 ，而1 9 9 8 年增长速度竞 高达3 5 左右( 不包括财务软件) ，市场销售额达到了4 2 亿元。1 4 据统计，目前 中国注册企业约有一千一百万家，其中1 0 为大型企业，在南方企业中，约有半 数以上的大中型企业有采用和购买e r p 产品的计划，但中小型企业较少，而北 方企业购买e r p 产品则有逐渐增加的趋势。1 5 与此同时，在我国已经实施e r p 的企业中总体情况却不容乐观，大致可分成 三种情况：按期、按预算成功实施实现系统集成的只占1 0 2 0 ；没有实现系 统集成或实现部分集成的只有3 0 - 4 0 ；而失败的却占到5 0 。在实施成功的 l o 2 0 的企业中大多为外资企业。1 6 我国目前e r p 实施方式已经成为制约e r p 效益发挥的一大瓶颈因素。可以说，我国多数企业实施e r p 已经陷入困境，并 且这种现状将会直接影响e r p 今后在中国的发展1 7 。 从e r p 的整个实旌过程来看，中国企业引进进口e r p 系统的形式主要是， 经过软件选型选择与自己需求吻合的软件，向相应的软件商购买软件，然后由实 施商来协助企业结合企业业务实际情况进行实施。实施商对项目实施的内容、范 围、过程是充分了解的，而企业作为参与方，虽然有参与程度的深浅，但毫无疑 问是很难与实施商达到同样的认知，项目展开前企业也会尽可能多地去了解供应 商的知识和情况，诸如面对面交流、答疑或培训，但往往必须在合同签订之后才 w 陈兵兵，e r p 市场风云，a m t 前沿论丛，2 0 0 1 年1 1 月p 8 8 8 9 b 郑易里，e r p 与中国企业信息化的发展，全球品牌，2 0 0 6 年4 月1 2 日，p 6 2 1 6 陈颖，浅析我m 企q l , e r p 实施管理现状，黑龙江科技信息，2 0 0 8 年1 0 月，p 6 2 6 3 1 7 胡慧蓉，我国企业在实施e r p 过程中存在的闽题与对策，经济师，2 0 0 5 0 9 , p 2 3 得以具体参与项目。更何况有很多企业，甚至采用完全外包的形式来实旌项目， 根本没有自己的人参与。不参与的项目实施和与更多参与的项目实施，从系统运 行的表象来看并无太大的差异，都是得到一套针对某个业务流程的操作系统，实 施商也会对企业进行充分的操作培训，保障企业的正常使用，项目结束后，还会 对客户进行及时地售后支持。但这种管理信息化项目，实质上只是实现了业务的 手工处理到电子处理，实现了操作方式的信息化，很难说实现了管理的信息化， 对管理水平的提升程度是有限的。主要表现在： 对企业第一线的业务人员来说，以前是手工处理数据和报表，现在只需按照 系统的要求录入或填写报表，信息处理的效率确实有所提升。但这个过程体现了 什么管理思想，传达了从公司层面上的什么管理战略要求，这些在实施过程中已 经转成系统语言，完全隐藏在系统中，业务人员无从知晓，很难说对业务管理的 水平有多少提升。 对于企业的管理层，从前可能需要通过会议、规章制度等传统方式来管理员 工，现在有一套很好的系统，根据大家业务操作的日常数据，运行出各种各样的 报表，以此来了解企业的运行状况。但除了这些报表的直观数字，企业的业务流 程在系统中，虽然项目实施初期，会有流程蓝图等一系列的内容留下来，但一旦 将蓝图配置进系统，加上后期的调整，此流程已与实际流程无法一一对应。管理 层只是知道流程已经固化在系统中，但具体是什么样，也无从知晓。这样对于管 理层来说，系统的实施也不过是以前通过各部门人工出报表和报告，现在系统自 动出报表报告的转变。连企业的业务流程到底如何都很难说清，又何谈管理水平 的提升昵? 对于参与项目实施的i t 人员，他们从技术的背景出身，虽然在项目过程中， 需要从企业的实际流程出发，了解企业的管理全貌，了解这些流程是如何被配置 进系统的，但终究这一切仅是为了配置系统，他们考虑更多的是，业务需求是不 是可以在系统技术上得以实现。在流程蓝图配置进系统之后，他们的注意力就完 全从管理层面上回到了系统维护的层面了。如果后期业务流程有什么变化，他们 自然也不会去把这种变化管理起来，而是直接修改系统，以实现对业务需求变化 的满足。久而久之，经过系统上线后日积月累的更改、更新，再加上组织变更或 战略变更等带来的流程上的大变化，1 1 r 技术人员也很难再说清楚系统中跑的是 什么样的流程。 由此看来，中国企业耗费巨资，投入了大量的人力、时间、精力进行e r p 项目，并没有达到他们预期的提升管理水平的目标。运用了世界5 0 0 强都在使用 的管理系统，却仅仅是实现了信息的电子化高速处理，这为提高管理水平提供了 良好的基础，但这样的结果对企业来说肯定是不够的。纵观目前国内企业的管理 1 4 信息化现状不难发现，随着企业近十年的摸索和试错，企业也在成长，他们不再 盲目迷信进口软件，开始注重企业的实际特点，深入参与项目，寻求适合自己的 解决方案。但也有不少企业对项目上线感到失望，怀疑管理软件本身的功能，甚 至推翻重来，以改选其他产品再试的方式来修正结果。 3 3 中国实施进口e r p 系统典型案例 3 3 1 许继案例侣：数据成功集成却不堪管理结构的调整 河南许继集团( 以下简称许继) 上e r p 希望能解决规范业务流程、顺畅信息 收集整理以及精确计算产品成本三个方面的问题 e r p 选型时，许继公司接触过多个国内外e r p 厂商。开始许继想用s a p 的 产品，但是因其报价太高，超出预算而放弃了。国外e r p 软件用不起，许继并 没有把目光转向国内软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后， 许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差 不大。许继最终选择了s y m i x ，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。主要因 其在中小型企业做得不错，符合许继的规模，价位也比较适中。从1 9 9 8 年初签 单，到同年7 月份，许继实施e r p 的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程 重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完 成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的 工作。 到了1 9 9 8 年8 月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调 整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。大调整 的结果是将零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。实施e r p 在先，公司 结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企 业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对e r p 项目的影响。 企业经营结构变了，而当时所用的e r p 软件流程却已经定死了，s y m i x 也似 乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与s y m i x 公司友好协商， 项目暂停，虽然已经运行了5 个月，但是继续运行显然已经失去了意义。s y m i x 的e r p 现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。 案例分析：许继和许多国内大型企业一样，偏爱进口e r p 系统，认同外资 管理软件的成熟性。然而许继就是将e r p 项目作为一个软件项目，侧重数据的 集成运行，虽然在专业团队建设等方面比一般企业准备都要充分，但这种侧重数 1 8 燕山、赵廷超，河南许继集团e r p 失败案例分析，电子商务世界，2 0 0 5 0 4 ，p 3 8 3 9 据的e r p 系统实施并不是一套可以运维、优化以及更新的管理体系。i t 和业务 的割裂，导致了系统无法保持与管理的同步而落得前功尽弃的境地。 3 3 2 哈药案例饽：没有从管理层面明确需求导致项目夭折 哈尔滨医药集团( 以下简称哈药) 的e r p 首期工程计划投资在1 0 0 0 万元以 上，而哈药与利玛的正式合作始于2 0 0 1 年底。作为负责哈药e r p 实施服务的“总 包头”，北京利玛与利玛哈尔滨分公司( 北京利玛与哈尔滨凯纳科技发展公司合作 成立) 于2 0 0 1 年1 0 月份与哈药正式签订一份总金额达7 0 0 万元人民币的协议， 除去o r a c l e 的软件之外，项目实施服务费用为3 7 0 万元左右。 协议还规定，利玛哈尔滨分公司除参与哈药e r p 实施服务之外，还将负责 后续支持服务工作。签约两个月之后，利玛实施团队结束了对哈药的初步调研， 并提出了一份长达1 0 0 多页的“现场管理描述”报告。然而，这份报告刚一出炉， 哈药就开始陆续请来一些第三方咨询公司对利玛的调研报告进行评估。“事实上， 这份报告出来之后，双方对接下来该做什么都有些茫然。 一位参与评估的第三 方咨询公司