HR薪酬激励培训ppt课件.ppt

HR薪酬激励培训,1,如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？,2,人力资源框架,3,薪酬的目的-薪酬推动行为,吸引,保留,激励,加入,工作,改善企业绩效,商业目标,完成商业活动,4,报酬,经济的,非经济的,直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴,间接的保险福利补助优惠,工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会,工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制缩减的周工作时数共担工作自助食堂式报酬便利的通讯,报酬体系,5,薪酬方案的目标,对内公平性对外竞争性企业支付能力容易管理者掌握符合法规便于员工理解,6,平衡(1),$,成本,对外竞争性,企业支付能力,7,平衡(2),竞争,公平,对外竞争性,对内公平性,8,薪酬系统的构成,9,薪酬哲学,四个基本问题：Why,What,How,Who,Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？What:我们支付什么？付酬的因素是什么？How:我们如何支付？用什么样的支付方式Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？,10,薪酬的理念,What:我们支付什么？付酬的因素是什么？,组织的目标（关键业绩指标）部门/团队目标个人目标职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）个人发展（教育、培训和发展）,11,How:我们如何支付？用什么样的支付方式,薪酬的理念,直接薪酬:1、固定薪酬：基本工资+（津贴）2、变动薪酬：短期激励或奖金（与业绩相联系）长期激励(略）间接薪酬：1、福利：2、零时津贴（、车补、个人财务计划、特别津贴）其他方面薪酬：延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）,12,什么是工作？什么是岗位？什么是职位？工作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。岗位：一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计的结果。职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征。岗位独立于岗位任职者而存在。,关于职位的定义,13,工作分析也可称之为职位分析。它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。工作分析的产出-职位说明书,什么是工作分析/职位分析,14,招聘新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础，确定机构需要的技能、知识,业绩管理目标、晋升、考核的基础,职业生涯发展规划的依据,组织发展调整组织架构适应组织发展加强组织变化,确保岗位设置与业务目标一致设备、技能需求上下间督导权限人际关系,职位评估及级别认识各岗位的价值对比,职位说明书,职位名称:任职者姓名：部门名称：汇报上级:,职位说明书是人力资源管理的基础,15,组织机构图表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报，以及职位承担者将同谁进行沟通与交流工作流程图部门职责、相关职位的工作分工让被描述职位的任职人填写问卷表可能的情况下，与任职人进行面谈沟通,重点需要收集的资料,16,职责范围描述的原则/方法,职责范围来源依据职能分解、业务流程，配置到职位的工作内容职责项目特点职责的每项职能是相对独立的职责项目排序按重要程度（主项）描述/主要业务链职责描述四要素标题（高度概括）依据（文件、决定、指定）活动（工作内容、实施措施、权责范围）目的（最终结果）职责项目数量职责范围一般为84项，若大于8项或小于4项，应予以调整；对个别职位可酌情确定,准确运用表示动作的词汇如:分析搜集召集计划分解引导运输转交维持监督推荐避免出现“执行需要完成的其他任务”或“上司交办的其他事项”“沟通协调”,17,职位工资-岗位职级划分-职位评估按承担“职位价值”的大小确定工资额必须弄清“职位价值”按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小,职位价值人的价值职位价值实际贡献,18,排序法企业组织中普遍地存在着价值排序有限且抽象的孤立因素，无法帮助我们直接对各职位的价值进行排序根据企业最终目标，依靠权威以及组织内部的政治过程，确定各职位的价值排序把职位等级系列，当作工资等级系列的基础，这是实践中行之有效的做法,19,点值评估法-评估系统因素确定,20,成立评估委员会固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问非固定成员：业务部门负责人职位评估由上至下评估是对职位而不是个人任职者本人不可评估自己职位静态评估，不参杂人为因素客观、公正、不持偏见掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）,职位评估的建议,21,外部竞争性分析,了解市场薪酬水平政府公布的工资指导线行业统计、媒体公布同行相互了解面试竞争对手人员市场调查,22,回归分析,反映职位价值趋势反映市场价值趋势可以建立预测关系便于薪酬数据的管理和控制,23,如何建立能力模型,动机,社会角色,知识,技能,意愿,特性,行为,24,主动性没有完成:一直等候上级主管的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。部分完成:有时等候上级主管的指令,即使在时间压力下也这样;需要详尽指令才能完成工作。完成:不必等候任务或者指令;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。优秀:自己主动寻找任务;可以独立完成工作;只有在复杂,超出常规的情况下才需要指导。杰出:能够预测变化,准备备用方案,即使在复杂,超出常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。,能力行为举例,25,能力模型的应用,26,目标支付的绩效奖金,基本工资,基本工资,绩效奖金的作用,目标总现金收入,绩效奖金机制,实际支付总现金,高于目标激励的奖金,低于目标激励的奖金,绩效优良,绩效较差,业绩奖金分配示意图,27,个人业绩,部门业绩,公司业绩,100%,业绩权重分配示意图,讨论不同类人员的奖金组成比例,28,销售人员薪酬设计,常见的普通销售代表薪酬激励方式,方式一：直接佣金,方式二：变动佣金,29,销售人员薪酬设计,常见的普通销售代表薪酬激励方式,方式三：奖金计划,方式四：LinkedPlan,30,销售人员薪酬设计,同为销售人员，其所负职责不同，所担的风险和直接创造的价值也不尽相同,31,现金报酬,激励形式:工资奖金佣金报酬组合100%/0%50%/50%0%/100%(固定/变动),薪酬结构比例与激励程度,100%,32,制定薪酬方案的考虑因素（1）,宏观影响因素经济因素政府因素:人口统计学因素社会因素工会今后的地位,33,制定薪酬方案的考虑因素（2）,微观影响因素公司所处行业竞争对手公司商业计划和所处生命周期公司财务状况公司内员工关系,外部,内部,34,制定薪酬方案的考虑因素（3）,企业文化(例如是否企业总是寻找最优秀的员工？)市场供求机构规模(例如雀巢、HP、IBM、Motorola等)工作性质（例如经常性出差）工作地点(北京/天津/深圳？)机构类别(国有/外资/民营)员工期望激励的因素(员工需要什么，不需要什么),35,基本工资,固定津贴,奖金,固定奖金,绩效奖金,薪酬成份,福利,36,岗位评估的分数决定岗位价值,指定分数段中所有岗位被放入同一职级,所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围,每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定,使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水平,薪酬支付理念,岗位工资,37,每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏只支付业绩好的员工绩效奖金，而不是基本工资,绩效工资,薪酬支付理念,38,制定工资政策(1),落后政策标准工资在年头相等最新的市场工资领先标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资落后-领先政策(妥协政策)标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资,39,制定工资政策(2),1.我们与哪一个市场比，同市场上的那一个位置比？2.我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的薪酬吗？3.多少个级别？4.对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？5.个人的工资数额是如何在一定的范围内进行定位和调整的？(根据绩效，素质或市场