HR管理者面临的挑战与机遇ppt课件.ppt

HR管理者面临的挑战与机遇,1,目录,一、当前HR管理者面临的挑战二、HR经理人的胜任素质模型三、如何发挥HR经理人的核心作用,2,目录,一、当前HR经理人面临的挑战二、HR经理人的胜任素质模型三、如何发挥HR经理人的核心作用,3,调研发现-HR管理者的困惑,在调研中，大多数的HR都感到对部门和自己在公司的地位比较尴尬，这种情绪在那些从人力资源专业毕业的HR身上尤为明显。在他们的内心里，充满了委屈。烦恼的来源在于企业高层和其他部门的不理解和埋怨。,4,困惑一HR管理者永远吃力不讨好？,我们曾经和北京一家高新技术企业的人力资源总监林女士进行了深层次的沟通，面对我们，林女士说出了自己的心理话：“我和我的团队曾经雄心勃勃，对公司的每一个岗位进行了认证的工作分析，制定了一整套完善的薪酬制度和绩效管理体系。开始，公司领导也是非常支持我们。”,5,“自从考核开始实施以后，问题就出现了。各个部门经理率先反对，我们也曾认真的和各个部门经理进行沟通，甚至和一些重要岗位的员工交流。但是，越是沟通，反对声就越大。有些部门甚至向我们提出，要设置一个专职岗位，专门填写考核表格。他们认为，我们的考核对他们来说，纯粹是一种负担，没有任何帮助。我遇到了强大的内部压力，员工怨声载道，高层从高度支持也转为中立，最后指责我工作不力。我感觉到怎么做也是吃力不讨好。我知道，走人已经是我唯一的选择了。”,6,而另一位在餐饮公司担任人力资源总监的苏女士最近也被通知离职，在此之前，她正为一年多来取得的成绩而沾沾自喜。她们共同之处在于，到离开前都没有明白为什么会是这样的结局，并因此而怀疑从事人力资源的价值和意义。,7,困惑二HR是多余的部门？,李先生是贵阳市一家中型房开公司的人力资源部经理，李经理笑着对我们说：“我们人力资源部，其实就是打杂部。我们和HR有关的工作，就是在人才市场办招聘，然后把应聘表收回来。能不能聘用，是各部门的事。员工的表现好坏，部门经理说了算，我们看得到的，只有考勤表。是否解聘，也和我们无关。”,8,“我们整天做的事情，就是按各部门要求，和新员工签聘用合同。按各部门要求，解聘员工。更多的时间，就是买点办公用品，复印、打字之类的。还有就是，公司接到什么会议通知、培训通知，不管是哪个部门的，人家一句话，叫人力资源部代表他们去参加，人家没时间。谁叫我们整天最闲呢？我觉得我们这个部门根本就是多余的！”,9,那些在小企业任职的HR们面临着身份认同的难题人力资源与行政工作双重角色。虽然标着HR的牌子，但实际上做的是行政的工作，在这种企业中HR工作往往被视为多余物。,10,困惑三HR管理者是救火队，里外都不是人？,张女士杭州一家超市的HR负责人，谈到工作，张女士对着我们直摇头：“员工们都把我们人力资源部的人当敌人。这也难怪，每次调岗、降薪、解雇，这些得罪人的事都是都是我出面。大家背后骂我是老板的走狗。可只要我帮员工说一句好话，老板就瞪着眼睛问我：是不是拿了人家什么好处，为什么不站在公司立场说话。”,11,“部门之间、员工之间一出问题就需要我们去协调，可每次协调完，他们的问题解决了，却一致对我不满意了。我现在最怕出现的事情就是劳资纠纷。我感觉自己在公司就像猪八戒照镜子-里外不是人。”,12,虽然HR非常清楚每一次救火的原因就在于各部门之间的协调与沟通问题多多，但要实现与其他部门、尤其是业务部门之间的协作，难度之大超出想象。如何沟通劳资分歧更是HR管理者永远的难题,13,困惑四HR-最忙的无权之人？,虽然在整个公司中，HR的工作最为繁忙，但HR的话语权和发展空间却小的要命。高级HR经理总是难以避免地频繁的更换的企业，进而质疑自己的前途问题。,14,调研显示：在企业的八大职能部门经理人薪酬排名中，人力资源的薪酬位居倒数第二，仅排在行政之前，明显低于企业其他职位。低薪暗示了人力资源在公司的地位。,15,HR的困惑当然不只这些，但这些足以让HR管理者重新思审视自己的职业前景和出路问题。,16,忙、累、压力大、无权、无钱、吃力不讨好、里外不是人-这是目前人力资源管理者职业现状的真实写照。,17,思考,为什么HR管理者对自己的职业充满困惑？满意度如此低？为什么擅长给别人做职业规划设计的HR管理者自己却没有长远的职业规划？,18,什么原因造成了这样的现状？,19,如今在很多企业，人力资源部门以及人力资源工作者已经成为企业经营管理中不可或缺的角色，还常常被冠于老板的“战略伙伴”之美誉。然而，在实际工作中，这种光环经常是徒有虚名，HR经理往往没有多大的权力和地位。这是广大人力资源工作者常常为之苦恼的角色矛盾。,20,这种叫好不叫座的角色反差，到底是什么原因所致？第一，大背景所致。许多人认为，人力资源部门是个可有可无的部门。说它“有”，因为公司还是需要不定期招聘和月复一月地发工资；说它“无”，理由似乎也相当充足：人事工作可以停一停、放一放，因为企业不会天天招聘、考评和培训，你不去做也不会有人来催你，无碍大局。而营销、财务、研发就不一样了，他们是一线工作，一刻也不能停滞，你停对手不停、市场不停。,21,第二，传统的“用人哲学”所致。外向型的搞营销，有创造性的搞研发，会算帐的搞财务，什么都不精的搞人力资源。人力资源在企业中扮演的就是这种不懂专业、不会营销、行行都不精的“万金油”角色，他们不能为企业“创造”利润，但可以为企业保驾护航。这是大多数老板的“用人哲学”。师出无门，怎么可能有权力、有地位？怎么可能是“战略伙伴”？,22,第三，工作性质所致。企业是追求利润的，技术创新、市场营销、资本运作和财务运营，是企业生存致胜的法宝，并不跟人力资源“直接”挂钩。因此，在谈一般性的企业经营时，人力资源工作者的业绩自然就不怎么显山露水。一位销售经理为搞定一个大客户可以邀功请赏，但一位人事经理的业绩却很难考量。照此逻辑，企业里哪支团队业绩出色，也并不是人力资源做得好，而是这支团队的领导带头带得好。一句话，公司的所有业绩与人力资源似乎没有直接关联。在一切靠业绩说话的企业里，没有业绩，人力资源自然就没有地位可言。,23,第四，人力资源自身原因所致。有作为，才有地位。如果你的专业能力不强，当然就没有多大的话语权。因为，人们常常戏称，会议上的座位是留给“脑袋”的，而不是留给“屁股”的。这个时候，你不能再怪老板有眼无珠，只能自叹自己不争气。,24,我们所面对的,每年毕业大量的HR类大学生、中专生、研究生，据权威媒体统计，HR人才和现有HR岗位的比例已接近5：1。HR人才严重过剩，大量财务人才面临失业。“供大于求”是HR人员面临困惑的重要原因之一。,25,业务主流无可撼动企业人力资源的问题，被称为“牙痛”说起来重要、用起来次要、忙起来不要,26,“受雇于解雇行列”,27,HR管理者面临的挑战和困惑，我们如何应对？,28,目录,一、当前HR经理人面临的挑战二、HR经理人的胜任素质模型三、如何发挥HR经理人的核心作用,29,企业的困惑,与HR充满困惑、压力大现象相对的一种情况-大量企业高薪难求HR高管很多城市出现HR高管荒大量企业年薪五十万难求HR高管,30,HR职业市场的“矛盾”,HR人员“大量过剩”和CHO的“重金难求”形成了突出的矛盾。,31,HR技术专家,=,称职的HR管理者,32,HR技术专家,=,称职的CHO,33,联合国研究结果的启示2002年7月2226日，联合国公共管理专家委员会的“第一次会议”确定了几项挑战，对HR人士有重要意义。第一、组织能力的提高：关键在于聘用并留住足够的最佳人才,联合国研究结果的启示第二、学习型组织的建立：应对全球化和知识经济的影响,联合国研究结果的启示第三、HR能力的提高：促进：“以人为本”的发展目标设计、实施：分权与集权政策结合的体制和项目委员会确认了几项与HR相关的活动：考察：分权、授权、权利转移的形式评估：国家、地区、地方所需要的新能力,36,现代HR工作和传统的HR工作已经完全不同传统的对HR的认知、传统的HR工作方式已经不适合今天的变化HR经理如何通过改变自己来解决自己的困惑、改变组织对自己的看法、改变自己的现状,37,胜任素质的历史背景,38,背景：美国外事局甄选驻外联络官原因：传统能力测验预测效率低或导致不公平委托：麦克米兰博士（哈佛大学心理学家）寻找驻外联络官方法：行为事件访谈法（总结出杰出者和胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出对外联络官的核心资质，并进一步确定最终人选。）发现：三种核心胜任特征（1）跨文化的人际敏感性（2）对他人的积极期望（3）快速进入当地政治网络结论：测量胜任特征而非智力美国心里学家杂志（1973）（从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。）,39,美国电报电话公司在20世纪90年代初开发出的一种模型。被政府和许多企业应用。,模型中的主要胜任素质：充当业务伙伴利用人力资源管理专业知识影响他人充当变革的催化剂,40,美国国际人力资源协会和英国剑桥大学专家总结出包括四种人力资源管理胜任素质模型：业务伙伴人力资源管理专家领导者变革推动者,41,HRExpert,BusinessPartner,ChangeAgent,Leadership,业务伙伴,变革推动者,领导者,人力资源管理专家,42,如何理解HR管理者胜任素质模型中的4个角色？,43,领导者角色在人力资源工作的转型中起到了关键作用。对该角色而言，影响力比授权更为重要，至少是同等重要。因为，极少人力资源专业人员拥有正式授权，而是更多通过主动积极的影响力指导工作。没有授权，靠影响力。就是领导者所具备的胜任素质特征的体现。,44,高效变革推动者的部分特点,控制自己的态度,掌握变革的主动权,保持注意力集中,保持幽默感,训练良好的应对压力的技巧,小差别大差异,驾驶员位置,冲浪者,乐观平常心,创造你的未来而不是重新设计过去,去全方位承受力,是塑造者,世界上所有的生物中，只有人类能够变革他们的方式。人类自身就是其命运的设计师。人类通过变革他们内在的思想和态度，能够变革其生活的外在的各方面。威廉.詹姆斯,45,在新的胜任素质模型中，对业务合作伙伴角色而言，人力资源管理者采取一套全新的思维模式，即，有价值的伙伴应与高级经理及业务经理共同完成组织的战略规划。该角色期望通过制定人力资源战略，使之与组织的战略目标联系起来，以协助组织适应不断的变革，满足客户的需求，达到产品、服务、金融方面的目标。,46,业务合作伙伴新角色,47,进化：,48,21世纪人力资源管理十大发展趋势,49,推动人力资源管理变革,50,胜任素质模型的提出，要求HR管理者通过改变自己来应对挑战，通过改变自己来发挥HR管理者的核心地位,51,HR人员结构的转变,52,随着经济社会的转型，随着现代公司治理的不断完善大量企业面临转轨、改制。我国CHO有着50万人的需求缺口。HR管理者面临重大历史机遇！,53,目录,一、当前HR经理人面临的挑战二、HR经理人的胜任素质模型三、如何发挥HR经理人的核心作用,54,策略一,改变思路，思路决定出路,55,管理者要思维改变方式，学会站在的角度看问题。要知道关注什么，其他的业务部门关注什么，在此基础上尽量从为企业实现战略发展提供解决方案的角度来考虑人力资源解决方案。不能为了“人”而关注“人”，要跳出“人”的小圈子，站在战略的高度，了解企业的业务现状、企业的发展方向，将任何关注“人”的举措和公司的业务发展联系在一起。,56,经理还要学会与和其他业务部门沟通的语言。与之间普遍存在交流的“代沟”，一方面不懂的语言，另一方面不愿意懂的语言。打个比方说，的语言和的语言有时就像“样板戏”与的流星雨，双方没有任何相通之处，当然也就谈不上战略合作。多数情况下，只懂得人事管理的专业知识，而却更多地关注市场、资金、成本和效益，喜欢用数字、报表来说话。因此，要注意将人力资源管理的专业问题从企业战略的角度进行“包装”，并且用财务的语言把它表达出来，成为管理层关心的话题，寻找与和其他部门沟通的共同点。,57,经理还要学习财务、商业运作等方面的专业知识。战略伙伴的角色对的素质提出了更高要求，要参与企业的战略决策，要与和其他业务部门沟通，仅仅具备人力资源方面的专业知识显然是不够的，们还必须掌握财务、业务操作等各方面的知识。,58,站在企业管理者的角度来看待人力资源管理的问题站在人力资源的角度看待企业管理的问题,59,CHO的眼光,比CEO更懂人力资源管理比HR经理更懂企业管理,60,策略二,认识清晰，赢得企业发言权,61,至少要做到三个方面的清晰认识，才能在HR工作中做到胸有成竹。首先是对企业自身的认识，试想如果一个HR经理只是被动的接受来自业务部门的需求，而不去主动对公司的发展方向、产品特点、业务流程、组织氛围、企业文化进行研究，他怎么能对企业需求有一个清晰深刻的认识，又怎能找到企业真正需要的人才。,62,因此，一个HR经理必须善于学习和总结，