（工商管理专业论文）中国大型制造企业ERP成功实施的关键因素研究.pdf

中文摘要 随着市场竞争日益加剧，企业期望一种能够有效地整合企业内外部资源的方 式，在此背景下，企业资源规划系统已逐渐成为企业普遍采用的整合性信息系统。 对中国的企业来说，对e r p 的需求最迫切、资金实力也支持其实施的首当其冲是 中国的大型制造企业，但对于这些企业如何成功实施e r p ，国内外的专家学者没 有进行针对性的研究和系统性的阐述，对中国其他的大型制造业后续实施e r p 缺 乏实际的借鉴意义。 本论文主要针对中国大型制造企业缺乏相应的成功因素研究和指导这一现 状，首先回顾了项目管理理论和系统工程理论，然后从项目组织层面上和项目实 施层面，提出了在中国大型制造企业要成功实施e r p 需要哪些关键的成功要素， 最后通过案例详细阐述了如何利用和操作这些成功因素以保证中国大型制造业实 现成功。 关键词：企业资源规g i ( e r p ) ；业务流程重组( b p r ) ；项目管理( p m ) ；信息化规划 ( i t 规划) ；系统工程 a b s t ra c t w i t ht h ei n c r e a s i n gm a r k e tc o m p e t i t i o n ，e n t e r p r i s e se x p e c to n ev a l u a b l ew a yt h a t c a l li n t e g r a t ei n t e r n a la n de x t e r n a lr e s o u r c e se f f e c t i v e l y i nt h i sb a c k g r o u n d ，e r p s y s t e m sa r eb e c o m i n gw i d e l yu s e db ym o r ea n dm o r ee n t e r p r i s e a st h ee n t e r p r i s e i n t e g r a t i o ni n f o r m a t i o ns y s t e m s c h i n a se n t e r p r i s e s , t h em o s tr e q u i r e da n dc o m p e t e n t ， i sc h i n e s el a r g e - s c a l em a n u f a c t u r ee n t e r p r i s e s b u te x p e r t sa n ds c h o l a r sa th o m ea n d a b r o a dn o tt oa i ma tt h i sr e s e a r c ht o w a r d sc r i t i c a ls u c c e s sf a c t o r s ，t h e r e f o r et h a tl a c ko f r e f e r e n c et oc h i n a sl a r g e s c a l em a n u f a c t u r i n go fo t h e rf o l l o w u pi m p l e m e n t a t i o no ft h e e r pi m p l e m e n t a t i o n i nt h i st h e s i s ，t oa d d r e s st h es t a t u st h a tc h i n e s el a r g e s c a l em a n u f a c t u r e r sa r el a c k o fs u c c e 鹳f a c t o r st o g u i d er e s e a r c h f i r s t l y , t h e a u t h o rr e v i e w e dt h e p r o j e c t m a n a g e m e n tt h e o r ya n dt h et h e o r yo fs y s t e m se n g i n e e r i n g s e c o n d l y , t h ea u t h o rb r i n g s u pap o i n tw h a ta let h ec r i t i c a ls u c c e s sf a c t o r sf r o mt h el e v e lo ft h eo r g a n i z a t i o na n d i m p l e m e n t a t i o n o ft h e p r o j e c t l e v e lt o w a r d sc h i n e s e l a r g e - s c a l em a n u f a c t u r i n g e n t e r p r i s e sd u r i n gt h ec o u r s eo fi m p l e m e n to fe r p a tl a s t ，t h r o u g hd e t a i l e dc a s eo fh o w t ou s ea n do p e r a t i o no ft h e s ef a c t o r s ，t h ea u t h o re n s u r e st h es u c c e s so ft h er e a l i z a t i o no f c h i n e s el a r g e s c a l em a n u f a c t u r e r s k e y w o r d s ：e n t e r p r i s er e s o u r c ep l a n n i n g ( e i 冲) ；b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ( b p r ) ；p r o j e c tm a n a g e m e n t ( p m ) ：i n f o r m a t i o nt e c h n o l o g yp l a n n i n g ( i tp l a n n i n g ) ； s y s t e me n g i n e e r i n g 图索引 图l 霍尔的三维系统工程论1 6 图2 卧l l 的时间维系统工程方法论2 5 图3s p - - - e r p 项目实施路图3 2 图4 项目实施程3 3 图5 各阶段的关键务3 3 图6 集团公司项目组织架构图3 4 拙塞銮适态堂童些硒堂僮i 佥塞麦塞到 表索引 表l 项目组织及其职责分工1 9 表2 项目组织在各阶段的职责分工3 4 表3 项目组织在各阶段的职责分工( 续) 3 5 表4 集团公哥s a p e r p 项目组职责表3 7 4 5 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 龆滞撕期：砂舭日 4 7 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 签字同斯：2 0 0 8 年日 致谢 本论文是在我的导师杜晖老师的悉心指导下完成的。杜晖老师严谨的治学态 度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢一年来杜晖老师对 我的关心和指导。 杜晖老师悉心指导我完成了论文的前期调研和论文撰写工作，在撰写过程中 又多次指导和分析，为论文的顺利撰写提供了直接的帮助。同时在学习上和生活 上都给予了我很大的关心和帮助，在此向杜晖老师表示衷心的谢意。 杜晖老师对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示衷心 的感谢。 序 本论文主要是由于现阶段没有针对中国大型企业正确实施e r p 指导的现状， 通过对项目管理理论和系统工程理论的研究，并在此理论指导下对其关键成功因 素进行剖析，其主旨在于为中国其他的大型制造企业实施e r p 提供借鉴和参考。 本论文主要从项目组织和项目实施两个层面进行了分析，在每个层面又通过相关 理论、具体操作进行研究，最后通过一个中国大型制造企业成功实施的案例进行 佐证，以使本研究的理论和实际紧密联系。同时，对于杜晖老师在论文撰写过程 中的大力支持和指导表示感谢。 1 绪论 1 1 研究背景 随着企业环境的改变及信息科技发展的日新月异，企业经营模式日渐复杂， 对于企业流程与系统整合、控制的需求日益增强。一方面，企业面临的挑战与问 题也渐渐浮现，旧有系统缺乏整合即为一项严重的问题；另一方面，全球化企业 风潮的兴起，为了达到快速反应，提升企业竞争优势，企业必须有效地整合上下 游，成为一个完整的供应链，以期掌握实时有利的整合信息，供决策参考。由于 企业资源规划系统即e r p 系统能够有效整合企业资源，且为供应链的基础，因此， 企业资源规划系统已逐渐成为企业普遍采用的整合性信息系统。然而，e r p 系统 的实施是一项规模庞大、时问跨度长、牵涉面广以及成本高昂的工程。由于企业 在实施e r p 的过程中往往造成企业对原有业务流程进行巨大的改变( b p r ) ，使得 企业投入大量资金成本，却常因没有系统规划、项目管理不当、没有成功实施方 法论的指导等各种原因，导致系统实施失败。 对中国的企业来说，对e r p 的需求最为迫切，资金实力也支持其实施的首当 其冲是中国的大型制造企业。 根据大中小型工业企业划分标准来看，年销售收入和资产总额均在5 亿 元以上的企业可算作大型企业，其中，特大型企业标准定为年销售收入和资产总 额均在5 0 亿元及以上。按企业人数来分，一般在数千人以上甚至数万人以上。 大型企业一般包括黑色金属工业( 钢铁联合企业) 、有色金属工业、化学工业、 机械工业、建材工业、轻工业、纺织工业、煤炭工业、石化工业、电力工业、军 工工业、电子工业、医药工业、市政公用企业等等。 制造业是指对制造资源( 物料、能源、设备、工具、资金、技术、信息和人 力等) ，按照市场要求，通过制造过程，转化为可供人们使用和利用的工业品与 生活消费品的行业，包括扣除采掘业、公用业( 电、煤气、自来水) 后的所有3 0 个 行业。详细如下： 0 1 农副食品加工业 0 2 食品制造业 0 3 饮料制造业 0 4 烟草制品业 0 5 纺织业 0 6 纺织服装、鞋、帽制造业 0 7 皮革、毛皮、羽毛( 绒) 及其制品业 0 8 木材加工及木、竹、藤、棕、草制品业 0 9 家具制造业 1 0 造纸及纸制品业 1 1 印届i j 业和记录媒介的复制 1 2 文教体育用品制造业 1 3 石油加工、炼焦及核燃料加工业 1 4 化学原料及化学制品制造业 1 5 医药制造业 1 6 化学纤维制造业 1 7 橡胶制品业 1 8 塑料制品业 1 9 非金属矿物制品业 2 0 黑色金属冶炼及压延加工业 2 1 有色金属冶炼及压延加工业 2 2 金属制品业 2 3 通用设备制造业 2 4 专用设备制造业 2 5 交通运输设备制造业 2 6 电气机械及器材制造业 2 7 通信设备、计算机及其他电子设备制造业 2 8 仪器仪表及文化、办公用机械制造业 2 9 工艺品及其他制造业 3 0 废弃资源和废旧材料回收加工业 因此，结合中国大型企业和制造企业的特点，中国的大型制造企业具有规模 较大、人数众多、部门分类齐全、生产过程复杂、数据量庞大、在行业内处于领 先地位、资金实力雄厚的特点，并且业务精细、岗位细致、分析内容较多、计划 预算控制严格、数据量大，可能要跨厂区甚至跨地区进行工作协作。中国大型制造 业对信息化的需求，特别是企业资源计划、办公自动化，决策支持系统、电子商 务的需求较中小型企业要大，也迫切的多，并且由于实力雄厚，其实施e r p 成功 的几率也大的多。本文则主要以此为研究对象。 中国大型制造业经过几十年的努力已经具有相当的规模，积累了大量的技术 和经验。在中国建立和完善市场经济的过程中也因势而动，努力通过自身的管理 2 提升来解决企业不断拓展而带来的相关问题。e r p 作为改善企业管理，提升企业 效率的重要工具，对中国大型制造企业来说，其一般是e r p 实施的先驱者，也是 经验的积累者。但是e r p 的实施又是一个新型的课题，其成功实施与企业管理的 模式、管理方法、管理手段、组织结构、业务流程密切相关。由于缺乏相应的成 功方法论的指导，中国大型制造业在实施e r p 的过程中存在以下风险： 1 现代管理思想应用落后，缺乏系统性观点的风险： 中国的大型制造业一般属于国有企业，其管理思想随着市场经济的建立和发 展也在逐渐改变，但管理思想仍然不可避免的遗留以前的影子。在e r p 实施过程 中一般会出现以下两种极端：一种是过分相信e r p ，认为e r p 是万能，能够解决 企业管理的所有问题，因此，把希望寄托在咨询公司或者实施过程中。另一种极 端是对于现代化管理的新思想、新方法、新技术的应用持怀疑态度。例如：敏捷 制造a m 、虚拟制造v m 、准时生产j i t 、客户关系管理c r m 、供应链管理s c m 、 商业智能b i 、电子商务e c 、企业资源计划e r p 等，犹豫不决，来回反复，而这 必将影响到实施的成功率。归根结底，这两种误区在于企业领导者对于e r p 缺乏 一种系统性的观念，没有从项目管理理论和系统工程论的角度分析问题，导致以 偏概全。 2 缺乏整体规划如何操作的风险： 在建立市场经济过程中，中国大型南l j 造企业为了提高经营管理，扩大市场份 额，巩固行业内的领先地位，急于改善现状。对于新兴的事务存在盲目崇拜的现 象，往往热衷于立刻投资，立刻见效，见了好的项目，大家一哄而上，不区分不 同的对象，没有经过详细的考察和论证，造成了盲目投资而失败率很高的事实。 而中国大型制造企业规模庞大、业务复杂、流程冗余等特点决定了其实施e r p 的 过程是个漫长而复杂的过程，要想保证成功，系统整体的规划必不可少，而其资 金实力雄厚的特点又决定了企业进行r r 整体规划的可行性。 3 缺乏项目过程控制的风险： 纵观以前e r p 失败的案例，缺少实施过程中的有效管理和控制是重要原因。 中国的大型制造企业很多是原先的国有企业，市场经济的意识不是很强，国有企 业的色彩仍比较浓厚，在e r p 实施过程中，不能充分认识到系统管理的原理，要 么把自己当成主人，把实施商看作是雇工，指手画脚，颐指气使，随意按照自己 的理解去执行；要么充分认为自己不懂e r p ，把所有的权利都交由实施商手里， 自己撇手不管。而这两种情况都会导致e r p 的实施缺乏控制而偏离轨道。而中国 大型制造企业的e r p 实施更是如此。人员多、范围广、时间长、业务流程复杂， 这些现状决定了企业如果没有严格的项目管理，其e r p 的实施注定不会成功。 4 缺乏对数据重要认知的风险： 3 e r p 的实施是信息化建设的重要步骤，对中国的大型制造企业来说，特别是 很多c i o 都把e r p 实施当成软硬件的简单堆砌，觉得只要选用最先进的系统，找 最优秀的实施上，把企业主要业务流程纳入信息系统，就万事大吉了。事实上， 对e r p 实施来说，上线的一个重要标志就是数据的正确性和及时性，如果系统里 没有正确的主数据为支撑，再好的系统也是一堆垃圾。而对于中国的大型制造企 业来说，在上e r p 系统之前存在系统众多，数据分散，标准不统一，数据交换、 处理量和备份数据量庞大的特点，如果不能对数据进行有效梳理，其e r p 实施就 变成无源之水，无本之木了。 5 缺乏合理的维护方式的风险 e r p 的实施耗资巨大，后期的维护费用也比较惊人，在e r p 实施完毕以后， 很多企业为了节省成本，采取培养内部人员来维护的方式。殊不知，e r p 系统上 线完毕以后，并不能代表系统的终结，相反，企业的组织架构、业务流程、人员 素质等各方面都在变动，如果单纯依靠内部人员来维护，其风险巨大。如何找到 一条既高效又节约成本的维护方式是保证e r p 成功实施的重要标志。 企业资源规划( e r p ) 系统所影响的层面广泛，除了实施时不菲的成本外，尚须 投注大量的人力与时间。对于一个企业来说，e r p 系统的实施固然可能带来组织 绩效所追求的效率高、成本低和质量佳的优点，但也因作业习惯的改变，可能会 给企业带来很大的冲击和风险。因此，如果企业决定要实施e r p 系统，则如何确 保实施成功，即为企业之高阶主管和信息经理人最为关心的议题。针对如何能够 成功实施e r p 系统的关键因素，早已成为学者们研究e r p 系统实施的重要议题。 目前在此研究领域，主要存在以下两种观点： 1 片面强调某一成功要素的观点 此类观点主要单方面的强调某一成功要素的重要性，认为只要抓好这一要素 就可以实现e r p 实施的成功。如l 卸曲l i n 认为e r p 系统实施的关键成功因素在 于完善的规划【4 l ，主要包含清楚明确的愿景、成功的变革管理、紧密且有效的时间 排程、高阶主管强力的支持与承诺、良好的沟通、相关议题的解决方案、集中且 明确的项目范围、早期的成功经验、合适的项目成员及卓越的项目管理等l o 点。 张后启认为企业要想实现e r p 的成功实施【7 1 ，必须而且首要的任务是实现企 业流程重组即b r p 。b p r 强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求 和满意度为目标、对现有的业务流程进行再思考和再设计，利用先进的制造技术、 信息技术以及现代化的管理手段，实现技术上的功能集成和管理上的职能集成， 从而打破传统的职能型组织结构，建立起全新的过程型组织结构，最终实现企业 经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。b p r 的重组模式就是以作业 流程为中心，打破金字塔状的组织结构，使企业能适应信息社会的高效率和快节 4 奏，适合企业员工参与企业管理，实现企业内部全方位的有效沟通，具有较强的 应变能力和较大的灵活性。b p r 对企业核心问题最为关注，由于“彻底的再设计 ， 要求企业具有优秀的创新能力。 2 多方列举多种成功要素的观点 另一类观点则不会强调某一方面的重要性，而着重罗列了e r p 成功实施需要 主要的多种要素。比如谢方彦汇整过去有关e r p 关键成功因素文献l s 】，并将m r p 、 m r p i i 以及电子数据交换( e d i ) 等与e r p 息息相关之主题纳入考虑，归纳出十六 点关键成功因素： ( 1 ) 实施成本。 ( 2 ) 是否经企业流程再造。 ( 3 ) 项目管理。 ( 4 ) 数据正确性。 ( 5 ) 软件供货商的支持。 ( 6 ) 顾问公司的选择。 ( 7 ) 实施时间长短。 ( 8 ) 事前的准备。 ( 9 ) 系统整合。 ( 1 0 ) 软硬件的稳定性。 ( 1 1 ) 信息系统使用程度。 ( 1 2 ) 部门间的协调。 ( 1 3 ) 员工的教育训练。 ( 1 4 ) 员工的态度。 ( 1 5 ) 高阶主管的支持与承诺。 ( 1 6 ) 企业对e r p 的期望。 而对于各咨询公司，其根据其自身实践，也总结出相应的关键因素，例如i b m 公司就指出e r p 成功实施需要以下几点： ( 1 ) 明确定义企业欲达成的项目目标。 ( 2 ) 提供的系统实施方法的成功实例验证。 ( 3 ) 企业高阶管理阶层全程参与项目实际之进行，并非限于全力支持而已。 ( 4 ) 有具备丰富产业知识的咨询顾问及全球性技术资源的支持网路。 ( 5 ) 项目期间需明确划分双方责任，并同时进行专业化的项目管理及质量保 证。 ( 6 ) 在项目开始时即已作好风险分析及变更控制的工作。 ( 7 ) 充分认知实施系统之限制，尽可能不作程序修改。 5 ( 8 ) 着重企业整体营运流程上效益，而非功能面或单点作业上习惯面效益。 ( 9 ) 正确的分析企业现有的作业流程，于提出营运最佳化所需改进的流程项 目后，再开始实施新的e r p 系统解决方案。 ( 1 0 ) 合理制定实施期限并全力以赴，切忌拖延。 ( 1 1 ) 对系统实施之项目成员给与相对应的奖惩措施。 ( 1 2 ) 系统实施的过程中，企业组织及人事应力求稳定。 ( 1 3 ) 认知系统上线实施时才是企业进行营运流程改善的开始。 通过对现有文献的整理和研究发现： 一是缺乏针对性，没有针对中国的企业特别是中国的大型制造企业如何成功 实施e r p 进行针对性的阐述，在中国的企业特别是最需要实施e r p 的大型制造企 业如何成功实施这一方向上的研究，没有专门的论述。而咨询公司根据实施顾问 的总结对此提出了自己的观点【，但没有形成系统的理论，并且其主要是针对国外 的客户，对中国后续实施e r p 的企业来说，借鉴意义不大。 二是缺乏组织性和系统性，即只是单纯从系统实施的角度归纳了些e r p 成 功实施的因素，或者片面的强调了b p r 1 4 】，或者罗列了一些需要注意的事项，没 有考虑到项目组织层面的因素，没有从系统的角度来分析e r p 实施的过程，因此， 没有将e r p 成功实施的关键因素总结升华，以形成系统的理论。 三是缺乏指导性，其一般归纳出几条成功的因素【6 】，但对于如何操作，如何有 效利用这些成功因素，鲜有提及，对其他的中国大型制造业缺乏指导意义。 总之，现有研究没能针对中国企业特别是中国大型制造企业如何成功实施 e r p 进行有针对性的研究和论述，而这是目前中国最需要实施e r p 的最迫切的企 业最关注的问题。 本论文主要针对中国大型制造业缺乏相应的成功因素研究和指导这一现状， 通过对项目管理理论和系统工程理论的相关研究，结合e r p 实施的相关理论【l 】， 提出了在中国大型制造企业要成功实施e r p 需要哪些关键的成功要素，并详细阐 述了如何利用和操作这些成功因素以保证中国大型制造业实现成功。本文末尾对 国内某一大型制造企业实施案例的分析，验证了提出的中国大型制造业e r p 系统 成功实施的关键因素。 通过总结中国大型制造企业e r p 系统实施的经验和教训，将更有助于中国其 他大型制造企业实施e r p 系统的成功。 主要针对中国大型制造业缺乏相应的成功因素研究和指导这一现状，通过对 项目管理理论和系统工程理论的相关研究，提出了在中国大型制造企业要成功实 施e r p 需要哪些关键的成功要素，并详细阐述了如何利用和操作这些成功因素以 保证中国大型制造业实现成功。 6 1 2 课题工作及创新点 1 针对中国大型制造企业如何成功实施e r p 缺乏有系统性、针对性、指导性 的论文的现状，本课题主要有以下几方面的工作： ( 1 ) 详细分析了中国大型制造企业的特性及现阶段在e r p 实施过程中存在的 问题； ( 2 ) 对目前相关学者以及咨询界关于e r p 成功实施的因素进行全面的研究； ( 3 ) 基于项目管理理论和系统工程理论，分别从项目组织和项目实施两个层面 对e r p 系统实施的成功因素进行了分析，并详细介绍了这些成功因素在中国制造 企业的e r p 实施过程中该如何操作，以此来解决目前研究和实践中存在的上述问 题； ( 4 ) 以某一中国大型石油集团成功实施e r p 的案例来佐证理论的针对性和指 导性； 2 本课题在以下几方面有所创新： ( 1 ) 基于项目管理理论和系统工程的理论来研究中国大型制造企业如何成功 实施e r p 的课题； ( 2 ) 抛弃以往单纯夸大某一方面因素，如领导重视，或罗列一堆成功因素的弊 端，用项目管理和系统工程的理论系统性、针对性，主次分明的分析了中国大型 制造企业成功实施e r p 的关键因素。 1 3 论文的组织 全文共分为6 章： 第1 章，讨论了课题的研究背景，并指出了本课题的研究内容和工作重点， 最后介绍了论文的组织。 第2 章，对本课题所研究的理论基础进行阐述，着重介绍了项目管理理论和 系统工程理论。 第3 章，从项目组织层面分析了中国大型制造企业在e r p 实施中怎样通过组 织架构的构建和管理促进项目的成功实施。首先阐述了项目管理的理论，然后以 此理论为基础，分析总结了中国大型制造企业在e r p 实施中如何通过项目管理的 方式来保证项目的成功实施。 第4 章，从项目实施层面分析了中国大型制造企业在e r p 实施中怎样通过系 统工程理论运用来保证项目的成功实施。本章首先介绍了系统论和系统工程理论， 然后在h a l l 的时间维系统工程理论指导下，总结出了中国大型制造企业e r p 成 7 功实施的因素：信息化整体规划、项目的前期准备、适应企业的业务蓝图、灵活 的系统配置、高质量的数据准备、上线及上线支持，并详细阐述了中国大型制造 企业在e r p 实施过程如何具体操作以保证e r p 的成功实施。 第5 章，本章主要通过一个中国大型制造企业某国内大型石油集团成功 实施e r p 的案例来论证本论文观点的正确。 第6 章，是课题工作的总结与展望。回顾了论文的主要内容，阐述了论文工 作的特色、意义和创新点，提出了进一步的研究方向。 2 理论概述 中国大型制造企业e r p 的实施涉及两个层面上的问题：一是项目的组织层面， 即如何从组织的层面保证项目的正常运行和顺利开展；二是项目的过程层面，即 在项目实施的过程中需要哪些成功因素来保证成功。本章则主要对项目管理理论 和系统工程理论进行了概述。 2 1 项目管理理论介绍 2 1 1 项目管理的定义 一个项目指的是一个有目的、有计划、有始有终的、按照预先设定好的进程 和步骤渐进的、为完成特定任务而进行的工作和活动【1 6 】l 。 一个项目需要特定的人力、物力、时阎、和费用的安排与分配。一个项目的 结果有特定需要满足的功能和质量的要求。 项目管理是为了完成一个项目的需求和目的，将所相应盼知识、技术、工具、 及技巧应用到该项目的具体事务中去的工作【1 6 】2 。 项目管理人员不仅要完成项目预定的范围、时间、费用、和质量的目标，他 们还必须建立并充分利用与五个流程相对应的规章制度来促进项目的顺利进展， 满足所有项目参与者的期望和他们的工作要求【1 6 】3 。 2 1 2 项目组织的特征及设置原则 项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系。就项目这种一次性任务 而言，项目组织建设包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结这样一个 生命周期。项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人 力组织在一起，按计划实施项目目标，必须建立合理的项目组织【1 卵。 项目组织具有如下的特征： ( 1 ) 组织目标单一，工作内容庞杂； ( 2 ) 项目组织是一个临时性机构： ( 3 ) 项目组织应精干高效； ( 4 ) 项目经理是项目组织的关键： 9 因此，项目组织的设置要遵循以下的原贝i j ： ( 1 ) 有效幅度管理原则； ( 2 ) 权责对等原则； ( 3 ) 才职相称原则； ( 4 ) 命令统一原则： ( 5 ) 效果与效率原贝l j ； ( 6 ) 适时重组原则； 为了保证项目按计划进度顺利实施，首先要组织落实。通常要成立三级 项目组织，即项目领导小组、项目实施小组和职能纠1 6 1 5 。现分别介绍如下。 1 项目领导小组 项目领导小组简称领导小组，由企业一把手主持，与系统有关的副厂长 及项目实施小组组长( 项目经理) 为领导小组成员，共约5 至7 人。领导小 组的主要工作是：制定方针策略，指导项目小组；设定项目目标、范围及评 价考核标准；批准项目计划，监控项目进程；调配人力和资金；推动培训工 作；解决项目小组不能解决的问题；研究企业管理改革措施；研究企业工作 流程的调整与机构重组；审批软件二次开发方案并验收：审批新系统的工作 准则与工作规程，保证项目能够正常进行；对项目成败全面负责。领导小组 至少每两周举行一次例会，但是领导小组组长( 一把手) 需要经常关心、参 与和指导实施工作，及时处理各种问题。 实施e r p 系统，是一种对人的投资，可以把关注的重点放在以下几方面： ( 1 ) 抓培训效果和人员素质的提高； ( 2 )明确职责，树立尊重、信任、合作的团队精神。检查工作成果， 赏罚分明； ( 3 ) 监督数据的准确性，改革不利于数据准确的各种因素； ( 4 ) 转变职工的管理观念，推进企业管理深化改革； ( 5 ) 把e r p 系统用于实处，解决企业实际的业务问题，实现企业目标 效益。实施e r p 系统最大的障碍是人们思想中的传统旧观念，国外常用“我 们的敌人就是我们自己”说明改革管理首先是改造旧观念和旧习惯。企业领 导首先要做的就是“人”的工作。在e r p 项目中，领导关注的重点可以概括 地说是：人、企业文化、改革和效益。为了配合企业e r p 系统的实施，软件 公司和咨询公司也有相应的项目实施顾问配合，提供咨询和指导。 2 项目实施小组和项目组长 项目实施小组的协同工作在公司范围内实施e r p 软件，有可能会使组织、 业务流程与功能发生变化，因此成立一个由企业最高管理层及各个业务部门 1 0 人员组成的项目实施小组显得尤为重要，而不是单纯由i t 部门去实施整个过 程。项目实施小组通称项目小组，也有称核心小组( c o r et e r m ) ，以示其重要 性。项目小组由项目组长或经理负责，进行实施e r p 系统的日常工作。项目 组长是一个非常关键的岗位，人选非常重要，关系到项目的成败。项目组长 的基本条件是： ( 1 ) 必须十分熟悉企业的管理情况，具备一些重要的基层部门的管理 经验： ( 2 ) 有改革创新精神，孜孜不倦地学习现代管理思想和方法； ( 3 ) 应当思维敏捷，条理清楚，精力充沛，具有百折不挠的精神； ( 4 ) 善于表达和以理服人，有较强的组织能力，能与人合作共事，在 企业中有一定的威望。项目组长最好是副厂长级干部，便于协调各业务部门 在e r p 项目实施中的工作。它是领导小组的成员，除了领导项目小组外，还 要指导各职能组或专业组，并直接向厂长和领导小组报告工作。项目组长经 过认真选拔任命后，在e r p 项目成功实施之前，不得轻易变动。 项目小组的成员应包括各主要业务部门的主管或业务骨干，这些人员不 仅熟悉本部门的工作，也了解其他相关部门的情况及相互关系。他们中间一 部分如可兼任有关职能组组长的工作，他们应当是热心管理改革并能为实施 e r p 系统而勤奋工作的人员。经验表明，没有得力的人员参与e r p 系统的实 施，只能是延误进度，严重的甚至导致项目流产。在e r p 项目实施过程中， 企业原有的工作还必须正常进行，项目小组和职能组中有些人还难免要兼顾 原有的工作。但是，为了保证项目实施，项目小组的成员至少应有8 0 以上 的时间和精力投入实施工作中去。对项目组长来讲，则必须完完全全脱开他 原来承担的各项工作，用1 0 0 的时间和精力，全力以赴地投入e r p 系统的实 施。他的几名关键助手，也有必要脱离原有的工作，1 0 0 地投入项目实施。 这是为了实施e r p 系统不容忽视和无法避免的问题。有的企业为副厂长级的 项目组长配备一名项目助理，并1 0 0 地投入项目实施。只要副厂长级的项目 组长不是虚设，而是真正负起责任抓项目实施工作，也不失为一种变通办法。 总之，人事安排需要企业领导重视并亲自调配，这关系到项目的成败。 项目小组对厂长和领导小组负责，人数约6 1 0 人，主要的工作是： ( 1 ) 制定实施计划，保证计划的实现； ( 2 ) 指导、组织和推动职能组的工作： ( 3 ) 负责数据准备，保证录入数据的准确、及时和完善； ( 4 )负责组织原型测试和模拟运行，对管理改革的问题提出解决方案 和建议； ( 5 ) 组织和开展企业内部的培训，担负起教员的工作： ( 6 ) 主持制定新的工作准则和工作规程； ( 7 ) 提交各阶段的工作成果报告。项目小组每周至少有1 2 次例会，必 要时每天召开短时间的碰头会。实施e r p 系统被公认是吃苦项目，它相当于 把企业的数据从头到尾整理一遍，特别是在项目启动初期，需要整理、分析、 录入大量的静态数据，因此项目组成员如果没有吃苦耐劳的精神、不加班加 点工作，项目是无法实施的。项目组要有锐意改革进取的精神，不要作传统 习惯势力的盾牌。要做推行全新管理思想和方法的利钭，他们要善于接受新 思想、传播新思想，把e r p 理论与工厂的实际情况相结合，在手工系统和e r p 系统中找到共同点，相互借鉴，相互补充，最后成功地完成e r p 项目的实施 任务。另外，企业应有专职的信息机构和信息主管，要选好信息总裁。e r p 项目经理一般由c i o ( 信息总裁) 出任。该人应精通管理，熟悉企业整体运 作，并有扎实的计算机和网络知识。信息总裁既要能与行政总裁用管理语言 对话，又要能与e r p 服务商用计算机语言对话。e r p 项目经理来自行政总裁 的授权，一定直接向行政总裁汇报。 3 。职能组 职能组有两种含义。 ( 1 ) 与企业实施的e r p 系统有关的部门，指定几名骨干组成职能组，在 部门主管指导下，研究本部门实施e r p 系统的方法和步骤，掌握与本部门有 关的软件功能，准备并录入数据，学会应用各种报表提供的信息，培训本部 门的使用人员，参与制定工作准则与工作规程，做好新旧管理模式的切换， 运行新系统。每个职能组的成员数约3 5 人，职能组要随时研究工作，并对项 目小组负责。 ( 2 ) 在研究一个专题时，如确定物料编码，由项目组长会同有关部门， 组成专题组，在短期内完成某个专题研究。专题组的人数根据需要而定，工 作完成后，专题组可以解散。领导小组、项目小组和职能组的关系是环环相 扣的。下层的负责人是上层的成员，如职能组的负责人是项目小组成员，项 目组长是领导小组的成员。整个项目的负责人是企业第一把手，它是高举火 炬照亮项目前进道路的领路人。 以上这些说明起决定作用的是人，特别是企业领导、各级管理人员和计 算机专业人员，这三者缺一不可。 总之，e r p 系统首先必须由熟悉管理业务的人来主持和应用，同时，又 要有计算机专业人员的通力合作才能取得成功。而当前应着重强调的是：必 须有企业自己的管理人员投入。 1 2 2 1 3 项目管理的九个领域性知识 项目管理包括九个领域行的知识【m ，具体如下： 1 项目的范围管n ( s c o p em a n a g e m e n t ) 项目的范厨( s c o p e ) ：是指为完成特定的任务或指标要做的所有工作。其主要 内容包括：项目的起动管理：撰写项目意向总结( p r o j e c tc h a r t e r ) ；确定用户要求， 制定功能范围，评估项目的资源和时间的需要；项目目标和范围的规划及审核： 需求管理、制定产品功能范围、撰写功能总结和设计规范书；确定软件设计的需 求：使用者需求、功能需求、系统需求、性能需求、质量需求，及开发局限。 2 项目的时间管n ( t i m em a n a g e m e n t ) 项目的时间管理指的是为保证一个项目能按时完成的有关运作规章制度及 措施，包括：决定和安排工作的顺序：制定项目具体工作的先后顺序；制定时间 表：对具体工作的时间的估算；对时间表改动的控制管理：制定时间表控制的规 章制度； 其主要内容有：时间管理的技巧和指南；逐渐建立开发历史的档案( b e n c h m a r k m e t h o d ) ；让开发团队的成员亲自作开发周期和时间的估计；将各个工作分成短期 性的分支性的工作；采用概率值( s t o c h a s t i ca p p r o a c h ) 作估算d = ( a + 4 m + b ) 6a 最佳，m 一最可能，b 一最坏) ； 3 项目的费用管理( c o s tm a n a g e m e n t ) 项目的费用管理( c o s tm a n a g e m e n t ) 指的是如何做到在既定的开支预算之内 完成一个项目的任务，主要内容有：资源的分配和计划安排：对每一个具体的工 作做出资源的分配和计划安排，包括多少人来做、用什么设备和材料来完成：开 支的控制管理：制定怎样对可能出现的费用的改变和超支进行管理和控制的运作 规章制度；费用的估算和开支预算： 人力费用= 项目累积时间x 每天的人工费用 总费用= 人力费用+ 设备费用+ 运行费用 4 项目的质量管理( q u a l i t ym a n a g e m e n t ) 项目的质量管理( q u a l i t yc o n t r o lm a n a g e m e n t ) 指的是如何保证项目结果的 质量，其主要内容包括：开发过程的监督：执行监督和审核制度及流程管理；注 意质量标准的互相对立和制约因素：如对稳定性的要求影响到效率性、安全性影 响到可测性，等等；测试计划的制定和执行：每一个开发的功能要有一套测试方 案。测试计划( t e s tp l a n 或q u a l i t ya s s u r a n c ep l a n ，q ap l a n ) 由测试团队来制定和 执行；产品的最终的质量保证：事先制定产品合格的衡量标准( e x i tc r i t e r i a ) ； 1 3 项目开发进度是项目开发质量的保障。项目的开发进度可以分为绿灯状态( g r e e n l i g h t 项目顺利进行) ，黄灯状态( y e l l o wl i g h t 项目有问题但是不要紧) ，红灯状态 ( r e dl i g h t 项目必须停下来，处理好当前的工作) 。项目进度尽量保持在绿灯状态， 其次应该注意的还有纠错进度和外部依赖进度。 5 项目的人才资源管理( h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ) 项目的人才资源管理( p e o p l e & t e a mm a n a g e m e n t ) 指的是开发团队的建设和 管理，其主要内容包括：对优秀人才的吸引和聘用：怎样去吸引优秀的人才、怎 样用一套面试的方法在众多的应征者中挑出你所需要的人才；对团队成员的培 育：培养和训练、及不断地为你的团队成员创造一个他们能不断学习和长进的环 境和条件；建立高效率的开发组织：建立一套完整的开发操作规程，鼓励团队文 化。 6 项目的信息交流管理( c o m m u n i c a t i o nm a n a g e m e n t ) 。 项目的信息交流管理( c o m m u n i c a t i o nm a n a g e m e n t ) 指的是在项目的进程中向 所有有关人员进行的项目信息的交流，其主要内容包括：项目信息交流的规划和 项目计划的通报：计划哪些信息应该交流和通报，哪些人是在通报范围之内的， 及交流和通报的方式、规格、和频繁程度，对项目的进展进行追踪和通报；将开 发工作的进展情况，包括顺利的进展、出现的拖延和障碍、甚至危机性问题等等， 向所有项目有关人员进行通报。 7 项目的风险管理( r i s km a n a g e m e n t ) 项目的风险管理( r i s km a n a g e m e n t ) 指的是对项目中可能出现的各种问题进 行预测和防护，及风险发生后的补救措施计划的制定，其主要内容包括：风险管 理的计划安排：制定有关风险管理的工作计划，决定怎样对付可能出现的各种问 题的反应措施：风险的鉴定、分析、和预测：根据项目范围，归纳所依靠的外在 因素，分析可能出现的风险；风险的跟踪和控制：对各种风险的因素进行跟踪， 对可能出现的问题采取预防措施，并对发生的意外根据制定的策略和计划采取必 要的补救。 8 项目的外包管理( p r o c u r e m e n tm a n a g e m e n t ) 项目外包的管理( p r o c u r e m e n tm a n a g e m e n t ) 指的是对外包工作和外包商的管 理：外包工作的计划安排：制定外包工作的范围，计划具体的外包商的工作事项， 及攥写外包工作的招标合同；外包工作的招标管理：招标、选择外包商、签订合 同；外包商的工作的监督管理：跟踪外包商的进度、检查和审核质量、根据改动 要求对合同做修正、支付外包商的费用，和任务完成后的接收扫尾工作。 9 项目的综合管理( p r o j e c ti n t e g r a t i o nm a n a g e m e n t ) 1 4 项目的综合管理( i n t e g r a t i o nm a n a g e m e n t ) 指的是在应用以上八个领域知识的 基础上，综合它们的功能对一个项目进行全面的管理，其主要内容包括：对项目 计划制定的管理：制定和撰写项目的计射，一份描写整个项目意向和决定的文件 对项目计划执行的管理；将项目的计划中的工作展开和执行，并不断根据原计埘 衡量项目的各种进度进行追踪；项目的变化控制管理：项目开始后对可能出现的 任何改变进行管理和控制。这也叫综合更改控$ i j ( c h a n g ec o n t r 0 1 ) 。 2 2 系统工程理论介绍 2 2 1 系统工程介绍 系统工程论是用于解决复杂系统问题的一套工作步骤、方法、工具和技术。 系统工程方法论是在综合应用运筹学、控制论、信息论、管理科学、心理学、经 济学以及计算机科学等有关学科的理论和方法的基础上形成的科学思想和方法 p s 0 系统工程是一门高度综合性的管理工程技术，涉及自然科学和社会科学的多 门学科。构成系统工程的基本要素是：人、物、财、目标、机器设备、信息等六 大因素。各个因素之