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中国移动地市公司集团客户经理绩效管理体系设计 中文摘要 近年来，中国移动在取得快速发展的同时，面临的市场竞争也越来越激烈：诸 如传统语音业务客户新增乏力、语音a r p u 值徘徊不f i 、用户离网率居高不下等等 现象无一不使移动用户增长速度和业务收入增长速度呈现下滑之势。由此，作为存 量市场的焦点，对移动通信集团客户市场的争夺更是同趋激烈。而根据耳熟能详的 “- - a 原理，如果8 0 的利润是由2 0 的优质集团客户创造的，那么拓展、保持 与维系集团客户对企业的忠诚度无疑就成为中国移动发展战略的重点。 本文以移动公司面向集团客户营销、发展和维系的主渠道群体：集团客户经理 为切入点，试图运用所学的战略管理学、人力资源管理学、企业运营管理等多学科 的理论知识，归纳、演绎等多种方法，充分结合中国移动当前的集团客户营销发展 和运营管理实际，通过分析该人群在中国移动现阶段发展中的人力资源和绩效管理 现状，本着具有较强可操作性和科学实用的原则，面向中国移动地市公司集团客户 经理进行绩效管理体系的设计。 本文希望能够将集团客户经理的工作活动和业绩体现与中国移动集团客户运 营和发展的战略目标真正结合起来，通过绩效管理体系的设计和实施，充分合理地 调动该群体开展主动营销的积极性和创造性，提升该人群的营销效率，使其能够真 正发挥助力企业集团客户营销发展的作用，成为企业真j 下的人力资源，从而在企业 战略的层面，为中国移动在集团客户领域的营销发展和运营维系打下坚实的人力资 源支撑基础。 关键词：移动地市公司、集团客户经理、绩效管体系、设计 p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e md e s i g no fg r o u p c l i e n tm a n a g e ri nc m c c c i t yb r a n c hc o m p a n y a bs t r a c t i nr e c e n ty e a r s ，c m c ch a sg a i n e dr a p i dd e v e l o p m e n tw h i l em a r k e t c o m p e t i t i o ni sm o r ea n dm o r es e r i o u s t r a d i t i o n a lv o i c es e r v i c ec u s t o m e r s a n da r p ug r o ws l o w l ya n dc u s t o m e rc h u r nr a t ei sh i g h ，w h i c hm a k e t h e d e v e l o p m e n ts p e e do fc u s t o m e ra n dr e v e n u ed e c li n e d a st h ek e ym a r k e t ，g r o u p c l i e n t m a r k e tc o m p e t i t i o nb e c o m e sm o r es e r i o u s a st ot h e 。t w oe i g h t t h e o r y 一，8 0 o ft h ep r o f i t si sg e n e r a t e df r o mt h e2 0 g r o u pc li e n t ， d e v e l o p m e n ta n dm a i n t e n a n c eo fg r o u pc li e n ta r eu n d o u b t e d l yt h ee m p h a s e s o fc m c cs t r a t e g y t h i sp a p e rf o c u s e so ng r o u pc li e n tm a n a g e r sw h oc o n d u c tm a r k e t i n ga n d c o m m u n i c a t i o nw i t hg r o u pc l i e n t s t h i sp a p e rt r i e st ou s et h ek n o w l e d g eo f s t r a t e g ym a n a g e m e n t 、h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t a n dc o m p a n yo p e r a t1 n g m a n a g e m e n t ，w i t hc o n c l u d i n ga n dd e d u c t i n gm e t h o d ，c o m b i n i n gw i t h c m c c o p e r a t i n ga n dg r o u pc l i e n tm a r k e t i n g ，a n a l y s et h ea c t u a l i t yo fg r o u pc l i e n t m a n a g e rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n dd e s i g nt h eg r o u p c ll e n tm a n a g e r p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mf o rc m c ccit yb r a n c hc o m p a n ya c c o r d in gt o o p e r a t i o n a la n ds c i e n t i f i cp r i n c i p a l t h i sp a p e rm a k e se f f o r t st oc o m b i n eg r o u pc l i e n tp e r f o r m a n c ew i t hc m c c c l i e n to p e r a t i o na n dd e v e l o p m e n ts t r a t e g yt a r g e tb yd e s i g n i n g a n d c o n d u c t i n gt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，w h i c ha i m st op r o m o t et h e t e a m sw o r ke n t h u s i a s m 、e f f i c i e n c ya n dc r e a t i v i t y ，m a k eg r o u pc li e n t m a n a g e rt e a mt ob et h er e a lh u m a nr e s o u r c ei nc m c c o nt h el e v e lo fc o m p a n y s t r a t e g y ，t h ed e s i g no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mw i l lf o r ms t r o n gh u m a n r e s o u r c ef o u n d a t i o nf o rc m c ci ng r o u pc li e n to p e r a t i n ga n dm a i n t e n a n c e k e yw o r d s ：c m c cc i t yb r a n c h ，g r o u pc l i e n tm a n a g e r ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m ，d e s i g n 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含 其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机 构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均 已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论 本人签名： 本人承担一切相关责任。 胁必山牛j 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究 生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅：学校可以 公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇 编学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在一年解密后适用本授权书。非保密论 文注释：本学位论文不属于保密范围，适用本授权 本人签名：立监罂塾潍 日期： 导师签名：- 7 雩辆睦釜二二 同期： 北京邮l u 人学t 商管理硕j ：专业学位论义 第l 贝共4 8 页 1 1 研究背景 第一章绪论 近十年来，中国电信市场高歌猛进，其发展速度远远高于g d p 的增长，成为拉 动国民经济增长的一支重要力量。1 9 9 1 年，中国的电话用户总数仅有8 5 0 万，但 截止2 0 0 7 年底，这一数字已达到9 1 2 亿，其中移动电话用户比例为近6 0 。依托 巨大的国内市场，作为中国最大的移动运营商，中国移动所拥有的用户资源已大大 超越了国外运营商。不过，在一派欣欣向荣的景象之下，中国移动也并非安枕无忧： 市场渐趋饱和，2 0 0 7 年通信业整体收入增速更是1 0 多年来首次低于国家g d p 增长 速度，移动电话用户同比增长速度亦已经出现了下降的趋势，这标志着中国电信市 场已经规模建设期转入深化服务期。 存量市场有限，而相较于个人客户而言，集团客户无论在保持客户规模、创造 客户价值、体现业务领先等方面都起到了决定性的作用。于是，各大运营商不约而 同地把注意力从个人客户转移到集团客户上，一方面，不少个人中高端客户本身就 隶属于集团客户，个人中高端和集团客户这两个市场从本质上来讲是互动的；另一 方面，集团客户的争夺，已成为新时期通信行业的一大竞争重点，运营商们都加大 了对集团客户营销服务工作的力度。 在这种背景下，不断提高集团客户的客户满意度、忠诚度和贡献度就成为运营 商在集团客户经营发展工作中的重要主题和制订集团客户战略时追求的终极目标。 但这一切无疑都离不开这样一个渠道和群体：不断向电信运营商的集团客户传递企 业营销理念、产品卖点并提供贴心服务的人：集团客户经理。 杰克韦尔奇曾在自传里指出：“让合适的人做合适的事，远比开发一项新战 略更重要。这一宗旨适用于任何企业。那么，本文试图解决的问题就是，在真 实解读中国移动集团客户战略的前提下，如何面向集团客户经理队伍建立一套科学 的绩效管理体系，并以其为中心，辅以配套的组织机构设置和薪酬激励制度等相关 企业运营管理和人力资源管理手段，让合适的人做合适的事，最大限度的发挥集团 客户经理队伍这一特殊群体的能动性和创造力，提高其营销效率，从而为中国移动 在集团客户领域的营销发展和运营维系打下坚实的人力资源支撑基础。 1 2 现阶段中国移动集团客户战略 解读2 0 0 8 年3 月8 日集团公司集团客户部上海会议精神，可以发现2 0 0 8 年中 国移动的集团客户战略为： 提升能力，为集团客户提供一揽子解决方案 打通流程，实现售i j r 售中售后业务流程贯通 战略导向的中国移动地市公i d 集团客户经理队伍绩效管理体系设计 北京邮电人学t 商管理硕i ：专业学位论文第2 页共4 8 页 重点突破，快速实现重点行业应用领域的覆盖 建立渠道，探索信息化营销服务模式 夯实基础，提升精细化业务管理水平 而集团客户部上海会议同时指出的2 0 0 8 年集团客户工作重点为： 在2 0 0 7 年完成价值评估基础上，完善对集团客户的分层分级管理，重点关 注集团客户经理绩效考核与信息支撑、集团客户积分管理、集团客户成本效 益分析、集团客户精确化营销等价值评估深度应用领域。 立足“移动信息专家”，以移动终端为载体，规模推广集团信息化( m a s ) 和 行业应用解决方案( a d c ) ，实现从单纯追求客户发展与话音收入指标向推 进信息化解决方案方向转变。 加强i t 支撑力度，了解、认识客户及特征、深度挖掘和整合客户需求、建 立客户流失预警分析和信息推送体系、寻找短板。 本文的研究正是基于中国移动集团公司上述关于。夯实基础、提升精细化业 务管理水平一和“完善对集团客户的分层分级管理，重点关注集团客户经理绩效 考核与信息支撑一等集团客户战略目标和工作重点展开的。 1 3 中国移动地市公司集团客户经理队伍人力资源现状 从人员构成和人员工作现状两方面分析中国移动地市公司的集团客户经理队 伍人力资源现状不难发现：总体来说，中国移动地市公司的集团客户经理队伍大多 是社会化用工。曾几何时，社会化用工灵活的用工机制、低廉的劳务成本确实给刚 刚进入竞争市场的通信企业带来了活力，但随着企业的不断发展壮大，社会化用工 的数量也逐渐进入到几何式递增阶段，也逐渐显露出一些弊端，最主要的问题是企 业内部的“不平等”，即由于企业针对合同工和社会化用工实现两套不同的管理体 制，员工在职位、薪酬、考核、福利及职业发展通路方面有着明显的差异，在企业 内部人为构造了一个“不平等 的鸿沟。但在营销实战面前，在客户面前，无论员 工身份，集团客户经理们的工作表现仍然直接关乎企业形象，在这样的背景下，我 们必须关注在中国移动地市公司内部逐渐暴露出的各种问题，总结起来，主要有以 下几个方面： 1 3 1 员工临时观念强，流失率高 在主动流失的集团客户经理人员中，呈现“两头高”的趋势。即业绩优秀的员 工与能力较差的员工呈现高流失现象，优秀员工的不断流失不但使企业付出了高额 的培训成本，同时也不利于企业整体营销服务质量的提高。一些关键集团客户经理 由于掌握了大量了集团客户的宝贵信息和资源，其流失甚至会直接带来客户的流 失，为企业带来巨大的经济损失，成为影响企业营销服务质量的障碍。 1 3 2 员工工作积极性较差 一些集团客户经理对待工作，更多的是基于自己做人的原则，是一种责任心的 战略导向的中国移动地市公d 集团客户经理队伍缋效管理体系设计 北京邮i u 学t 晦* 月i 专业学位论i 第3 共4 8 “ 驱使，是一种完成任务的心态，而缺乏那种主动的、积极的工作热情，而由于考核 激励制度的不完善，很多人抱有“差不多就行了”的心态，员工的潜力未得到充分 挖掘。 1 3 3 信息传递缺失，营销效果得不到保证，营销效率低下 由于组织机构设置不尽合理，业务流程不顺畅集团客户经理、地市分公司集 团客户部、省公司集团客户中心三绒往往各管一摊，责权不明，加之考核激励措施 过于强调以k p i 指标结果为导向。从而使营销方案的推广效率和实施效果大打折 扣，甚至出现集团客户经理、地市分公司甚至省级公司等各级单位为完成k p i 而 进行大量数据造假的严重行为。 1 4 构建集团客户经理绩效管理体系的意义 众所周知有效的绩效管理工作不仅能够使被考核人员产生工作的压力，办 能激励其产生工作的拉力，如下图示： 绩效管理产生压力、 勘叫 ：嘉雾孽需面蓍金晋升、培训等 持续嫂进 的拉力 如前所述，集团客户经理目前是中国移动开展集团客户营销的主渠道；是向 行业市场要口碑、向专项市场要规模、向中高端市场要效益的主要力量；是直接接 触客户的重要群体，同时也是移动存在较大改善空间的可提升生产力之一，构建集 团客户经理绩效管理体系的意义就在于充分发挥这一集团业务营销主渠道面向集 团客户进行营销拓展和服务维系的积极作用促使其自觉产生工作的压力和拉力， 从而达到提高集团业务的整体营销效率之目的。 中国移动集团客户战略的实现需要集团客户经理队伍这特定营销主渠道的 有效执行： 无论是移动业务瓦联网化，还是集团业务精确营销理念的渗透和贯彻应对未 束的全业务市场竞争其营销策略的核心当在于“建立客户关系”在r “创新客 户价值”，谁能够在新轮的竞争当中与客，。保持一致的价值淘堪，对客户的核心 “略导向晌中日棒z 地m 公粜啪窖f l * w 队恤绩教苷件东世h 北京邮电人学t 商管理硕i ：专业学位论文 第4 页共4 8 页 需求价值提供满足和创新，无疑将会主导全业务市场格局，从而获取差异化的核心 竞争力，对集团业务营销拓展而言，这一切理念和创新向客户的传递和实现，都离 不开与消费者进行价值沟通的直接渠道也是主要渠道之一，集团客户经理。 毋庸置疑，集团客户经理的整体素质直接决定了集团客户的满意度，也直接影 响了集团客户的忠诚度和贡献度，由此，构建科学的集团客户经理绩效管理体系， 提高集团客户经理绩效效率，亦是具有特别的价值和意义。 第二章电信运营战略和人力资源管理理论研究 2 1 电信企业运营战略管理理论研究2 1 2 1 1 电信企业运营战略管理的含义 所谓电信运营战略，是指为了使企业目标和企业目标协调一致，针对企业的生 产运营系统制定的一系列政策和计划的集合，是有效整合企业资源的长期战略。电 信运营战略与电信运营企业的总体战略联系在一起，是为了使电信企业运营目标和 企业目标协调一致，而针对电信企业的服务提供系统在客户管理、产品与业务管理、 能力管理、i t 管理、绩效管理等方面制定的一系列具有电信企业特征的政策和计 划的集合，是有效整合电信企业资源的长期战略 2 1 2 电信企业运营战略管理分析框架 如上所述，电信企业运营战略是针对电信企业的服务提供系统在客户管理、产 品与业务管理、能力管理、i t 管理、绩效管理等方面制定的一系列具有电信企业 特征的政策和计划的集合，其分析框架如下图所示： 战略导向的中国移动地市公d 集团客户经理队伍绩效管理体系设计 北京邮1 1 1 人学t 商管理硕i ：专业学位论文 第5 页共4 8 - 页 竞争战略和远程支撑和 业务实现 业务保障业务计费 产品战略条件准备 能力管理 产品与业务管理 i t 管理 客户管理 绩效管理 弋二o 。7 + ，。，i ，。| 一一，：。“二：。， 一，! 一。? 篓。 由此可见，绩效管理在电信运营战略框架中处于最为基础的支撑功能，也是非 常核心的功能。 2 1 3 电信企业运营战略影响因素分析 2 1 3 1 外部环境影响因素分析 2 1 3 1 1 经济环境 居民消费水平稳步提高 买方市场已初步形成 通信消费点全国g d p 的比重在继续扩大，人们对通信业务的需求仍将持续增长 2 1 312 产业环境 国家实施以信息化带动工业化的战略，为电信业形成新的经济增长点创造了 良好的外部环境，开辟了广阔的发展空间。 中国电信业由高速成长期进入增长较为平缓的成熟发展期 2 1 3 1 3 市场发展环境 市场格局逐步进入有效竞争状态。 移动通信发展迅速并逐渐取代固网电话成为电信业务主流 电信用户消费水平提高，需求层次上升，呈现多元化趋势 2 1 3 1 4 技术环境 网络l p 化 战略导向的中国移动地市公一d 集团j 客户经理队伍绩效管理体系设计 北京邮l 乜人学t 商管理硕j ：专业学位论文第6 页共4 8 页 三网整合 业务提供平台亟待整合 2 1 3 2 内部环境影响因素分析 2 1 3 2 1 企业能力因素 营销能力： 从技术角度，电信运营商的竞争是一场没有技术秘密、没有压倒性技术优势的 竞争；从产品角度，虽然各种套餐层出不穷，但归根到底无非是语音、数据宽带业 务、增值服务等几种有限业务的组合；从价格的角度，激励的竞争已使各大运营商 面临价格战的底线；从消费者体验的角度，各大运营商所能提供的产品的差异性越 来越小。因此，电信企业在营销能力方面的竞争，已逐渐演变为营销渠道和人力资 源的竞争，就集团业务而言，集团客户经理队伍的高低亦成为决定其集团业务营销 能力高低的关键性因素之一。 创新能力： 传统电信业实现可持续发展，必须转变长期以来以话音业务为主的运营模式， 推动传统运营业的转型，关键之一就是推进运营业的业务创新，从传统的语音向移 动化、数字化、多媒体化及综合化的方向拓展。就集团业务运营而言，就是要真j 下 实现从“被动式营销”到“顾问式营销”的真j 下转变。 2 1 3 2 2 产品竞争力因素 价格因素： 企业产品在价格方面的竞争优势主要体现在产品的成本优势上，企业一般通过 规模经济、专有技术、优惠的材料和低廉的劳动力实现成本优势。 非价格因素： 1 ) 技术因素：由技术带来的企业技术优势主要体现在生产的技术水平和产品的 技术含量上。在通信行业，新产品的研究与丌发能力是决定电信运营企业成败的关 键因素。运营企业的产品创新包括研究新技术、丌发新产品、新业务、网络优化与 改进，市场及客户研究等。 2 ) 质量因素：公司的产品以高于其他公司同类产品的质量而赢得市场 2 2 电信人力资源管理理论研究 3 1 2 2 1 与本文相关的人力资源管理基本理论回顾与介绍 2 2 1 1 主观能动原理 主观能动原理指出并强调人力资源管理中要充分重视开发人的潜能，创造各种 条件以充分发挥员工的积极性、主动性和创造性。 战略导向的中国移动地市公- d 集团客户经理队伍绩效管理体系设计 北京邮i 【1 人学t 商管理颂i ：专业学位论义 第7 页共4 8 页 2 2 1 2 以人为本原理 以人为本管理，指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的 主动性、积极性、创造性展丌的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。其 具有下列几个特点： 以人为本管理主要是指在企业管理过程中以人为出发点和中心的指导思想。 以人为本管理活动围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开。 以人为本管理致力于人与企业的共同发展。 以人为本管理的重要性在于它是提高企业知识生产力的重要条件。企业的知识 生产力指企业利用其知识资源创造财富的能力，是适应企业国际化经营的基本管理 方式，是建立企业中人与其他要素良好关系的必要条件，是企业持续发展的基石。 以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环 境是一种交互作用：创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与 企业目标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使得员工实现自己目标， 在此过程中，企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标；以 人为本的管理要以人的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提。 以人为本管理遵循以下基本原则： 重视人的需要； 绩效管理以激励员工为主； 培养员工； 组织设计以人为中心。 2 2 1 3 企业文化凝聚原理 企业文化凝聚原理指以价值观、理念等文化因素把员工凝聚在一起的原理。组 织的凝聚力大小取决于两个方面，一是组织对个体的吸引力或是个体对组织的向心 力；二是组织内部个体之问的粘结力或吸引力。 企业文化是企业的灵魂，具有极强的凝聚力，是企业员工的粘合剂，员工一旦 对企业文化认同，就会与企业同甘苦、共命运。所以要加强企业文化的建设，用高 尚的企业目标、企业精神、企业风气塑造人才、凝聚队伍，促进企业发展壮大。 2 2 1 4 公平竞争原理 公平竞争原理指竞争条件、规则的同一性原则。在人力资源管理中，主要指绩 效管理过程中的统一竞争原则。同一性指起点、尺度、条件、规则的统一。 在绩效管理过程中运用竞争机制要注意三点。 竞争的公平性。应严格按规则办事并视同仁，对员工给以鼓励和帮助。 战略导向的中国移动地市公d 集团客户绛理队伍绩效管理体系哎计 北京邮i u 人学_ t 商管理硕l ：专业学位论文第8 页共4 8 页 竞争的加强。没有竞争或竞争强度不够，会使企业死气沉沉，缺乏活力；相 反，过度竞争会使人际关系紧张，破坏员工之问的协作，破坏组织的凝聚力。 竞争的目的性。竞争应以组织目标为重，良性竞争可提高效率，增强活力， 又不削弱凝聚力。而恶性竞争必然损害组织的凝聚力，难以实现组织目标。 绩效管理过程应同时坚持公平竞争、适度竞争、良性竞争三项原则。 2 2 1 4 激励强化原理 所谓激励，就是以物质和精神满足员工的需求，激励职工的工作动机，使之产 生实现组织目标的特定行为的过程。 激励强化原理告诉我们，在实施绩效管理过程中，应注意对人的动机的激发， 对人的激励。激励可调动人的主管能动性，强化期望行为，使之适应企业目标，从 而提高劳动生产效率。 2 2 2 与本文相关的绩效管理理论研究4 l 1 5 1 2 2 2 1 科学构建绩效管理体系的理论依据研究 2 2 2 1 1 需要层次理论 在马斯洛的需要层次理论中，人的需要从低到高分为生理需要、安全需要、社 会需要、尊重需要和自我实现需要五个层次，当一个需要得到满足以后，下一个需 要成为主导需要，已经满足的需要不能起到激励作用。生理、安全是较低层次的需 要，社会、尊重、自我实现是较高层次的需要，较低层次的需要从外部使人得到满 足，较高层次的需要从内部使人得到满足。低级的需要得到满足以后，上升到高级 需要。 2 2 2 1 2 三种需求理论 著名学者麦克利兰德等人在马斯洛需要层次理论、双因素理论等研究的基础 上，提出三种需求理论，认为个体在工作环境中存在三种主要的动机和需要，即成 就需要( 达到标准、追求卓越、争取成功的需要) 、关系需要( 在社交寻求满足， 被他们喜欢和接受的愿望，同他人建立友好关系的需要) 和权利需要( 影响和控制 他人且不受他人控制的愿望) ，三种需要理论同样可以指导企业对员工的绩效管理， 比如： 对于高成就需要的员工，要给他们分配中等难度的任务，并能够得到及时的反 馈；给他们工作的自主性，领导方式是少监督、多支持； 而合群和权力需要则与管理者的成功有密切的关系，最优秀的管理者往往拥有 高权力需要和低合群需要。 2 2 2 1 3 目标设置理论 洛克和拉萨姆等人提出的目标设置理论指出，组织成员获得的目标是对他们产 战略导向的中困移动地市公d 集团客户绛理队伍绩效管理体系设计 北京邮l 乜人学t 商管理硕i ：专业学位论文 第9 页共4 8 页 生激励和相应业绩的主要决定因素，目标的设置遵循s m a r t 原则，其要点是：明确、 具体、有挑战性、有反馈，目标设置理论同时也告诉我们： 明确而具体的目标能提高绩效； 一旦我们接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效； 有反馈比无反馈带来更高的绩效 在某些情况下，参与式目标设置能带来更高的绩效，因为参与式的目标设置 提高了目标的可接受性，使得人们愿意为达到目标而付出努力。 参与目标设置可以使困难的目标容易被人接受，提高了人们采取行动的可能 性。 2 2 214 期望理论 弗洛姆提出的期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目 标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需 要。 弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评 价和预期达成该结果可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于该行动所能达成 目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的 期望概率。用公式可以表示为：m = vxe - 其中： m 激励力量，是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。这是指调动一 个人的积极性，激发出人的潜力的强度。 v 目标效价，指达成目标后对乇满足个人需要其价值的大小，它反映个人 对某一成果或奖酬的重视与渴望程度； e 期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某 种结果的概率，是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断：显 然，只有当人们对某一行动成果的效价和期望值同时处于较高水平时，才有可能产 生强大的激励力。 期望理论中包含4 个步骤： 员工会感到这份工作会有什么结果? 结果对员工的吸引力多大? 为得到这一结果，应采取什么行动? 成功的可能性多大? 弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也 是调动人们工作积极性的三个条件。 第一，努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如 果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反 之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导 致工作消极； 第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖 战略导向的中国移动地市公- d 集团客户经理队伍绩效管理体系设计 北京邮l i i 人学t 商管理硕j ：专业学位论文第1 0 页共4 8 页 励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到 合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性； 第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己 某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都 存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因此，对于不同的人， 采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。 2 2 2 1 5 公平理论 公正理论由斯达西亚当斯( j s t a c e ya d a m s ) 提出，这一理论认为员工首先思 考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入一付出比与相关他人的收入一付出比 进行比较，如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感n - 者 的比率不相同，则产生不公平感，也就是说，他们会认为自己的收入过低或过高。 这种不公平感出现后，员工们就会试图去纠正它。公平理论的公式如下： 生；盟或生盟。 ipl4lp i h 其电 0 p 对自己报酬的感觉 o a 对别人所获报酬的感觉 i p 对自己所作投入的感觉 i a 对别人所作投入的感觉 0 h 对自己过去报酬的感觉 i h 对自己过去投入的感觉 亚当期公平理论指出：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自 己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。 公平理论中，员工所选择的与自己进行比较的参照对象( r e f e r e n t s ) 是一重要 变量，我们可以划分出三种参照类型：“他人 、“制度”和“自我”。 “他人 包括同一组织上中从事相似工作的其他个体，还包括朋友、邻居及同 行。员工通过口头、报刊及杂志等渠道获得了有关工资标准、最近的劳工合同方面 的信息，并在基础上将自己的收入与他人进行比较。 “制度指组织中的薪金政策与程序以及这种制度的运作。 “自我”指的是员工自己在工作中付出与所得的比率。它反映了员工个人的过 去经历及交往活动，受到员工过去的工作标准及家庭负担程度的影响。 同时，也可以将公平理解为分配公平( 绩效标准和激励办法的制定) 和程序 公平( 绩效标准和激励办法的实施) 。研究表明，分配公平比程序公平对员工的工 作满意度影响更大，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意 图。 公平理论告诉我们： 公平是激励的动力。公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了 什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。 战略导向的中国移动地市公- d 集团客户经理队伍绩效管理体系设计 北京邮也人学t 商管理硕卜号业学位论义 第1 1 页共4 8 页 不公平、不合理会带来心理挫伤。中国古代就有“不患贫，患不均”的说法。 但过于平均又会削弱竞争。在具体工作中必须妥善处理 2 2 2 1 6 强化理论 强化理论由美国心理学家斯会纳( s k i n n e r ) 提出，主要是研究行为结果对动 机的反作用。强化理论基于一种很简单的假设：一种行为的结果如果得到鼓励，这 种行为就会趋向重复；反之，一个行为招致惩罚，该行为就会减少重复。斯金纳认 为，对人的强化( 行为改造) 有四种不同的类型，即： 令人愉快的行为发生表扬、奖励行为重复发生( j 下强化) 令人愉快的行为发生轻视、不予理睬行为淡化( 自然消退) 令人不快的行为发生强制、威胁、惩罚一行为消失( 惩罚) 令人不快的行为发生警告、否定为逃避惩罚而增强某种行为( 负强化) 强化理论告诉我们： 人的行为受到正强化趋于重复发生，受到负强化会趋于减少发生。 激励人们按一定要求和方式去工作，以达到预期的目的，奖励往往比惩罚更 有效。 反馈是强化的一种重要方式，应让人们通过某种形式或途径及时了解行为的 结果。应用到绩效管理过程中，就是及时通过某种合理的形式和途径，将工 作结果告诉行动者。 为使某种行为得到加强，奖赏应在行为发生以后尽快提供，延缓奖赏会降低 强化作用。 2 2 2 2 绩效管理体系的建立 2 2 2 2 1 绩效管理体系建立的原则 绩效管理体系的建立遵循以下五大原则： 目标导向、动态管理的原则： 绩效管理是一个系统性的工作，它包括绩效计划( 目标设计) ( p ) ，绩效计划 的组织和实施( 过程管理，考核过程是评价过程更是管理过程) ( d ) ，绩效过程的 检讨( 回顾评价) ( c ) ，绩效改善( 结果应用) ( a ) 等不断循环的动态的p d c a 四 个阶段。 及时沟通及时反馈，并保证整个过程公开公平公正的原则： 及时沟通指确定绩效目标前，在保证考核体系目标导向的基础上，与相关利益 部门充分沟通并达成共识，以保证绩效考核办法本身的效度和信度。笔者以为，沟 通不畅的直接后果至少有两个：可能会导致绩效考评办法失去效度，因考核办法不 科学不合理不准确，比如对某些部门出现过宽或者过严的现象，又没有通过沟通和 公示的方式与相关被考核部门达成共识，就一定会导致考核的不公平从而使考评过 程失去意义甚至起反作用，另一个就是制定绩效计划时烂用权威，其实未就细节问 题达成共识，员工接受度普遍不高甚至产生抵触情绪，使绩效考评流于形式。 战略导向的中困移动地市公- d 集团客户经理队伍绩效管理体系设计 北京i | i f 也人学t 商管理硕卜号业学位论文第1 2 页共4 8 页 及时反馈指在绩效管理实施过程中当期绩效结果一定要及时公布并保持严肃 性，个人的绩效反馈结果一定要与员工沟通，共同商定下一步的绩效计划，从而使 绩效管理工作制度化、常态化、流程化。 保证公开公平公j 下的主要目的也是为了提高绩效管理在员工间的接受程度和 绩效管理的公信力，从而真正发挥其激励导向作用。 另外，绩效管理既然符合p d c a 的动态流程管理规律，在严格执行过程中的及 时反馈，也包括发现问题更加及时修正这一重要内容，正是在绩效内容反复修正的 过程逐步提高绩效考评的信度和效度，绩效管理的目的亦在于把考核双方作为利益 和责任共同体，推动其共同进步、共同走向成功，形成双赢模式。 定量与定性评价相结合的原则 在进行绩效管理体系设计时，要能够灵活应用定量与定性评价相结合的原则。 在确定考核指标和评价标准时，定量与定性评价应该是统一的，相互补充的；定性 评价是定量评价的基本前提，没有定性的定量是一种盲目的、毫无价值的定量；定 量评价则使之定性更加科学、准确，它可以促使定性评价得出更为广泛、深入、真 实和全面的结论。 绩效评价与员工利益挂钩的原则： 绩效管理的立足点，在于把人考活，而不是考死，在于把每个人的积极性和创 新精神充分地调动起来，因此，绩效评价结果一定要与员工利益挂钩，比如把不同 阶段的绩效考核结果和反馈意见综合起来，作为年度员工年度晋级晋档、职位调整 以及评先创优等各种硬性和软性员工既得利益的重要依据。 纵向一致和横向协调的原则 所谓纵向一致，是指在构建绩效管理体系、设计绩效目标时，要确保组织的战 略和目标分解落实到部门和个人； 所谓横向协调，是指在构建绩效管理体系、设计绩效目标时，要保证部门之间、 上下职位之间的协调和配合。 2 2 2 2 2 绩效评估体系建立的方法 构建科学的绩效评估体系主要使用以下方法： 要素图示法；问卷调查法；个案研究法；面谈法( 个别面谈法、座谈讨论法) ； 经验总结法；头脑风暴法； 而绩效评估指标体系设计的主要内容包括：适用不同对象范围的考评体系， 即，组织绩效考评指标体系和个人绩效考评指标体系；不同性质指标构成的考评 体系，即品质特征型的绩效考评指标体系、行为过程型的绩效考评指标体系、工作 结果型的绩效考评指标体系) ： 在设计组织绩效考评体系时，最常用的方法是平衡计分卡法( b s c ) 和关键绩 效指标法( k p i ) ； 在设计个人绩效考评体系时，最常用的方法是关键绩效指标法( k p i ) 和3 6 0 战略导向的中国移动地市公d 集团客户绛理队伍绩效管理体系设汁 北京邮i u 人学t 商管理硕l ：专业学位论文第1 3 页共4 81 i f 度考评； 在进行集团客户经理绩效考评体系设计时，主要使用关键绩效指标法和3 6 0 度考评法。 关键绩效指标的定义为：简称k p i ，不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核 心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，而且也 代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和方法。 设定关键绩效指标的目的包括：从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关 键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效；对于管理者来 说，提取并设定关键绩效指标对组织或个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确 目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的需要：对于被考评者来说，提 取并设定关键绩效指标，有利于被考评者一无论是团队还是个人都有明确的努力 方向和清晰的目标地位。 提取关键绩效指标的基本方法：目标分解法( 确定战略的总目标和分目标、 进行业务价值树的决策分析、各项业务关键驱动因素分析) ；关键分析法；标 杆基准法； 提取关键绩效指标的程序和步骤：利用客户关系图分析工作产出：提取和 设定绩效考评的指标；根据提取的关键指标设定考评标准；审核关键绩效指标 和标准( 工作产出是否为最终产品、结果是否具有可靠性和准确性、指标总和是否 可解释8 0 以上的工作目标，关键绩效指标的考评标准是否预留可以超越的空间) ； 修改和完善关键绩效指标和标准。 而3 6 0 度考评方法又称为全视角考评方法它是由被考评者的上级、同级、下级 和客户( 包括内部客户和外部客户) 以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对 被考评者进行3 6 0 度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为，提高绩效等 目的的考评方法。 3 6 0 度考评具有以下特点： 全方位，多角度的特点； 3 6 0 度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征： 3 6 0 度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为 和谐的工作关系； 3 6 0 度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评 价，保证结果的有效性； 3 6 0 度考评充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，从 而激发组织成员的创新性； 3 6 0 度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性； 促进员工个人发展。 2 2 2 2 3 绩效评估体系的建设流程 绩效评估体系的建立流程如下图所示： 战略导向的中固移动地市公司集团客户经理队伍绩教管理体系设计 北京邮i 乜人学t 商管理硕i ：专业学位论文第1 4 页共4 8 页 千乏丰 2 2 2 2 4 传统与现代绩效评估体系的区别 与现代绩效评估体系相比，传统绩效评估体系具有以下不足： 传统绩效评估体系往往重考核而管理，由于使领导和下属均感不适而流于形 式； 传统绩效评估总是秘密进行而缺少反馈； 传统绩效评估不是连续的p d c a 不断循环改进的过程，因此对员工绩效也缺 乏持续的反馈和提升： 传统绩效评估缺乏与企业战略的结合，因此考核指标设置往往不尽合理； 传统绩效评估结果的应用主要用于评价员工而非激励员工发展； 传统现效评估结果只是事后评价，缺乏事前辅导和绩效改善计划，其关注的 是过去绩效，而非现代绩效评估体系所着眼的未来绩效。 第三章基于中国移动集团客户总体战略和运营框架的 集团客户经理绩效管理体系设计 通过认真学习、研讨和深刻理解电信企业运营管理战略思想和相关人力资源、 绩效管理基本理论和方法，结合现阶段中国移动的总体运营战略和集团业务发展战 略，瞄准中国移动业务集团业务拓展和运营的主渠道：集团客户经理队伍，构建集 团客户经理绩效管理体系，最终达到其绩效效率和移动公司集团业务运营收入的目 的。 3 1 总体设计思路与框架6 】 1 0 1 通过认真学习和深刻理解中国移动集团公司关于。夯实基础、提升精细化业 务管理水平一和“完善对集团客户的分层分级管理，重点关注集团客户经理绩效 考核与信息支撑一等集团客户战略目标和工作重点，并对相关电信企业运营管理、 人力资源、绩效管理等基本理论和方法进行深入的学习和研讨，瞄准中国移动集团 战略导向的中固移动地市公i 司集团客户经理队伍绩效管理体系设计 北京邮il 1 人学t 商管理顺i ：专业学位论义第1 5 。虹共4 8 贝 业务拓展和运营的主渠道：集团客户经理队伍，并充分考虑中国移动集团客户经理 队伍人力资源与绩效管理现状，集团客户经理绩效管理体系的总体设计思路与框架 如下： 薪酬、培训、个人职业发展 分解组织目标 确定关键业绩指标 行动计划、目标、标准 确定考核评价内容 明确考核评价方式 选择考核评价体制 应用考核评价结果 规定考核实施流程 构建考核保障体系 3 2 某移动分公司集团客户经理队伍在当前人力资源现状下的 绩效管理现状及诊断 中国移动各省公司集团客户专职发展部门于2 0 0 5 年起陆续成立，个别欠发达 省分成立的时间甚至更晚，因此，除本文前面提到不容乐观的人力资源现状外，关 于集团客户经理队伍的绩效管理现状更是存在诸多问题。 3 2 1 集团客户经理绩效管理现状 深入中国移动省公司和地市公司调研发现，各省和地市公司对集团客户经理的 绩效管理情况大同小异：考核内容和考核大都简单明确，但是是完全以k p i 考核结 果为导向的，考核结果全部且只于客户经理的薪酬发放挂钩，