（管理科学与工程专业论文）煤炭企业发展战略与管理模式转型研究.pdf

内容提要 本文采用定性与定量、实证与规范研究的方法对煤炭企业产业发展的目标模式、 战略定位方法、退出战略、资源整合、管理模式转型问题进行了较为系统与深入研究。 在发展战略方面，根据我国产业发展的一般趋势，结合我国煤炭企业的实际，提 出了我国煤炭企业产业转型的目标模式和适合煤炭企业特点的产业发展立体定位方 法，并进行了案例实证，取得较好的效果。 在衰老型煤炭企业退出的宏观层面，本文对我国国有煤炭企业已有退出政策实施 效果进行了反思，对国外主要产煤国家的煤炭企业退出模式进行了归纳总结，提出我 国衰老型煤炭企业的退出，必须立足于政府、地方、企业共同努力，根据各个企业与 所在煤炭城市( 镇) 的具体情况，采用相应的退出模式分类加以解决的政策主张。在 此基础之上，采用神经网络的b p 和a r t 模型对煤炭城市( 镇) 、煤炭企业的实力和潜 力进行了复合分类，并针对其中的不同类型提出了相应的退出模式，为我国制定煤炭 行业衰老型企业退出的宏观政策提供了有益的参考。 在微观层面，首次构建了衰老煤矿退出方式、时序等战略决策模型，提出了衰老 煤矿退出的战略框架，为指导衰老煤矿的有效退出提供科学的方法与手段。 在资源整合方面，给出了资源整台的定义，对资源整合模式进行了分类，并指出 处于转型时期我国煤炭产业的二元性特征决定了其进行资源整合应采取混合模式。 首次从结构、规模、时间、空间、总体整合五个方面构建了资源整合优化的分析 框架，并依此对国有煤炭企业资源整合现状进行了深入分析，指出产权、信息化建设、 管理、技术创新、外部环境等是影响我国煤炭企业资源整合优化的重要因素，并针对 这些原因提出了相应的对策。 在管理模式转型方面，对管理模式转型进行了定义，并分析了它的特点，提出了 煤炭企业管理转型的目标模式自适应管理，首次从战略、决策、组织、协控模式 转型及转型绩效等方面构建了管理模式转型测度与评价指标体系，建立了基于投影寻 踪的煤炭企业管理转型综合评价模型，进行了模拟分析。 以系统论为指导，本文深入地分析了多指标综合评价质量的影响因素，构建了多 指标综合评价质量影响因素分析模型，并应用该模型对神经网络综合评价方法的评价 质量进行了实证研究。 r 关键词】资源整合、战略、退出、管理模式、转型、评价质量 a b s t r a c t a s y s t e m a t i ca n dd e e pr e s e a r c ho no b j e c t i v em o d e lo fi n d u s t r yd e v o l p m e n t ，i n d u s t r ys t r a t e g i c o r i e n t a t i on ，e x i t i n gs t r a t e g y ，r e s o u r c ei n t e g r a t i o na n dm a n a g e m e n tm o d e lt r a n s f o r m a t i o ni nt h ec o a l m i n i n ge n t e r p r i s e sh a sb e e nm a d e ，u s i n gt h em e t h o d so fq u a l i t a t i v ea n dq u a n t i t a t i v ea n a l y s i s ， e m p i r i c a la n dp r e s c r i p t i o nr e s e a r c h f o rd e v e l o p m e n ts t r a t e g y ，a c c o r d i n gt ot h eg e n e r a ld e v e l o p i n gt r e n d so fc h i n e s ei n d u s t r y ， c o m b i n g m m t h ep r a c t i c eo f t h ec o a l m i n i n ge n t e r p r i s e s ，t h e t a r g e t p a t t e r n so f i n d u s t r y t r a n s f o r m a t i o n h a sb e e ng i v e n s ，t h et h r e e - - d i m e n s i o n a ls t r a t e g yo r i e n t a t i o nm e t h o do fi n d u s t r yi nc o a lm i n i n g e n t e r p r i s e sh a sb e e np u tf o r w a r d ，ag o o dr e s u l th a sb e e n o b t a i n e df r o me m p i r i c a ls t u d i e st h ec a s eo f t h e c o a lm i n i n ge n t e r p r i s e s i nt h em a c r o - a s p e c to nt h ee x i t i n gs t r a t e g yo f e x h a u s t i n gc o a lm i n e ，t h er e s u l t so ne x i t i n gp o l i c y i m p l e m e n t e d o ns t a t e - o w n e d c o a l m i n i n ge n t e r p r i s e h a s b e e nr e v i e w e d t a n d t h ee x i t i n g p a t t e r n s o f c o a l m i n i n ge n t e r p r i s e si nm a i np r o d u c i n gc o a lc o u n t r i e sh a v eb e e ns u m m a r i z e d ，c o m b i n gw i t ht h er e a l i t y o fo u rc o u n t r y ，t os l o v et h ep r o b l e mo nt h ee x i t i n go fe x h a u s i n gc o a lm i n e smc h i n an e e dt h eh a r d w o r ko fg o v e r n m e n t d i s t r i c ta n dc o m p a n yt o g a t h e rb ya d o p t i n gc o r r e s p o n d i n ge x i t i n gp a t t e r n s a c c o r d i n gt ot h es t a t u sq u oa n dc o m p o u n dc l a s s i f i c a t i o nh a sb e e ng i v e nb yt h es t r e n g t ha n dp o t e n t i a l c a p a c i t yo f c o a lc i t i e sa n dc o a lc o m p a n i e s ，u s i n gb pa n da r tm o d e lo f a n n a l s o ，c o r r e s p o n d i n g e x i t i n gm o d e l sa c c o r d i n gt oi t st y p eh a v eb e e ng i v e n ，a n di ti sag o o dr e f e r e n c ef o rg o v e r n m e n tw h e n m a k i n ge x i t i n gm a c r o - p o l i c yf o rc o a li n d u s n y f o rm i c r o a s p e c t ，t h es t r a t e g i cd e c i s i o nm o d e l si n c l u d i n gt h ee x i t i n gw a ya n dt i m es e r i e sa u g s t r a t e g i cf r a n l ef o re x h a u s t i n gc o a l m i n i n ge n t e r p r i s e sh a v eb e e ns e tu p ，a n dt h e yg a v et h es c i e n t i f i c m e t h o d sa n dm e a n s t oe x h a u s t i n gc o a t - m i n i n ge n t e r p r i s e st oe x i te f f e c t i v e l y 。 f o rr e s o u r c ei n t e g r a t i o n ，t h ec o n c e p to fr e s o u r c ei n t e g r a t i o nh a sb e e nd e f i n e d ， a n dt h e c l a s s i f i c a t i o no nt h em o d e lo fr e s o u r c ei n t e g r a t i o nh a sb e e nm a d e ，a n dt h ec o a l m i n i n ge n t e r p r i s e s s h o u l da d o p tm i xr e s o u r c ei n t e g r a t i o nm o d e la c c o r d i n gt h ed o u b l et r a i t sd e c i d e s d u r i n gt h e t r a n s f o r m a t i o np e r i o d t h ea n a l y z i n gf r a m eo f r e s o u r c ei n t e g r a t i o nf r o ms t r u c t u r e ，s c a l e ，t i m e ，s p a c e ，w h o l eh a sb e e n s e tu p ，t h es t a t u sq u oo f r e s o u r c ei n t e g r a t i o ni ns t a t e - o w n e dc o a l - m i n i n ge n t e r p r i s e sh a sb e e na n a l y z e d ， a n dt h ei m p o r t a n tf a c t o r sa f f e c tr e s o u r c e i n t e g r a t i o no p t i m i z a t i o n i n c l u d i n gp r o p e r t y ， i n f o r m a t i o n a z i t i o n t m a n a g e m e n t ，t e c h n o l o g yi n n o v a t i o n ，e x t e m a ls u r r o u n d i n g sh er e a s o n sw h i c ha h a sb e e np o i n t e do u t ；i nt h ee n d ，t h ec o r r e s p o n d i n gm e a s u r e sh a v e b e e np u tf o r w a r da c c o r d i n gt ot h e s e f a c t o r s f o rm a n a g e m e n tm o d e lt r a n s f o r m a t i o n ，t h ec o n c e p to f m a n a g e m e n tm o d e lt r a n s f o r m a t i o nh a sb e e n d e f i n e d ，a n di t sf e a t u r eh a sb e e na n a l y z e d t h et a r g e tm o d e lf o rm a n a g e m e n tt r a n s f o r m a t i o n _ a d a p t i r e m a n a g e m e n th a sb e e n p u tf o r w a r d b a s e do nt h e s e ，t h ei n d i c a t o rs y s t e mo fm e a s u r i n ga n de v a l u a t i n g m a n a g e m e n tm o d e lt r a n s f o r m a t i o nf r o ms t r a t e g y ，d e c i s i o n ，o r g a n i z a t i o n ，c o o r d i n a t i o na n dc o n t r o l m o d e lt r a n s f o r m a t i o n ，t r a n s f o r m a t i o np e r f o r m a n c ea sw e l la si t se v a l u a t i o nm o d e lb a s e do np r o j e c t i o n p u r s u i th a sb e e nb u i l t b a s e do ns y s t e mt h e o r y ，恤f a c t o r sa f f e c t i n gq u a l i t yo f m u l 卸l ei n d i c a t o rs y n t h e s i se v a l u a t i o nh a s b e e na n a l y z e d ，a n dt h ea n a l y s i sm o d e lo f m u l t i i n d i c a t o rg e n e r a le v a l u a t i o nq u a l i t yf a c t o r sh a sb e e ns e t u p ，a n dt h em o d e lh a sb e e na p p l i e dt oa n a l y z et h ee v a l u a t i o nq u a l i t yo f a n nm e t h o d s ，a n dt h eg o o d r e s u l th a sb e e ng e t k e yw o r d s r e s o u r c ei n t e g r a t i o n ，s t r a t e g y ，e x i t ，m a n a g e m e n tm o d e l ，t r a n s f o r m a t i o n e v a l u a t i o nq u a l i t y 1煤炭企业产业转型目标模式及其战略定位方法研究 所谓产业转型，是指煤炭企业集团的产业发展由单一原煤生产向以煤炭为主体相若多角化乃 至与煤无关的非相关多角化方向转变过程。即煤炭企业集团的产业发展由单一型转向多元型；由 低附加值的粗放型向高附加值的集约型转变的过程。它既是高新技术产业对传统产业的改造与替 代、创新，推动煤炭企业集团技术不断进步的过程，也是煤炭企业集团由单一优势、单项效益向 多种、多项效益转化的过程。产业转型不仅是实现煤炭企业持续发展的客观要求，也是我国现阶 段煤炭企业摆脱困境的迫切需要。本章主要研究煤炭企业产业转型的一般模式与及其产业战略定 位方法，以期能为煤炭企业产业转型提供发展战略的制定提供参考和工具。 1 1 煤炭企业产业转型的目标模式 1 1 1 煤炭企业产业转型的目标模式 我国煤炭企业集团之河产业发展的不平衡性及煤炭产业发展的周期性，决定了其产业转型须 采用产业结构调整、产业延伸、产业创新的复合形式。其转型的目标模式可概括为，以煤炭生产 经营为根本；发展与煤相关多元化，进行煤炭产业链的延伸，形成支柱产业；加速原有生产、生 活服务产业的剥离与重组，使之成为支持产业：通过产业刨新，培育支持煤炭企业集团持续发展 的战略产业，最终形成主导、支柱、支持与战略产业优势互补、协同发展的新格局。 1 、以煤炭生产经营为主业，强化和提升黻企业集团核心竞争能力，是实现产业转型的基础 现代企业的竞争是基于能力的竞争范式，在这一范式下，企业如何培育其核心能力，并把它 转化为持续竞争优势是企业生存与发展的关键。不断强化和提升企业的核心竞争能力，是煤炭企 业集团进行产业链的延伸与产业创新，实现产业转型的关键。同时，也是世界上一些著名的煤炭 企业集团成功的经验的总结。如鲁尔集团虽然现在已经实现了由煤业向非煤产业的转型，并且非 煤产业在一定的程度上也能够支撑鲁尔的生存与发展，但鲁尔并没有放弃煤炭主业，相反，始终 把煤炭主业放在主业地位，注重发挥自身的技术优势，即便在面临着煤炭资源萎缩情况依然如此。 一方面，抓国内的煤炭生产，通过国内的生产、研发居于国际领先水平的煤炭生产技术和设备， 使之保持技术和设备输出的优势；另一方面。积极拓展海外煤炭市场，到国外收购和建矿，使其 成为全球最大的矿业公司之一。1 9 9 9 年鲁尔国际煤炭股份公司营业额达到6 6 亿马克，德国烟煤股 份公司营业颧1 1 5 亿马克，海外煤炭市场营业收入占到煤炭3 6 6 4 。 煤炭企业集团或拥有独特的资源，如开滦的肥煤所构成的资源优势；或拥有优越的交通、运 输、地理因素所构成区位优势；或拥有独特煤炭生产与转化的知识和技能，如兖矿拥有综采放顶 煤工艺的专利技术；或拥有跃期积累下来的、独特的煤炭企业管理经验、知识等优势，这一切都 会因它们的稀缺性和不可复制性而成为煤炭企业集团核心能力，既是煤炭企业集团比其他竞争者 为顾客刨造更多、更好的价值，赢得竞争优势的基础，也是煤炭企业集团进行煤炭产业链延伸。 进行产业创新，发展战略产业的坚强后盾。因此，煤炭企业集团产业结构的调整，必须充分利用、 强化和提升煤炭生产与转化这一核心能力，才能确保其产业转型的实现。 2 、发展j 幕炭相关多元化，进行产业链的延伸，塑造煤炭企业集团产业支柱的客观需要，是实 现产业转型的关键 进行煤炭产业链的延伸，发展煤炭相关多元化产业是提高煤炭附加值，提升煤炭企业集团竞 争能力，实现产业转型的重要途径。因为它既不易为其它行业的企业所模仿，又可充分利用自己 从事煤炭生产、经营所积累的有关煤炭加工、剥用、销售方面的相关技术知识，实现煤炭企业集 团资源优势、知识优势、区位优势的有效整合，形成良好的协同效应，获得相应的规模经济和范 围经济，提高其获利能力增加资本积累。既可为发展煤炭生产提供充足的资金支持，也可为煤 炭企业集团进行横向扩张，进行产业创新，发展战略产业提供强有力的支持。 进行煤炭产业链的延伸，发展煤炭相关多元化产业还是国内外煤炭企业集团多年来发展非煤 产业，实现产业转型的经验与教训总结。从国内来看我国煤炭行业发展非煤产业，起步于2 0 世 纪8 0 年代初，经过2 0 多年的发展，虽然具有了一定的规模，但从总体上看，企业规模小，产品 尉加值低、科技含量低、经济效益差的格局井未得到根本她改观。不但没有解决煤炭企业经营上 的困难，反而在某种程度上还加大了主业的经营风险和包袱。造成这种情况的原因是多方面的- 但过分强调多元化、盲目进入一些不熟悉的领域则是一个重要原因。痛苦的教训告诉人们，煤炭 企业发展的优势在于煤，多元化发展离不开自身的优势，不能舍本逐末，围绕煤炭深加工、综合 利用进行产业链的延伸是煤炭企业集团实现产业转型必经阶段。只有这样，才能使煤炭主业和多 元化经营做到优势互补，共同发展。1 1 1 # t - 煤炭企业集团发展情况也是如此。如以煤为主，优先发 展与煤相关产业就是鲁尔成功的秘诀之一。它不仅使得鲁尔集团的经济总量没有因为鲁尔区煤炭 产量的下降而下降，反而出现了上升。在鲁尔集团3 5 个经营范围，其中1 6 个主要经营经营领域 都是与煤相关产业。如利用煤炭资源建立电厂，发展煤矿技术和装备等然后再拓展到计算机等 领域。因此，煤炭企业集团要实现产业创新，必须首先将煤炭相关多元化产业作为支柱产业做大、 做强， 3 、重组煤炭生产、生活服务产业，实现产业化运作，是克分幸悯现有资源，解决劳动力安王 问题，提高煤炭企业集团的市场竞争能力的现实i 盎择。 我国煤炭企业集团在长期发展过程中，为支持煤炭生产的发展，大都配套建立了地质勘探、 机械 j 口l - 、建材、物业等生产、生活服务产业。这些产业虽然具有劳动密集型特点，技术层次不 高，但煤炭企业集团在这些产业发展方面已具有一定的发展基础与优势。若全部推向社会，势必 将造成企业资源的浪费：相反若凭借暂时难以为其它行业的企业所进入的独特市场优势，通过 制度创新进行剥离和增量的调整：或通过技术创新，将产品做精做细。打造自己的品牌，形成自 己的特色，则可为煤炭企业集团的发展赢得一定的空间，并与煤炭生产及相关产业之间形成密切 的专业化协作关系。这样，既可以降低煤炭企业集团内部企业之间的交易费用，又可安置职工、 解决就业，分流煤炭主业的闲置人员，提高煤炭企业集团的市场竞争力，还可进一步拓宽产业发 2 博士后出站报告 展空间。总之，重组煤炭生产、生活服务的产业，实现产业化运作，不仅可充分利用现有资源， 而且可提高煤炭企监集团在现有市场上的竞争能力。 4 、发展高科技与新兴等产业，进行产业创新是煤炭企业集团塑造新的经济增长点，实现产业 根本性转型的理性选择 煤炭资源的不可再生性和储量有限性，决定了煤炭企业不可能永远依托煤炭生存和发展，尤 其是处于其发展中后期的煤炭企业，必须彻底地摆脱对煤炭资源的依赖，培育潜在的战略产业， 以便日后实现主导产业之间的有效替代，进而最终实现煤炭企业集团产业的根本性转型。根据煤 炭行业特点和现代科技发展的趋势，煤炭企业集团可将产业创新域的锁定于信息、环保等高新技 术产业。这是因为将煤炭开采、加工利用技术与信息产业的融合，如计算机技术、通讯技术和传 媒技术，不仅在各自的领域逐步可以实现产业升级融合，而且煤炭产业与电子信息产业之间的重 组和融合，既能使煤炭主业焕发青春，又能催生出新兴产业，如信息服务业、信息建筑业、信息 家电业等，给企业带来巨大的经济效益。有关资料研究表明，发展电子信息产业，其投入产出比 多为l ：5 ，有的高达l ：8 ，大大高于电子工业的本身l ：1 4 左右的比率。因此，一些具有实力的 煤炭企业集团发展将信息产业作为战略产业加以发展，前景广阔。 伴随可持续发展战略的实旌，人们对生态环境和生活质量的关注，环保产业作为新兴产业发 展方兴未艾，而煤炭企业集团在此方面具有较好的比较优势，因此，煤炭企业集团也可将其作为 重点战略产业加以发展。鲁尔集团便是最好的借鉴。其所属的煤矿和其他有“三废”的企业，都 投入大量资金“造地复田”、“复垦绿地”，或通过综合利用出产品、出效益，环保己成为鲁尔集团 的六大支柱产业之一，职工7 0 0 0 人，年销售额4 5 亿马克。 总之，选择电子、信息、环保等高新技术产业，进行产业创薪，不仅有利于煤炭企业集团实 现产业结构高级化和提高企业创新能力；而且有利于避免煤炭企业集团之间的产业结构趋同而造 成同行业之间的过度竞争，形成企业集团之间良好的专业化分工体系，取得良好的宏观效益。但 需要指出的是，尽管高新技术产业具有如此众多的优势，但其经营风险也比较大，且与发展煤炭 相关多元化产业相比，目前煤炭企业集团发展的比较优势还不十分明显，同时还受到人力、财力 等方面的多重约束，故只能作为潜在的战略产业相机加以发展。 1 1 2 煤炭企业产业转型的目标模式的应用案倒 上述所提出煤炭产业发展的目标模式被开滦、充州、平顶山等煤炭企业集团发展战略制定所 采纳，并已付之于实践。 【案例l l 一一开漾集团产业发展的战略定位 开滦集团公可产业发展模式是以煤炭产业为核心，以电力产业、运输产业、煤焦化产业为支 柱，以建材建筑业、机电加工业、煤共伴生资源利用业、城市服务业为支持，同时适时发展高 科技产业。塑造新的经济增长点。 在煤炭发展方面，开滦集团采用“有进有退，做精做强”的战略方针来做强主业。一方面， 通过加强技术改造，内部挖潜提高煤炭生产集中度和集约化水平。另一方面，通过加速衰老矿井 的退出来优化矿井生产结构，提高煤炭生产的效率和效益。 在煤炭相关多元化产业方面，开滦集团将充分发挥煤炭资源优势，2 0 0 5 年以前，扩建栋西电 厂，通过等容量替代和劣质资源综合利用，建设一台5 0 m w 机组，并再扩建一台5 0 m w 热电联产 机组。2 0 1 0 年以前，新建2 x3 0 0 蜊大型坑t 2 电厂，建设并发展一批高耗能项目，构建煤电一 一高耗能产业链。 发挥唐山矿优质l 3 焦煤优势，采用捣固焦新工艺，建年产8 0 万吨干全焦的大型坑口焦化厂， 构建煤焦化产业链。 发挥港口码头和资源优势。兴建范各庄至柏庄铁路，通过收购和参股等多种形式参加码头建 设，与航运公司联合，构建煤路港航产业链。 发挥煤伴生资源的优势，开发商岭土产品、瓦斯气、矿井水，形成煤伴生资源产业链。 在支持产业方面，发挥开滦房产资源以及机械制造优势，发展新型建材、建筑业，构建建材 建筑房产经营社区服务产业链以及机电产业。 开滦集团公司产业框架见图1 - 1 。 4 圈l - l 开凑集团公冠产业定位框粲 【案例2 】霓矿粟团产业发展模式 为构建具有强犬竞争力的能化集团，形成我国最大的煤炭生产和出口基地及世界一流的煤、 化、电、液化多联产的新一代煤化工基地，带动和促进区域经济稳定协调发展。兖矿集团公司产 业的未来发展模式是，以发展煤炭产业为核心，以电力、煤化工、金融、物业服务业为支柱，以 建材建筑业、机电加工业、煤共伴生资源利用业、城市服务业为支持，适时发展电子信息等高科 技产业，( 兖矿集团公司产业框架见图2 ) ，重点形成五大产业链： ( 1 ) 以煤炭的转化洁净利用为导向的煤、化、电及液化产业链； ( 2 ) 以综合利用、节能降耗为导向的煤、电产业链： ( 3 ) 以高岭土资源的开发和深度加工为导向的高岭土、造纸产业链： ( 4 ) 以电解铝生产为龙头的建材及铝制品产业链： ( 5 ) 以煤炭出口为导向的煤、路、港产业链。 5 按上述产业定位，充矿集团将对产业关联度高，在产业结构中起关键作用的电力、化工、建 材等有关企业，扩大企业规模，优先形成骨干企业，实行规模化、专业化生产，追求规模效益， 降低成本，提高获利能力。对高科技产业重点扶持，增加财源，作后续发展重点，形成以电力、 化工、建材、机电产业为主体，信息、电子等高科技产业为支撑的产业结构，实现矿区产业循环。 圈1 - 2 充矿集团产业定位框架 6 1 2 煤炭企业产业发展战略定位方法1 1 2 1 问题的提出 煤炭企业产业发展的战略定位，规定企业产业未来的发展方向，决定未来企业产业结构的合 理化、高度化、效益化水平和企业的经营风险，进而决定的企业的生存与发展。产业发展的战略 定位是企业战略管理的核心与关键。而产业发展的战略定位方法，是获得正确的产业战略定位结 果的关键，因此，在战略定位过程中，战略定位分析方法显得尤为重要。也正因为如此。理论界 先后提出了p p m ( p r o d u c tp o r t f o l i om a n a g e m e n t ) 波士顿法( b c g 法) 、寿命周期矩阵法、行业一 竞争力分析法、政策指导矩阵法、产品市场演化矩阵法、汤姆森一斯特克兰法、p i m s 法( p r o f i t i m p a c to f m a r k e ts t r a t c g i e s ) 以及矢矧晴- - f i g 法等。这些方法各有优劣，各具千秋。如b c g 法以代 表企业相对竞争地位的相对市场占有率和代表市场吸引力大小的市场增长率构成矩阵，为企业进 行产品战略定位提供了较为直观的框架，但所采用的指标过于综合、简单，难以全面反映企业所 面临的内、外部环境因素，并且分析的时域局限于当年，忽视环境的动态变化。汤姆森一斯特克 兰法、生命周期矩阵法、行业吸引力一竞争能力分析法，或以市场增长率和竞争状况，或以行业 成熟度及战略竞争地位作为经营战略单位的战略定位与选择的两个参数将企业所面临的内外部 环境因素进行细化和量化，但仍然未能摆脱矩阵思想的平面思维的束缚。鉴于在企业经营中产品 所处的周期阶段不同，所采取的战略、策略不同，产品市场演化矩阵将产品的寿命周期引入战 略定位，体现动态发展的思想，是战略定位分析方法的大进步，但它是仅考虑了外部需求的动 态变化，而忽视了决定煤炭企业寿命周期的内部因素，矢矧晴一郎将产品寿命周期与p p m 战略结 合起来，使企业的战略更加完善，但仅考虑了资金的约束，而未能充分考虑产业间联系的协同效 应。 总之，上述方法的提出为煤炭企业产业发展的战略定位分析的确定奠定了良好的基础，但其 分析视角着眼于战略经营单位( s u b ) ，针对单一产品，将企业作为“黑箱”，企业的力量是既定 的，企业豹战略选择只取决于当前企业与外部力量的对比位势，未来的企业内部成长和自身力量 的变化并不是现在企业制定战略所考虑的问题。因此它们不能很好地适合以多种产品、市场与 产业，需要考虑资源开采主业的周期性与其它产业之间的协同性为特征的煤炭企业产业发展战略 定位的需要。为此，本文以竞争战略理论、核心能力理论、企业寿命周期理论为指导，在充分考 虑煤炭企业的技术经济特点基础之上，借鉴吸收上述众方法之长，提出了适合煤炭企业特点的产 业发展立体战略定位分析方法，同时，为验证该方法的科学性和适用性，本文并将该方法应用某 企业集团产业发展战略定位实践进行案例研究，取得了良好的效果。为便于说明，以煤炭企业集 团产业发展战略定位为倒予以说明。 本节内容发表于管理世界2 0 0 2 ，1 0 7 1 2 2 煤炭企业产业发展立体战略定位分析方法f r b r a e - d i m e n s i o na n a l y s i s m e t h o do ft h ei n d u s t r ys t r a t e g yl o c a t i o n ) 的理论基础 任何方法的提出，都是建立在一定的理论基础之上的，煤炭企业产业发展立体战略定位分析 方法也不例外。我们认为，煤炭企业产业发展立体战略定位分析方法的理论基础是竞争战略理论、 核心能力理论和企业寿命周期理论。 1 、竞争战略理论 波特认为，决定一个企业盈利能力首要的和根本的因素是行业吸引力。在任何行业里，无论 是国内还是国外，无论是生产一种产品还是提供一种服务，竞争规律寓含于新竞争者的进入、替 代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争等五种竞争力 量之中。这五种竞争力量的集合力影响了行业内的价格、成本和企业所需要的投资，进而决定了 企业在一行业里取得超过资本成本的平均收益率的能力。这五种竞争力量的强度因行业而异，并 随行业变化而变化。行业结构变化改变了竞争力量总体和相对的强度， 、 、 圈l - 3煤炭企业产业发展立体战略定位分析方法的理论基础 从而能够以积极或消极的方式影响行业的盈利能力。因此，行业的盈利能力不是由产品的外观或 该产品所包含的技术高低来决定，而是由行业结构所决定。 竞争战略的核心问题是如何获得行业内较高的收益率水平。两要长期维持在高于平均水平的 经济效益，根本在于是否有持久的竞争优势。一个企业与其它厂商相比可以拥有两种基本的竞争 优势：即低成本或差异化，一个企业拥有的一切长处或弱点，最终体现为相对成本或产品的特点。 成本优势或差异化优势皆源于产业结构，它们是由一个企业比其竞争对手更擅长于应对五种竞争 力量的能力所决定。 博士后出站报告 根据竞争战略理论，居于有利的环境之中，企业易获得或维持竞争优势，相反，则会产生诸 多劣势。外部环境是企业产业发展战略定位需要考虑的首要因素。因此，煤炭企业要进行产业发 展的战略定位首先必须进行环境分析，尤其要分析煤炭企业拟进入或已进入的行业结构，对影响 行业的趋势性的因素进行分析，以把握环境的机会，营造企业的竞争优势。 2 、核心能力理论 核心能力( c o r ec o m p e t e n c e ) 理论认为现代企业的竞争是基于能力的竞争范式，在这一范 式下，企业如何培育其核心能力，并把其转化为持续竞争优势是战略管理的主要内容。在新的动 态变化的环境中，企业现有规模和现有市场份额并不直接构成企业在新的发展过程中的竞争优势。 因为缺乏战略适应性的企业规模可能成为发展的包袱，现有的市场也可能被新的竞争者蚕食或在 急剧的市场变化中变得没有价值。企业成功的关键在于对市场的科学预测和对消费者需求的快速 反应和适应能力。只有拥有核心能力，才能拥有核心产品，才能在各种产品市场上获得持续的竞 争优势。核心能力是企业竞争优势之源。 核心能力理论告诉我们，核心能力是指企业为了快速、低成本地赢得竞争优势，在生产、技 术及组织等方面相互协同和协调，为企业的将来提供独特性质、竞争力因素和价值创造基础的、 某一方面的独特能力2 。它是企业进行产业发展战略定位和战略实施的基础，是战略管理的根本。 企业战略必须着眼于及早形成自己的独有的核心能力，并以此为依据增强其在市场上的竞争力， 为此，企业在进行产业发展的战略定位时，必须明确其是否具有核心能力，进而才能决定下一步 的发展方向。核心能力的识别，是全面深入了解获得当前成功和发现新业务的过程。识别其核心 能力，一是业已经形成的核心能力是什么，这些核心能力可以为顾客带来的价值是什么，如何为 企业带来竞争优势：二是，企业将来需要建立的核心能力是什么，将来的竞争优势何在。总之， 煤炭企业进行产业发展的战略定位必须对其所拥有的战略能力进行分析。 3 、企业寿命用期理论 煤炭企业资源的不可再生性、储量有有限性，使得其发展过程必然要经历初期、建设期、繁 荣、衰退、萎缩这样一个周期过程，受其影响，煤炭企业的发展过程呈现出明显的阶段性和不同 的经济特征，其主导产业及产业结构将随阶段不同而变化，并且主导产业的性质和规模，决定了 其产业之间协同效应的性质与强度差异。如煤炭企业处于建设初期时，具有投资规模大，建设周 期长的特点，受其影响，煤炭产业的协同效应主要表现为大规模基建投资的链锁效应，以后向链 锁影响和旁侧影响为主，引导刺激发展的主要产业为建筑业、建材业、电力以及运输服务和生活 服务业。而经过大规模地开发初期，企业发展迸入了产量的上升期和稳定期，煤炭开采成为主导 它对整个经济的链锁效应逐步增强，其协同效应主要以前向链锁和旁侧链锁效应为主。其中，后 向链锁可以刺激发展的主要产业有建筑业、建材业、电力以及运输服务之外，煤田机械和修理业 开始成为一个主要的后向链锁部门；前向链锁可刺激发展的主要有煤炭洗选、炼焦、电力、煤化 工、冶金、铁路运输等；旁侧链锁也很广泛，可以发展食品、商业服务、纺织等。 产业联系理论和一些煤炭企业发展的成功经验充分表明。煤炭企业的产业调整与定位，一定 要立足于企业的资源优势，积极发展适合自己的产业，并根据其主业所处的寿命周期阶段不同， 9 及时调整其产业发展的战略重点。若不充分认识这一客观的自然规律和经济规律，及早地制定产 业结构调整的中长期规划与对策即使是目前资源较为富足的企业，也会因为产业定位的失误与 资源储量递减加快矛盾的激化而走向停滞与衰落，最终导致企业的灭亡。因此，煤炭企业产业发 展的战略定位必须考虑其圭业发展的阶段性，要进行阶段性分析。 根据煤炭企业寿命周期规律和产业联系的理论，煤炭企业在其主业成长初期的产业定位是， 在大力发展主业的同时，应充分利用矿区的资源优势，有选择、有目的地通过对资源的深度加工 和产业链的纵向一体化，进行以资源为基础的产品开发和综合利用，以提高资源产品的附加值。 在主业成长期，企业可以根据自身的条件，在稳定资源开采主业的同时，发展与资源相关型多角 化产业。在主业成熟与衰退期，其产业发展，必须摆脱对资源的依赖，实现主业的转换，采取主 业收缩和发展与主业无关的产业。煤炭企业寿命周期与产业定位关系见图2 。 搜模 图1 4煤炭企业寿命周期各阶段与产业定位关系 业 4 、壤炭企业产业发展立体战略定位方法的理论基础 以上分析表明。根据企业竞争战略理论，企业外部环境机企业以及对外部环境的主动预见性、 适应性会对企业发展至关重要。它决定着企业能否看到和抓住机会，能否在变化的环境中生存： 在了解环境的基础上正确评估自己拥有的资源、能力与机会所需要的资源与能力的差距，将最有 可能的机会通过产品和服务的传递转化为企业动态的最大收益。但其侧重点是外部的产业特性、 产业发展趋势、产业内外相关企业的相互关系和力量的对比，并没有很好将外部环境因素与企业 内部因素紧密结合起来，因此，在指导企业进行产业战略定位的实践中必然乏力。 核心能力理论贝n 从企业内部状况出发，选择外部机会，或改善内部状况来适应外部环境，明 确能够做什么。因企业在有限的资源条件下不可能把所有的事情做得很好而获得整体最佳，因而 应该集中有限的资源和能力于很少的领域，使其达到实现局部最优，获锝、保持或提高这些少数 最好的方面可以给企业带来的超额甚至是持续超额收益，因此，企业应致力于核心能力的刨造、 保持或提高以资源、能力寻找机会。对于存在于外部的一定的机会和威胁，企业内部资源与能 力水平过低而与需求不适应，势必会导致机会的丧失或身陷危机的结果；而当企业内部资源与能 力水平过高且与外部环境不适应，则会形成较大程度的超额投入影响企业的短期利益，最终威 1 0 博士后出站报告 胁到企业长远利益。因此，企业产业发展战略定位分析必须将企业内部的能力与外部的机会有机 地结合起来。 根据企业寿命周期理论，煤炭企业在其寿命周期过程中技术、经济与组织的阶段性特点，决 定了它对其主导产业发展和经营活动产生不同的作用和影响，尤其决定了企业发展过程中产业之 间的联系所产生的协同效应，影响煤炭企业产业发展的战略选择。因此，煤炭企业产业发展的战 略定位，还必须将煤炭企业面临外部机会、内部能力与企业的发展阶段有机结合起来。 总之，煤炭企业产业发展战略定位分析，必须将以核心能力理论为基础的内部环境分析，与 以竞争优势理论为基础的外部环境分析以及以资源型企业寿命周期理论为基础的主业发展阶段分 析结合起来，形成立体的产业定位分析构架，而不应是内外环境分析的平面构架。外部环境分析 主要解决企业可以做什么问题，即确定产业发展的可能空间；内部环境分析主要解决企业能做什 么问题，与外部环境分析一起可确定产业发展的可行空间。企业主业发展阶段的分析则主要解决 产业之间的协同，使各个产业做得更好的问题。即它与内外部环境分析一起确定企业产业发展的 优化空间，最终确定产业发展的战略定位。显然，立体战略定位分析方法，比一般产业定位分析 方法理论更加针对煤炭企业的实际，更加有利于企业提高效益和整体竞争力。 1 2 3 煤炭企业产业发展战略立体定位分析内容 l 、内、外部环境分析 内部环境分析侧重于企业核心能力的识别。以明确企业i + i 前的能力条件和将来的发展潜力， 其内容主要包括：物质资源、信息资源、人力资源、经济地理、技术能力、财务能力、生产过程 能力、战略管理能力，学习刨新能力，国际化经营能力，研究与开发能力等。通过内部环境的分 析可以确定企业产业发展的可能域。外部环境分析则侧重于企业外部的竞争者、行业竞争状况分 析：主要包括总体环境与产业环境分析两个方面。前者主要包括宏观世界经济、国家的政治、经 济、政策、区域经济等。后者贝i j 主要包括企业所涉及的产业中企业竞争格局以及本行业与其他行 业的关系，即企业已进入和将进入行业的市场、竞争者分析，所在行业的现实竞争者、潜在竞争 者、替代竞争者、供应商和购买商的讨价还价的能力分析。它与内部能力分析形成企业产业发展 的可行域。 2 、发展g 陬分析 在煤炭企业发展阶段划分标准的定量分析方面，理论界虽然有人提出以开发强度、产量变动 率、吨煤占有人数、成本变动率、盈亏系数等来判断矿井进入衰老点、报废点。但我们认为，煤 炭企业主业所处的寿命周期阶段主要取决于其开发强度、开采年限和主业的矿井生产结构。这是 因为：( 1 ) 就单个矿井来看，开采年限和开发强度的增加，煤炭企业必然会出现开采条件变差， 机器设备的老化，生产环节复杂，用人的增加，成本的提高，这样，吨煤占有人数、成本变动率、 盈亏系数等指标的变动显然是前者的必然结果。( 2 ) 煤炭企业豹主业通常由众多矿井构成，主业 发展阶段除受单个矿井的寿命周期影响外，还要受到矿井生产结构的影响，增产型、稳定型与衰 退型矿井的不同开采能力结构，决定其主业发展的所处的阶段也不一样。因此，我们认为，煤炭 企业的主业发展阶段划分的定量标准，可从开采年限系数和开采能力结构系数予以判断。所谓的 开采年限系数，主要从矿井开采的年限、总体储量与现在、未来整体开采能力的角度来判断其主 业未来的持 开采年限系数；l 一( 剩余可采储量，全部可采储量) 矿井能力结构系数= 未来五至十年内增产能力未来五至十年内衰减能力 续能力；开采能力结构系数通过增产型、稳定型矿井与衰退矿井之间能力的比较来刻画主业的发 展较为近期状态，二者的结合可从长期与短期、纵向与横向两个方面较为全面的判断出煤炭企业 所处阶段特征。通过专家咨询方法进一步得到其量化标准如表l 一1 所示。 表1 - 1 ：噤炭企业主业发展阶段的判断标准 成长阶段成长期 中期衰退期 年限系数 03 咖50 5 _ 0 70 卜1 0 结构系数 1 2 以上08 一1 20 8 以下 1 2 4 、p m 集团产业发展立体战略定位案例 1 、案倒背景 某煤炭企业集团公司( 简称为p m 集团) 拥有矿井1 4 对，设计年生产能力1 9 7 4