（工商管理专业论文）新都化学工业有限公司的战略实施与管理控制.pdf

摘要 论文沿着战略实施这条主线， 对成都市新都化学工业有限公司的 管理控制系统进行了全面的剖析，并提出了改进的建议。 成都市新都化学工业有限公司是一家民营企业，属于制造行业， 而且正处于由中型企业向大型企业跨越的时期。公司的使命、目 标、 战略制订得相当完善， 但是在战略的实施过程中， 从理论到实际的结 合做得不尽人意，造成战略无法落实或者是结果与计划偏差太多。 为了减少失误， 保障目 标战略的顺利实施， 公司正面临着管理控 制体系的调整过程。 通过一系列的改革和升级措施， 公司内部各部门 职责明确，目 标确定， 彼此间配合更加默契， 这充分证明了公司管理 控制体系调整是恰当和及时的。 因此， 对我国众多的民营企业或中小 企业而言， 具有一定的代表意义。 论文通过对其深入的分析， 为我国 广大的民营企业或中小企业描述、 评价、 测试以及重新设计自己的管 理控制系统提供了有益的借鉴。 在战略实施过程中，论文分别从目标管理、标杆瞄准 ( b e n c h m a r k ) 、 预算管 理 和战 略 控制四 个 板块 对成都 市新 都化学工业 有限公司的管理控制系统进行了评述，并给出了 相应的改善建议。 关键词:战略实施，管理控制，中小企业，民营企业 ab s t r a c t t h e d i s q u i s i t i o n d e s c r i b e s a n d c o m m e n t s o n s t r a t e g y c o n t r o l s y s t e m o f s h i n d o o c h e m i - i n d u s t ry c o . l t d . me a n w h i l e , t h e d i s q u i s i t i o n g i v e s s o m e u s e f u l s u g g e s t i o n s t o i m p r o v e t h e c o n t r o l s y s t e m . s h i n d o o c h e m i - i n d u s t ry c o . l t d . i s p r i v a t e - o w n e d a n d in v o l v e s i n m a n u f a c t u r i n g . i t i s g r o w i n g f r o m a m i d d l e - s c a l e c o r p o r a t i o n t o l a r g e - s c a l e c o r p o r a t i o n ; s o , i t i s i m p r o v i n g t h e w h o l e ma n a g e m e n t c o n t r o l s y s t e m . t h e c o r p o r a t i o n i s t y p i c a l i n m i d d l e / s m a l l s c a l e e n t e r p r i s e s o f c h i n a . w e h o p e t h a t l a r g e q u a n t it y o f c h in e s e m i d d l e / s m a l l s c a l e c o r p o r a t i o n s c a n b e n e fi t fr o m t h e a n a l y s i s o f s h i n d o o c h e m i - i n d u s t ry c o . l t d . i n s t r a t e g y c o n t r o l s y s t e m , t h e d i s q u i s i t i o n c o n t a i n s f o u r a s p e c t s : t a r g e t ma n a g e m e n t , b e n c h m a r k , b u d g e t ma n a g e m e n t a n d s t r a t e g y c o n t r o l . t h e d i s q u i s i t i o n d e s c r i b e s a n d a p p r a i s e s t h e f o u r a s p e c t s o f s h i n d o o c h e m i - i n d u s t ry c o . l t d ., a n d p u t s u p s o m e a d v i c e t o i m p r o v e t h e m. k e y w o r d s : ma n a g e m e n t c o n t r o l s y s t e m ( m c s ); s t r a t e g y c o n t r o l s y s t e m , mi d d l e - s c a l e c o r p o r a t i o n ; s m a l l - s c a l e c o r p o r a t i o n , p r i v a t e - o w n e d c o r p o r a t i o n 引言 改革开放以来， 中国企业取得了长足的发展。 但是， 在看到发展 的同时，我们更不能忽视企业在管理上的 “ 短板” 。我们看到了太多 的企业，由于中国市场的巨大、 竞争对手的赢弱， 凭着一个好的产品 或创意， 一夜之间“ 如日中天” ， 然后由于管理跟不上而迅速 “ 陨落” 了。 随着w t o 的推进，国外强有力竞争对手的进入， 我们在管理方面 的劣势更加明显。 同 时，占 我国 企业总 数9 9 % ，占 我国 工业总 产 值6 0 % ，占 新 增产 值7 6 . 7 % ， 创 造了7 5 % 就 业 机 会的 中 小 企 业， 一 方 面它 们的 发展 壮 大 对我国国民经济的腾飞意义重大， 而另一方面它们在管理方面处于更 为弱势的地位。 该论文所涉及的成都市新都化学工业有限公司， 是一家民营股份 制有限公司。 近年来， 公司增长迅速: 总资产从1 9 9 2 年的5 0 万元增 长到迄今为止的2 . 5 亿元， 连续五年销售量增长率超过8 0 % ，三年内 公司由复合肥行业的一个工厂发展为跨省、 跨区域的六个工厂，由单 纯的复合肥行业跨入到其上游的联碱行业。 公司高速成长的同时带来 的就是管理上的不适应。 所以，公司正在进行管理方面的调整， 希望 沿着战略控制这条主线， 建立一套适合本企业的管理控制系统。 新都化学工业有限公司对中国众多的民营企业或中小企业而言， 具有一定的代表性。 首先， 该公司正处于管理调整期。 实践证明:中 国众多的民 营企业或中小企业由于在某些方面具有独特的优势而在 短期内迅猛增长， 与之而来的就是管理上的瓶颈。 极少数企业因为调 整成功而走上了新的发展之路， 而绝大多数的企业却因调整失败而衰 落。 所以，管理调整期对我国民营企业或中小企业至关重要。其次， 该公司业务涵盖了 研发、生产、销售、服务的整个 “ 链条” ，且处于 制造行业， 在我国民 营企业或中小企业中具有典型的代表意义。 最后， 该公司对与其跨区域分/ 子公司的管理控制，对很多民营企业或中小 企业也极有借鉴意义。 该公司的改革采用制度化、 规范化、 程序化的方式进行， 保证每 个改革阶段有依据、 有次序、 有控制、有考核， 在实施过程中重流程 和步骤。 本篇论文对公司改革内容的研究和记录也采用了 注重流程和 步骤的方法， 对改革的内容和结果均提出了理论依据和解释， 最后还 对改革中做得不够和不足之处提出了修改意见。 论文共分六章， 第一章引言， 第二章公司背景介绍， 第三至第六 章主要介绍公司实施此次调整的内容和实施过程中得到的经验和教 训。 其中第三章的目 标管理理论和实践较其他章节更多， 是因为公司 实施目 标管理的试点分公司为应城新都化学有限公司， 而作者对这家 分公司的资料收集比其他地方更多。 第四章标杆瞄准、 第五章预算管 理和第六章的战略控制是从总公司一级逐步实施到分公司， 其具体实 施过后的结果和教训需要更多时间的总结和积累。 第一章新都化学公司背景 成都市新都化学工业有限公司( 以下简称“新化公司”) 是从事 化肥生产的制造类企业。公司年销售复合肥3 0 万吨，是我国西南地 区最大的复合肥生产厂家，在全国复合肥行业名列前五名。公司总部 位于四i i 省成都市，公司总资产2 5 亿元，下属六个全资子公司，一 个参股公司，分别坐落于四川、陕西、山东和湖北四省。 第一节公司发展沿革 曩燮藤成都市新都化学工业有限公司成立，注册资金5 0 万元，年 销量7 0 0 0 吨： 辫鬻瓣新都洋洋复合肥有限公司( 二分厂) 成立，年销量5 2 万 吨： 麴缫蒌糕祟州市凯利丰复合肥有限责任公司( 三分厂) 成立，年销 量1 2 万吨； 藏缝涟陕西汉中桂湖复合肥有限责任公司( 四分厂) 成立，山东 济宁桂湖复合肥有限责任公司( 五分厂) 成立，年销量3 0 万吨； 缓蓬篓燮湖北应城市新都化工有限责任公司成立，参股四川乐山峨 嘉联碱有限公司，产业链由复合肥扩展至其上游产品纯碱、氯化铵； 总瓷产2 5 亿。元。 第二节公司管理概况 新化公司自1 9 9 2 建厂至今， 已有 1 0 年的发展史， 是典型的从小 到大，靠着中高层领导者的智慧、精神与能力发展起来的民营企业。 近年来， 公司的 迅猛发展和管理的 滞后之间的矛盾日 益突出， 逐渐成 为限制企业进一步成长的 “ 瓶颈” 。 公司整体的管理仍停留在“ 人管人” 的阶段， 管理方面随意性较 大、 人情思想比较严重， 权贵利不太明确，尚未形成规范化的管理制 度系统。 公 司 的 高 层 管 理 者 分 为 两 类 : 一 类 是 企 业 的 初 创 人 员 ， 他 们 具 备 高度的企业忠诚度和丰富的行业经验， 但缺乏系统性的管理思想; 另 一类是随着公司发展而迅速成长起来的年轻管理人员， 他们具备高度 的创新精神和敏锐的市场眼光， 愿意接受新的管理思想， 但缺乏管理 经验。 企业的中层及基层管理人员绝大多数是直接从大中专院校毕业 后直接进入企业工作了两三年的年轻人员， 他们思想单纯、 上进心强， 执行力强但缺乏独当一面的能力，整个中层管理队伍偏弱。 第三节公司目标战略 一、公司目 标:创建一流的现代化企业 通过科学决策， 规范运作， 完善机制，实行现代化管理， 将新化 公司创建成具有一流产品、一流服务、一流管理的现代化企业。 二、公司宗旨: 顾答蒲篡、 资工一发 -a f ,去会 盗 顾客满意: 顾客是企业自 下而上的基础， 我们的工作目的是用高 质量的产品，全方位的服务来满足顾客的各种需要; 员工发展: 企业有责任提供员工在精神上和物质上的要求， 为员 工的发展和自 我价值的实现创造条件， 让员工在企业有更好的成长和 发展机会， 实现自己的事业追求， “ 忠诚+ 肯干二 前途” ; 社会效益: 企业为社会创造利润税收， 提供就业机会， 为社会培 养高素质的人才，促进社会的发展。 三、公司三年期发展战略: 服务于中国大农业。 三年内成为中国西部地区最大的复合肥生产 厂家， 实现年产销量4 0 万吨:其中、中低浓度3 0 万吨， 高浓度 1 0 万吨。 四、企业精神: ma 员工应该对工作 精益求精、 一丝不苟、 严格自 律、 永不满足， 对企业有尽心尽力的奉 献精神。 求实创新 倡导在成功基础上的创新， 追求卓越， 获得竞争优势。 五、管理方针: 蒯,子、 淳, 戮 制: 严格的制度化管理: 千: 对工作充满热忱， 忠于公司，勇挑重任; 高: 高效益;明: 奖惩分明， 所有员工一视同 仁。 六、公司理念: 诚信务实和管理有效的员工是公司最大的财富: 坚持公司利益高 于部门利益和个人利益:保持强烈的进取精神和忧患意识， 对公司的 未来和决策敢于承担相应的责任; 服务是质量的延伸， 服务是销售的 开始。 让客户因你良 好的服务而获益; 公司提倡员工的奉献精神， 奉 献者应当得到合理的回报; 把薪资与绩效放在一起: 公司的成长与员 工的成长齐头并进。 第四节改革背景 公司高速成长的背后也出现了很多不顺利。老员工的自 满情绪、 市场壮大后工作量突然巨增引起员工无法立刻适应、 新招聘的人员在 公司很长一段时间不知道自己的位置、 公司缺乏既懂技术又懂管理的 熟手、 老国企人员不能融入公司的文化中针对这些问题， 公司高层想 了 许多办法来解决， 包括培训自己的员工和管理干部， 聘请咨询公司 来实地考察解决等， 终于认识到是公司旧的管理方法已经不适应现阶 段的需要， 特别是公司内部的管理控制系统落后， 使得很好的战略无 法得以实施而白白浪费了机会。 最后公司下定决心改革自己的管理控制系统， 从2 0 0 3 年4 月 起， 公司开始全面推行规范化管理工作， 希望建立一套职责明确、 流 程顺畅、 考核公正、 激励得当的规范化管理体系， 从而全面提升公司 的管理水平，为公司的下一步发展扩张打好基础。 公司所架构的管理控制系统框架中的子系统包括了目 标管理、 标 杆瞄准 ( b e n c h m a r k ) 、预算管理、战略控制四个有用的工具。 第二章目标管理探索 第一节目标管理概述 目 标管理是根据企业目 标和战略的要求， 组织、 控制企业生产经 营活动的全过程，是对企业实行全面综合性管理的一种科学管理方 怯。 在实施企业目 标管理过程中， 将思想工作渗透到企业管理的全过 程， 推进企业管理制度化、 经常化、 规范化建设， 提高企业管理水平， 创造最佳经济效益，具有十分重要的意义。如何推进企业目 标管理， 我们认为应该在企业目 标的制定、组织、实施、考核落实上下功夫。 目 标管理理论其基本内容是一种管理程序或过程， 它使企业中的 上、下级一起协商，根据企业的使命确定一定时期内 ( 一般为一年) 企业总目 标，由 此决定上、 下级的责任和分目 标， 并把这些目 标作为 企业经营、评估和奖励每个部门和员工个人贡献的标准。 目 标管理的思想核心是重视成果， 重视人的因素。 企业中的每一 个人都必须为着一个共同的目 标做贡献，朝着同一方向，融成一体， 产生出一种整体的业绩， 管理者围绕目 标进行管理， 而不是对下属行 为的监控，其工作由 控制下属变成与下属一起设定客观标准和目 标， 让他们靠自己的积极性去完成。 简单地说， 它是引导各阶层主管的工 作，迈向企业整体预期成果的一种管理方法。 目 标管理的作用在于: 确定组织工作目 标，提高工作效率 目 标管理是计划与执行的有效工具 消除本位主义，增进团结 激励员工自 发精神，提高工作效率 目 标管理使评估考核具体可行 目 标管理提供企业控制之道 目 标管理不是一墩而就的， 它是一套系统工程。 首先， 企业要规 划究竟应采用何种目 标管理制度以及如何推行。 接着， 企业应根据规 划制定出相应的总目 标、 部门目 标以及个人目 标， 从而形成整个企业 的目 标体系图。 最后， 就是目 标管理制的运转， 它包括目标管理的执 行、追踪、修正、评估以及绩效考核、奖惩的全过程。 新化公司的目 标管理工作是从 2 0 0 3 年 4 月开始正式推行的。公 司将其推行程序制定为了三个阶段: 阶段一:目 标管理制度的规划与 推动;阶段二:目 标体系的建立; 阶段三:目 标管理制度的运转。 下 面， 我们将分别从目 标管理推行程序的三个阶段对新化公司的目 标管 理工作进行描述、评价，并提出改进意见。 第二节阶段一:目 标管理制度的规划与推动 一、公司推行情况描述 1 、建立适合目 标管理推行的组织结构 能否做好目 标管理， 很大程度上取决于工作场所的组织结构。 当 我们要推行一项新的管理制度时， 必须先从研究结构问题开始。 要在 旧有结构上架置新式管理，通常无法顺利推动。 既然要推行目 标管理， 就应先从建立适合它的结构开始着手。 在 建立 “ 结构” 方面， 有如下四个方面:组织的结构、 工作的结构、 人 力的结构，以及意见沟通的结构。 .总公司组织结构调整 公司于2 0 0 3 年3 月2 3日出文， 对新化公司的组织结构调整原则 进行了规定: 首先， 确定了公司组织结构的性质和基本框架: 新化公司为直线 职能式的组织机构。公司总部， 下设四个分厂、 两个子公司和若干职 能部，分厂分别设立厂长。分厂厂长与职能部互相配合，各司其职， 管辖分厂各科室，分公司由总经理直接管理。( 见附页3 ) 然后， 明确了公司各直线部门和职能部门之间的直接隶属关系与 行政隶属关系: ( 1 ) 厂长对本厂车间、厂办、库管行使直接管理，负责其工作态 度、 工作能力、 业绩的全权考核， 职能部对各分厂的相关部门负有业 务指导的义务。 ( 2 ) 厂长负责生产成本考核，对本厂资财科、分析室、供销负责 行政管理，即负责其工作态度 ( 如考勤、 规章制度的遵守程度)的考 核， 有检查、督促其完成工作任务的权利。 职能部门负责对其进行业 务管理、控制、监督，负责对其工作能力、业绩的全权考核口 ( 3 ) 直线隶属关系具备人员调配、解聘、招聘权。行政隶属关系 具备建议权。 ( 4 ) 最后，分别规定了各职能部门 ( 资财部、技术质量部、供应 部和经营部)的直线隶属关系与行政隶属关系的权责划分细则。 .分公司组织机构和职能调整 湖北应城新都化工有限责任公司 ( 简称应城新化) 是新化公司的 组建的一家全资子公司。 因为应城新化在新化公司的发展战略上占 据 了非常重要的地位， 而且地理位置优越， 情况特殊， 所以应城新化在 组织结构上试用了总公司的管理方法，而且还有更灵活的操作情况。 应城新化的员工由新都化工、 新都氮肥厂、 应城市联碱厂的人员 共同组成。 在应城新化成立之初， 公司面临工作量巨大， 难度高， 情 况不熟悉， 工期紧等多方面问题。 为了按时保质完成前期安装调试工 作， 公司号召大家自由发挥所长，自由组合， 这样一来，为了完成任 务， 每个员工都愿意和自己曾经合过的同事一道努力， 形成了初期的 三个公司老员工之间的各自 组合， 象山个一个的小集团。 正是这些小 集团的努力工作，相互配合，才有了今天公司的顺利投产。 应城新化筹建初期的基建工作任务重、 工作量大， 而基建防腐组 只是公司工程部下的一个小组， 这样基建项目 的审批和变更都需要由 常务副总传达到工程部再到基建防腐组， 这样一来不但耽误工期、 甚 至还出现错误传达和错误理解， 造成不必要的损失。 对此情况， 公司 专门把基建防腐组划归常务副总直接领导， 中间减少了工程部这一环 节，提高了效率。 投产初期的人员选拔和录用上， 合成氨分厂各工段用工是由各工 段提出要求报分公司行政部， 行政部统一招聘后分配给分厂， 分厂再 分派到各工段，工段把试用情况报分厂，分厂再把情况转告行政部。 由于初期人员需求和考核很难计划， 常常有无法预料的情况发生， 而 生产任务又繁重，我们建议公司把招聘权利下放到分厂甚至各工段， 各工段试用合格后再报分公司行政部正式录用。 这样行政部、 分厂都 减少了工作量，员工流动性减小。 .工作结构的调整 新化公司从 1 9 9 2 年成立至2 0 0 2 年， 经营的产品是单一的复合肥 料， 相应的服务内 容也围绕进行。 进入上游原材料纯碱和氯化氨生产 经营后， 生产工艺设备复杂多变， 市场范围扩大， 原材料和产品的品 种、 数量翻番，资金处理数量、 频率加大， 风险加大， 对员工要求也 相应增加。 公司在多年的发展壮大时培养了一批业务精通、 忠诚塌实的优秀 员工。 但是当公司转入联碱行业后， 这些员工都表现出行业陌生、 生 产不熟悉，同样的员工在不同行业同样部门工作起来也觉得困难重 重，无从下手。 为此， 公司专门针对这批优秀员工制定了发展计划， 要求他们到 生产一线上去轮岗， 从生产上最需要、 消耗最大、 最难掌握的岗 位做 起。 在应城新化，由于公司两个生产工厂初建成投产， 很多工作需要 去弥补和完善， 还有新的任务突然冒出来， 岗位职责体系无法面面俱 到。 这时公司是大力鼓励员工做好本职工作以后发挥主观能动性， 生 产厂长不仅管理生产， 而且对原材料的准备， 存放， 运输等都可以建 议和被授权落实， 工艺厂长可以要求电 气、 仪表、 机修等部门按照要 求完成各种设备来保证工艺指标的实施和监督控制， 而其他部门为了 完成任务， 又必须与供应、 库房、 基建部门 配合协调， 这样形成公司 内部各部门工作丰富化和多样化。 .意见沟通结构的调整 在应城新化筹建期间， 公司规定从周一至周五每天下午s : 3 0 开 始进行由各个部门参加的 “ 调度会” ，会上各部门总结当天的工作和 问题， 提出 对其他部门的要求和意见， 商量的范围很广泛， 大到一个 项目是否应该进行， 小到民工的数量和工作量大小。 会上大家各自 发 表看法， 陈述理由， 总调度汇总大家的意见和急切要解决的问题， 分 配下一步的任务， 说服持有相反意见的部门。 总经理只是在旁边倾听， 判断总调度的决定。 在会议结束前， 大家都有权利争论和研究， 一旦 在会议上做出的决议就必须执行，除非发现新的问题。 我们认为公司的调度会是一种全员会议， 因为它是行动一开始就 召开的， 即从计划阶段就让全员参与。 这样的会议最大优点在于员工 感觉不是被动的执行，而是有权利自己决定自己的工作任务。否则， 部属会感到不值得去 “ 参与” ，工作热情大大下降。 工作场所的全员会议是 “ 不分彼此” ，平等地与会。在应城新化 筹建期间， 基建部门的任务很多很杂乱无章， 经常因为范围太广， 施 工人员在没有现场管理人员的控制下错误执行任务， 这时公司就要求 管理人员加强巡回监督， 同时发现错误就地召开会议， 没有施工方面 的管理人员就召开民工会议，给每位民工讲清楚工作内容。 应城新化筹建期间， 公司领导经常到现场监督指导。 只要有上级 来到现场， 除非正在紧张工作， 否则都要求现场管理人员立刻向上级 汇报工作进度和情况， 接受新任务或者更改通知。 这样在实施中控制， 在现场商量对策和计划， 一方面能够及时发现问 题、 解决问题， 避免 酿成大错，同时上级对工作进度也有了最前沿的了解。 2 、推行目 标管理的准备工作 新化公司的目 标管理工作是由总经理提出， 所以， 从一开始即得到 了高管层的强有力支持。 而且， 为了 确保目 标管理的成功推行， 公司在 各个层面上均进行了广泛的宣传和讨论， 为目 标管理的 推行创造了良 好 工作事项 主要负责人完 成 时 间 1 、 成立目 标管理组织机构 ( 即目 标管理执行小 组) . 宋睿2 0 0 3 年4 月1 5 日 2 、 宣传 动员 阶段 ( 1 )高层领导宣传动员。 宋睿2 0 0 3 年4 月1 9 日 ( 2 ) 招开中层千部扩大会议. 中层及骨 千员工动员. 覃玻玲2 0 0 3 年4 月2 2日 ( 3 ) 全体动员。 由 执行小 组协助各部门 主管逐个部门动员。 伍茂清2 0 0 3 年4 月2 4日 3 . 培训 阶段 ( 1 )对组织者执行者进行相关的培训 李岚2 0 0 3 年4 月2 7日 3 、选定目 标管理的推动单位 公司成立了以总经理为组长的目 标管理推行小组: 执行组长由公 司资财副总担任，执行协助人员由行政部部长和人力资源部部长担 任， 组员包括所有直线部门与职能部门的部门经理， 各部门组织人员 采用内部竞选的方法从各部门骨干人员中产生， 各部门组织人员从各 部门控制业务流程的主管中产生。 这个含概了各层级骨干管理人员的 目 标管理推行小组对公司顺利推动目 标管理工作起到了至关重要的 作用。 4 、决定引进目 标管理制度的种类及实施范围 .引进何种目 标管理制度 公司的目 标管理执行小组通过对本次推行目 标管理的目的以及 公司目 前的管理风格的分析，决定引进业绩提高型目 标管理制度。 新化公司此次所推行的目 标管理是为了实现公司所制定的三年 发展规划， 而且是在全公司领域展开的。 其评价重点主要是整个公司、 各分/ 子公司、各部门的计划完成情况，是以成果为中心的评价。所 以，是典型的 “ 业绩提高型” 。 .目 标管理制度的实施适用范围 新化公司采取了整体引进的方式。 理论上讲， 除非引进难度过大， 最好整体引进。 新化公司本身企业规模不大， 属中型企业; 在引进目 标管理初期时 ( 2 0 0 3 年4 月) ，其业务领域只涉及公司非常擅长的复 合肥行业， 联碱是刚投资生产; 引进前， 该公司管理基础较好; 加上 整个引进实施期间较短 ( 低于一年) ，所以，公司选择整体引进是适 宜的。 .制定目 标管理推行进度表 工作事项主要负责人完 成 时 间 1 、成立目 标管理组织机构 ( 即目 标管理执行小组 。宋睿2 0 0 3 年4月1 5日 2 , 宣传 动员 ( 1 )高层领导宣 传动员。 宋睿2 0 0 3 年 4月 1 9日 ( 2 ) 招开中层干部扩大会议，中 层及骨干 员工动员。 覃玻玲2 0 0 3 年4月2 2日 阶段( 3 )全体动员。由 执行小组协助各部门主 管逐个部门动员. 伍茂清2 0 0 3 年4月2 4日 3 、 培训 阶段 ( 1 )对组织者执行者进行相关的培训 李岚2 0 0 3 年4月2 7日 4 , 实 施 阶 段 ( 1 )目 标推行小组制定公司目 标体系初稿。 覃玻玲 ( 2 ) 各部门组织人员组织本部门 人员学习、 讨论部门目标. 各门组织人 员、 伍茂清、 李岚 2 0 0 3 年4 月2 9日 ( 3 )公司各部门之间就初步议定的目 标进 行协商。 覃玻玲 执行小组组 员 2 0 0 3 年5 月2日 ( 4 )目 标推行小组讨论修改稿，制定2 0 0 3 年度公司目 标体系图， 并签批。 宋睿2 0 0 3 年5 月8日 5 、 考 核 阶 段 ( 1 )成立考核小组。 覃唬玲2 0 0 3 年6月1 5日 ( 2 ) 考核小组会同执行小组及部门经理对目 标完成情况进行考核。每月考核一次。 李岚2 0 0 3 年7 月3 1 日 ( 3 ) 根据部标修正条款， 半年一次修正目 标。 伍茂清2 0 0 3 年 1 2月5日 ( 4 ) 考核小组的职能逐渐过渡给各直线部门 和职能部门主管。 覃珑玲2 0 0 4 年1 月1 0日 二、评述及建议 1 、建立适合目 标管理推行的组织结构 .组织结构 我们可以看到， 同样是工作场所， 有的单位像是乌合之众， 有的 单位却是合作无间。 究其原因， 在于该单位的成员是如何被组织起来 的。 所谓人力的组织化， 就是要把 “ 一伙人的组织” 提升到“ 团队组 织”的地步。现在从结构方面来探讨: t 1 落工作毕世改编芳价案团 “ 小集团主义” 之所以受到关注， 其理论背景在于: 行为科学发 现， 在组织和个人之间，还有 “ 小集团”的存在。并且确认，组织对 “ 小集团” 加以支持时， 组织机能就会旺盛， 同时个人也会活跃起来。 应城新化筹建初期的工程进展速度迅速是和公司鼓励大家成立 “ 小集团”分不开的。 为什么“ 小集团” 好呢?因为在小集团中， 成员间的面对面关系 就容易建立起来。 所谓面对面关系， 就是指成员间成为四 通八达的状 态。 关于小集团的人数， 根据经验， 不管是哪种职位或阶层， 最好是 一位数。很多学者也认为最好是6 -8 人。依此原则，组成小集团。 窟理， 公司筹建初期的小集团只能应一时之急， 正常生产是平稳、 连续、 前后一致的， 那时需要的不是临时的应急小团体， 而是整体的 队伍。 另外， 长期搞某种小团体， 容易被部分品行不端正的人员利用 来搞成内部分化， 在应城新化本来就人员复杂而且有分化趋势的情况 下， 一旦转入正常生产后就要立即规避小集团的负面作用， 从大局出 发，坚决杜绝为了私人和小集团的利益而损害公司利益的情况发生。 o r 0as组r刀 样力平 a. 乎坦式留或， 组织越是高架，由于在中间增加了关卡， 越是妨碍双向沟通: 组 织越是平坦， 主管不必煞费苦心， 就可以做到双向沟通。 应城新化将 基建防腐组归由常务副总直接管理，减少了中间的工程部这一关卡， 收到较好效果。 平坦式的组织， 主管拥有的是具有直接关系的部属， 则管辖幅度 的原则可有效发挥作用。 该组织功能， 在前述的小集团 场合， 最容易 实现。 oz ( 1 ) 在建立 “ 平坦式组织”的同时，公司还应该注意在职 能的划分上做出正式的通知， 而且要注意新划分的组织结构和旧的结 构之间的配合协作。 公司将基建防腐组单独划出了以后， 没有注意到 基建防腐组与工程部之间的配合，造成了某些工作上的脱节。 ( 2 ) 目 前公司的组织结构是与公司总部集中控制的管理意图以及 各分公司/ 分厂经理人员不够成熟的人力资源结构相匹配的，是适应 公司现状的。 但是， 我们应该预计到:随着公司发展以 及经理人员的 不断成熟，2至 3年后，公司应考虑扩大分/ 子公司经理人员的权责 范围， 将其由单纯的生产中心向利润中心过渡， 才能适应那时己 经跨 入大型企业行列的公司的需要。 针对以上特征， 我们可以看出: 新化公司改变后的组织结构在层 级上无太大变动， 但是整个公司加强了职能部门对各分支机构相应职 能部门的直接隶属管理关系，各分公司/ 分厂对职能部门的分支机构 仅仅是行政隶属关系。 这种组织机构形式加强了公司总部的集中控制 能力， 符合当前公司的管理状况， 体现了公司管理层的管理控制意图。 同时，直接隶属关系和行政隶属关系之间形成了一个管理控制网络， 改变了过去 “ 线”型的组织结构，更有利于目 标管理工作的推行。 .工作的结构 适应目 标管理的工作结构设置的原则是: 工作丰富化， 在纵向上 扩大员工的工作范围， 尽可能使更多的员工承担上下一贯的整体性工 作。 新化公司为了推行目 标管理工作以 及配合改变后的组织机构， 对 总公司所有的岗位进行了重新描述， 形成了公司的岗位职责体系。 同 时， 该过程也促使各层管理者重新审定了其下属的权责范围， 删除了 冗余的岗位及人员， 在确保公司目 标完成以 及充分发挥员工能力的条 件下，提高了员工工作的丰富化和挑战性。 a, ff r 窟谬， 公司处于高度发展期， 为了适应工作的需要， 该公 司 存在着员工( 特别是中低层管理人员) 工作权责范围调整过于频繁 的问题。 这样， 易造成员工的不稳定感和增加员工压力。同时， 我们 也看到:很大一部分管理人员忽略了员工能力提高后要求承担更多、 更高工作的需要， 挫伤了员工积极性同时也不利于工作丰富化。 对此， 我们建议， 公司可考虑各部门分别每半年一次对基层管理人员， 每一 年一次对中层管理人员的能力、 权责范围以及部门工作安排进行评定 并作适当调整，调整率以1 5 % 左右为宜。同时，为了适应快速发展的 工作的需要而进行的调整， 以微调为宜， 涉及人员不宜过多， 权责范 围进行相关调整。 .人力的结构 目 标管理对人力结构方面， 从启发能力 ( 工作岗位的训练) 的立 场出 发， 提倡研订职业发展规划 ( c a r e e r d e v e l o p m e n t p r o g r a m ) . 目 前， 新化公司人力资源管理部门还没有正式开展订立员工职业发展 规划的工作。 窟或: 人力资源部应着手开始该项工作。 但是， 不宜全员同时推 进。 应根据公司未来三年的发展规划， 从重点部门 ( 经营部门、 财务 部门) 、 重点培养对象( 分/ 子公司总经理潜在人选) 开始， 逐步推进。 我们从启发能力 ( 工作岗位的训练) 的立场， 提倡研订经历开发 计划经历开发计划， 就是要有计划地规划个人工作经历。 通常由三要 素构成: 建立培植远景。预测 1 0 年后，要把该人培养成何种专家，应将 此方向明确化。 针对培养远景建立为期 3 年的 “ 工作分配计划” ，逐年扩大其工 作范围。 该计划每年需要加以重新检讨。因为现实工作难免与计划脱节， 所以， 必须检讨后予以修正。 修正方式可采用逐步移后一年的“ 循环 体系” 。 .意见沟通 许多公司的意见沟通， 等于是机械式的“ 依话传话” 而己。为了 使沟通变成有利，必须附带 “ 讨论” 。即， 要把接受过来的意见或情 报，变成自己单位的 “ 共同语言” ，要把经过讨论所得到的结论，作 为自己单位共同的 “ 行动基准，o 依据研究资料显示， 集体决定较之个人决定， 在“ 正确度” 和“ 实 施度”两方面，均较为优越。这就是我们倡导 “ 全员会议”的理由。 a )七 七 家都录，.w a兴多勿代 不分树:此气 为了保障这次行动的顺利进行，我们要求公司各单位召开的会 议、 调度会， 凡是与该议题有关的人员， 不分上下，都要参加。 其原 因是使上下之间所拥有的情报量相等。由于拥有广泛而深厚的情报， 部属才能自 行修正工作路线，自 行检讨工作任务。 全员会议是行动一开始就召开的，即从计划阶段就让全员参与。 否则，部属会感到不值得去 “ 参与” ，工作热情大大下降。 应城新化的调度会议是大家 “ 不分彼此” ，平等地与会。因为该 阶段对事情还未做最后的决定。此阶段， 大家要不计头衔、 毫无拘束 地讨论。 尤其是上级人员， 不能让下级感到权势的压力。 而当讨论濒 临决定阶段时， 它就属于主管和总调度的事了， 主管和总调度必须负 责作出决定。 这是领导的权威， 其他成员即使有不同意见， 也必须服 从上级的决定。因此，会议中，尚未作出决定前的“ 平等关系” ，和 在决定阶段的 “ 角色关系” ，必须明确地予以 运用，这是非常重要的 事。 ( 2 ) 苟短泄，. 1 经凳世， 茵扮密代起刀 工作场所的全员会议的时间， 务必“ 简短” ， 但要 “ 经常” 举行。 “ 简短” ，原则上在一小时内为好，因此必须采取一次一个议题的方 式， 并且事前分发资料。 “ 经常” ， 是要大家习惯于开会， 养成运用会 议的能力。 “ 围拢” ，是指 “ 围坐在一起” ，地点可以在任何地方，这 样可产生亲切感。 目 标管理的重要特征之一就是: 双向 沟通口 所以要重视全员会议 的重要性。 新化公司的内部沟通机制较为理想， 特别是其多年形成的企业文 化给员工创造了良 好的沟通环境。 特别在应城新化的工程现场会议， 一批老员工经常性的聚集商量，现场解决问 题，即提高了工作效率， 也为新员工树立了榜样，无形中传播了公司先进的文化。 fi ll 题资a w :新化公司良好的沟通机制更多地是依赖于文化氛 围， 但是很多好的沟通形式未能通过制度固化下来， 从而减弱了其作 用。 所以， 公司应通过制度形式固化某些有用的沟通形式， 如， 将各 部门已经存在的每周工作总结/ 安排形成工作例会制度，同时将例会 纪要作为工作追踪的依据之一。 在老员工召开现场会议的同时， 要注意吸纳和鼓励有上进心的新 员工的参与。 另外， 在现有人员结构情况下， 一旦发现有人趁此机会 拉帮结派，必须坚决制止。 z 、推行目 标管理的准备工作 .获得最高管理阶层的支持 目 标管理涉及到组织各级主管人员的管理思想和行为， 是一项艰 难的任务。 所以， “ 最高管理管理阶层的支持” 便是成败的关键所在。 目 标管理的引进通常有两种方式。一种是最高管理阶层主动引 进， 另一种则是由主管建议最高管理阶层加以引进。 前者成功率较高， 因为最高管理阶层的绝对权威与说服力能够获得广泛的接受和影响。 后者的成功与否， 取决于主管是否能彻底说服最高阶层实施目 标管理 并对其有力支持。 新化公司本次的目 标管理推行， 是总经理提议的， 并且在高管会 议上得到了全体高管层的支持， 所以， 为成功推行打好了坚实的基础。 .确保管理干部的配合与执行 通常，目 标设定属于管理、监督单位。只要有管理人员的支持、 了解，则成功在望。 所以，我们必须强调 “ 基础工作不能省” 、 “ 宣传 工作不能少” ，其目的就在于:管理人员的态度是目 标管理的重心， 各种事先的宣传与宣导，必须妥善处理。 新化公司在推行前， 作了大量的宣传、 培训工作， 而且其对象囊 括了各个层级， 涉及到绝大部分公司中坚力量， 为成功实施创造了良 好氛围。 .选定目 标管理的推动单位 依照实际推行经验，企业中推动目 标管理的可供选择的部门有: 管理部门; 教育训练部门; 跨部门委员会; 企划部门; 直 属高阶主管的幕僚部门。 根据 近代经营杂志，针对 巧家公司调查结果显示:在 “ 开 发个人能力型” 目 标管理中， 多半以人事/ 教育部门为中心: 而在“ 提 高业绩型”目 标管理中，最理想者是以管理/ 企划部门为核心。 应由哪个部门担当推行主体依公司不同情况而各异。 若体系化过 程涉及到全公司的组织调整，则应由组织/ 管理部门负责;目 标管理 引进之初， 为了统一全体员工的观念， 则宣传/ 人事/ 教育部门的参与 必不可少; 至于目 标成果的评估、 考核、 奖惩等则应由人事部门担当; 若属“ 提高业绩型”目 标管理， 则目 标体系的设立与计划、 预算息息 相关，应由企划/ 管理部门或直属总经理的幕僚部门 来负责推动此制 度。 新化公司根据其具体情况， 成立了以总经理为组长的目 标管理推 行小组， 属跨部门 委员会的形式。 因为， 该过程涉及到全公司的组织 调整， 所以由总经理牵头;目标管理引进之初， 为了统一全体员工的 观念， 人力资源部门发挥了不可或缺的作用; 过程中涉及到的目 标成 果的评估、 考核、 奖惩等则由行政部门和人力资源部门共同担当;公 司此次的目 标管理属 “ 提高业绩型”目 标管理， 所以目 标体系的设立 与计划、 预算息息相关， 因而由资财副总担当 执行组长来负责推动此 制度。 该目标管理推行小组的合理组建是新化公司成功推行目标管理 的保证。 3 、决定引进目 标管理制度的种类及实施范围 引进何种目 标管理制度 通常，目 标管理有两种类型: 业绩提高型和个人能力开发型。 这 两种类型有如下基本特征: h 一 11 犯 提高业绩型开发个人能力型 基本特征目 标的连锁性 设定目 标的自 主性 目标特性 战略性 ( 公司预算的修正/ 推 行 ) 战术性 ( 日常事务的改良/ 启 发) 设定 目标基准蓝事长/ 总经理的方针优先 执行者的自 主判断 目 标的关联性相关部门单位/ 个人 目标达成期限长期性短期性 推动部门企划/ 幕僚部门人事/ 职训部门 有关制度长期计划组织开发、小集团活动 评价重点以成果为中心以 过程为中心 主要对象 经营者、管理者 ( 如部门经 理 ) 监督者、执行者 制度展望 i 、将总 目标推至全公司 2 、提高管理效果 i、 员 工 工 作 积 极 性 z 、员工能力开发 窟x 目 前推行的“ 业绩提高型”目 标管理适合公司现状。 但是， 公司处于快速发展期，面临着 “ 人力资源瓶颈 ， ，因此，我们建议， 在“ 业绩提高型”目 标管理成功实施后， 从明年开始， 配合重点部门、 重点人员的职业发展规划， 在 “ 业绩提高型”目 标管理基础上辅以局 部“个人能力提高型”目标管理。 目标管理制度的实施适用范围 确定目标管理的实施范围时，通常需考虑以下因素：企业规模 大小；业务内容；管理水准：引进实施期间。一般，可考虑整 体引进或局部引进，而局部引进又有“横向引进”和“纵向引进”两 种方式。 公司的目标管理执行小组综合考虑了企业规模大小、业务内容、 管理水准和引进实施期间等因素，最终决定全面引进目标管理制度。 问题圾碧如今年公司业务领域实行了纵向扩张，湖北分公司总 经理的权责范围相比其他分厂经理人员有所扩大，成为利润中心，而 且乐山分公司是一个参股企业，因此，在今年年底制定明年( 2 0 0 4 年) 的目标管理制度时，情况将变得复杂。应将湖北、乐山两公司与 其他公司区别对待，制定符合其情况的目标管理制度。 第三节阶段二：目标体系的建立 一、公司推行情况描述 1 、设定总目标 企业的目标体系，其核心是总目标，即企业的整体目标。总目标 的种类至少有以下数种：利润目标；销售目标：产量目标； 成本目标；研发目标：投资目标；管理改进目标。 公司今年的总体目标为：产量3 5 万吨，顾客满意率达到9 5 以 上，销量3 5 万吨，成本比去年下降1 0 ，开发一个新产品，上级抽 检合格率1 0 0 ，争取应城新化年底实现正常生产，达到设计产量， 在应城组建个年产量1 5 万吨的复合肥生产厂，年底竣工，明年年 初投入生产。 2 、设定单位目标 单位目标的设定步骤 新化公司单位目标设定步骤为：经理先告知部门目标，并与部属 讨论，说明本部门现状的分析结果：部属提出相配合的“目标草案”， 并与主管讨论修正；召开会议，主管发表方案，再经讨论，综合出实 2 n 行案；经理对草案提出指导意见，并协调各人的不同点；对于必要的 项目，则为他们设立“共同目标”( 即由两个以上的部门协力达成的 目标) 。 在应城新化，各部门的目标基本是由此程序制定出来的。如土建 防腐科，今年的任务是为合成氨，联碱厂的所有设备打下基础，保障 道路、排水顺畅，各个厂房的防水防漏工作，恢复办公楼、职工宿舍 的使用，为所有设备、管道做好内外防腐，重新建设一个年产1 5 万 吨的复合肥生产厂。工作内容相当多，而科室只有五名管理人员，两 人负责土建、三人负责防腐。从工程部下达的指令中排出任务完成的 先后顺序，排出施工进度表、技术交底和工程质量保证书，初步选择 施工队伍后再报工程部审批，工程部主要考核施工队伍、工程进度、 施工质量，对于工程进展中需要的各类用具和材料要事先向供应部门 提计划，并提出要求到场日期。与施工队伍签定的付款日期在签定合 同之前要报财务部门审批，合格后方可签字。若财务和基建防腐科出 现不可协调的问题，则由常务副总出面协调，直至问题的解决。