（工商管理专业论文）企业战略联盟及其在我国的应用.pdf

摘要 摘要 科技的快速发展和经济的全球化改变了市场原有的竞争格局。 企业己进入合作竞争的时代。 市场全球化使得竞争已不只在一个国家或地区的企业间展开， 竞争的范围己空前扩大; 科技的飞速发展使得原本分明的行业界限 日 趋模糊， 新的竞争者随时可能出现， 迅速改变行业原有竞争格局; 技术不断进步，产品生命周期普遍缩短，迫使企业加大研发投入、 加快推出新产品的步伐。 面对这些变化， 单个企业， 无论大小， 都 没有足够的综合竞争力去独自 迎接市场的挑战。 它们必须与别的企 业携手一 起面对市场。战略联盟应运而生。 战略联盟是两个或两个以上的企业， 为了达到企业战略目 标而 进行的合作。 通过战略联盟， 具有互补优势的企业可以利用对方的 优势竞争力， 快速应对市场变化， 获得竞争优势。 战略联盟已成为 众多企业的核心战略之一。 本文从市场全球化和企业寻求获得综合竞争力两方面出发， 分 析了战略联盟产生的原因及发展动力并对战略联盟进行了大致分 类。 文章特别关注联盟战略的设计和联盟伙伴的挑选， 并从联盟业 务整合、 业务管理、发展企业联盟技能、 联盟绩效评估等方面探讨 了战略联盟的管理问题。 论文最后一部分就我国企业战略联盟问题进行了探讨， 介绍了 我国企业实施战略联盟的两个具体案例， 进而阐述了战略联盟对我 国企业的意义。 强调战略联盟为我国企业的重组整合提供了新的视 北方交通大学硕士学位论文 角， 企业之间 通过缔结联盟， 可促使企业有效地实现规模重组和相 互间的分工协作， 并成功地开展多元化经营。 作为论文的结尾， 作 者总结了我国企业借鉴国外经验， 在发展战略联盟过程中应注重的 十个方面。 关键词:战略联盟，综合竞争力，全球化，联盟管理 ab s t r a c t abs t ract e c o n o m i c g l o b a l i z a t i o n a n d t e c h n o l o g y a d v a n c e s h a v e c h a n g e d t h e b u s i n e s s c o m p e t i t i o n . b u s i n e s s c o m p e t i t o r s h a v e b e g u n t o c o o p e r a t e . wh i l e g l o b a l i z a t i o n h a s p u s h e d c o m p a n i e s t o c o m p e t e in a n i n t e rna t i o n a l m a r k e t , t e c h n o l o g y d e v e l o p m e n t i s b l u r r i n g t h e c o m p e t i t i v e b o u n d a r i e s o f f o r m e r l y d i s t i n c t i n d u s t r i e s , b r i n g i n g i n fr e s h i d e a s a n d n e w p r o d u c t s . mo r e o v e r , t e c h n o l o g ic a l i n n o v a t i o n h a s n o t o n l y s h o r t e n e d p r o d u c t l i f e c y c l e b u t a l s o p u s h e d e n t e r p r i s e s t o i n v e s t h e a v i l y i n r t h e n , t h e a rt i c l e s t r e s s e s t h a t w i t h t h e n e w w a y s o f t h i n k i n g f o r e n t e r p r i s e s r e c o n s t ru c t i n g p r o v i d e d b y s t r a t e g i c a l l i a n c e , t h e c h i n e s e e n t e r p r i s e s s h o u l d r e c o n s t r u c t t h e m s e l v e s a n d c o o p e r a t e b e t w e e n e a c h o t h e r a n d d i v e r s i f y t h e i r b u s i n e s s e f f i c i e n t l y t h r o u g h s t r a t e g i c a l l i a n c e . t o e n d t h i s t h e s i s , t h e a u t h o r s tr e s s e s t e n m a i n a s p e c t s c h i n e s e e n t e r p r i s e s s h o u l d p a y a t t e n t i o n t o w h i l e t h e y i n v o l v e t h e ms e l v e s i n s t r a t e g i c a l l i a n c e . k e y w o r d s : s t r a t e g i c a l l i a n c e , c a p a b i l i t y , g l o b a l i z a t i o n , a l l i a n c e ma n a g e me n t y5 8 6 5 2 7 独创性声明 独创性声明 本人声明， 所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研 究工作及取得的研究成果。 尽本人所知， 除了文中特别加以标注和 致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成 果， 也不包含为获得北方交通大学或其他教学机构的学位或证书而 使用过的材料。 与我一起工作的同志对本研究所做的任何贡献已在 论文中作了明确的说明并表示了谢意。 本人签名 日期: v v r 3 年 月 ; 日 研究背景及意义 研究背景及意义 随着经济全球化和科学技术的迅猛发展， 越来越多的企业开始 认识到， 单凭企业自 身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得 生存和发展。 2 0 世纪8 0 年代以来， 西方企业尤其是跨国公司迫于 强大的竞争压力， 开始对企业竞争关系进行战略性的调整， 纷纷从 对立竞争走向大规模的合作竞争; 其中合作竞争最主要的形式之一 就是建立企业战略联盟。战略联盟作为企业组织关系中的制度创 新，已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为 “ 2 0世 纪z o 年代以来最重要的组织创新”。战略联盟不但被西方企业大 量地应用于实践， 同时也成为西方管理学界的重要研究对象， 美国 非官方的研究机构布兹一 艾伦一 汉密尔顿咨询公司在 1 9 9 了 年4 月， 专门举办了 “ 1 9 9 7国际战略联盟研讨会”。笔者在为撰写本论文 查找参考资料期间， 也发现有关企业战略联盟的外文资料远远多于 我国学者的文章。 国外甚至出现了专门从事战略联盟撮合的中介机 构，此类型机构的网站已经出现在 工 n t e r n e t 上。应该说国外关于 战略联盟的研究已经相当成熟。 反观我国的情况， 战略联盟在我国长期以来没有得到应有的重 视。 特别是我国企业刚从计划经济体制的束缚中解脱出来， 考虑得 更多的往往是如何战胜自己的对手， 而几乎忽略了企业之间的合作 的重要性。 即使在曾经风行一时的横向经济联合过程中， 企业之间 也仅限于浅层次和阶段性的合作，所谓的横向联合多属 “ 短期行 为” ; 此后，“ 集团热” 中企业集团的组建也大都是 “ 貌合神离” ， 北方交通人学硕士学位论文 很少上升到战略性层面进行联盟合作。 然而， 战略联盟对促进我国 国有企业的体制改革、 我国企业加入w t o 后如何应对激烈的同业竞 争等都有现实的重要指导意义。 通过实施战略联盟， 我国企业可以 有效地实现规模重组和相互间的分工协作， 并成功地开展多元化经 营。 作者正是看到了我国对战略联盟的研究比较薄弱， 同时战略联 v对我国企业的发展壮大将发挥积极作用， 决定选这个题材作为论 文的主题， 以期能够对我国企业实施战略联盟的实践有所裨益， 同 时抛砖引玉， 希望能够为促进我国对战略联盟的理论和实践研究贡 献一份力量。 本论文紧紧抓住市场全球化和企业寻求获得综合竞争力作为 切入点， 探讨了战略联盟产生的原因及发展动力并根据三个不同的 标准对战略联盟进行了大致分类。 论文将联盟战略的设计和联盟伙 伴的挑选列为主要内容之一进行了详尽阐述，并从联盟业务整合、 业务管理、 发展企业联盟技能、 联盟绩效评估等方面展示了作者对 战略联盟管理问题的研究成果。 企业战略联盟在我国的应用是本论文着重研究的另一大问题， 论文从我国企业实施战略联盟的两个具体案例入手， 阐述了战略联 盟对我国企业的意义。 强调战略联盟为我国企业的重组整合提供了 新的视角， 企业间通过缔结联盟， 促使企业有效地实现规模重组和 相互间的分工协作。 论文的最后， 作者总结了我国企业借鉴国外经 验， 在发展战略联盟过程中应注重的十个方面， 颇具一定的指导意 义。 第一章 战略联盟的动力及类型 1 . 战略联盟的动力及类型 我们己步入了一个合作竞争的时代。 企业无论大小，都只是 “ 商海之一粟”， 很少有公司能独自 面 对市场竞争， 它们必须与别的企业联合起来面对快速变化的市场以 及要求越来越高的消费者。正如比尔. 盖茨说的，微软不可能独立 生存; 相反， 我们要与别的企业携手并进。 美国康宁公司董事长豪 顿说:“ 战略联盟对未来的发展是至关重要的， 科学技术发展得那 么快，没有一家公司能够单独把什么事情都干好” 联盟己成为当今成功企业的致胜关键。 联盟业务提高了企业的 业务增长率、 利润率以及市场价值。 据统计， 很多跨国公司营业额 己有超过2 0 %的部分来自 其联盟业务， 并有望在2 0 0 4 年达到3 5 %. 在联盟业务发展更为领先的欧洲公司，这个数字己高达 3 0 %。不 仅如此， 具有众多联盟业务的企业， 其股本收益率( r e t u r n o n e q u i t y ) 比其它企业高出7 0 %之多。 1 . 1战略联盟的内涵及其产生的背景 仅在二、三十年前，市场竞争远比现在简单。 企业不必在各方面都领先，往往也不一定要在全球市场竞争。 只要在一、二个方面领先于或差别于其它公司，就可以立足。 如今科技飞速发展， 技术不断更新. 产品的生命周期越来越短， 企业根本没有足够的财力， 或财力充足但没有时间去自 行发展。 有 人预言， 在电子商务时代，己不存在迟到者，因为一旦迟到， 企业 北方交通大学硕上学位论文 将永远出局，没有时间追赶。管理学家彼得. 德鲁克在 1 9 9 5 年就指 出，“ 工商业正在发生的最伟大的变革， 不是以所有权为基础的企 业关系的出现， 而是以合作伙伴关系为基础的企业关系的加速度增 力 日 。” 为此， 企业不得不与很多别的企业合作一起面对市场、 满足消 费者。 外延企业， 即跨企业的紧密合作的雏形己悄然出现。 这种外 延企业 ( e x t e n d e d e n t e r p ri s e s ) 关系， 其紧密程度从最松散的长期 买卖合同一直延伸至两公司合并为一体。 战略联盟就处于这条关系 链的中间。企业既保持其独立性又与其它企业保持千丝万缕的联 系。图 1 - 1 论述了这种企业的外延及战略联盟关系。图中阴影部分 即是战略联盟范畴，也是本文论述的主题。 永久的 个 个 1 束力 民期的 咨 知期的 日本的 ke i r e t s a * * 合资企业 如加德士 收 购 外协关系代理银行 微软、苹果 及 田m开发 p o we r p c 航空公司间的 合作如s t a r l gl o b a l * f mc/ har s c o 一年或更 e 的买卖 关系 特许经营 经常性研发 合 作 买卖和约 产品推广 合作 预付货款的 买卖行为 所有权状况 图1 - 1 外延企业图 例 注:* * k e i r e t s u 类似十企业集团的一种关系 企业间少量特股，在各种项日卜 合作 * s t a r 联盟包括燕莎航空、美国联航、北欧航空、加航、泰航等 第一章战略联盟的动力殷类型 g l o b a l 联盟成员有瑞十航辛、d e l t a 、奥地利航空、新加坡航空等 战略联盟( s t r a t e g i ca l l i a n c e ) 是两个或两个以上独立经营的企 业，为了达到企业战略目标而进行的一种合作。成员企业有时需要 投入很多资源，有时则不需要。这种合作要求联盟成员达成相近的 战略目标以达到双赢( w i nw i n ) 的目的；这是一种互惠的关系， 要求成员分享对方的优势进而推动联盟所有成员的发展。 当企业缺少市场所需求的某种竞争力而又没有足够的财力、时 间去独自发展获得，或成本过高，一时看不清前景，投资风险过大 时，战略联盟是首选手段。当企业只想获得和分享对方的优势竞争 力又不愿接受因收购而必然带来的非相关业务时，战略联盟是最佳 方案：同样，当本企业所期望的优势竞争力掌握在自己无力收购的 其它企业手中时，战略联盟更是上佳之选。 1 2 战略联盟的发展动力 1 2 1 战略联盟发展的动力 科技的快速发展、市场全球化的加深，使得竞争已不再局限于 一种产品、一个市场或一个地区。企业没有充足的能力去独自面对 这些挑战，也没有富余的时间去自行发展这种竞争力，唯有与别的 企业携手合作才能更好地面对市场的快速变化和经营的不稳定性。 首先，科技的快速发展，隔行如隔山已成为历史。现在行业的界限、 企业的经营范围已变得很模糊。行业进入壁垒已降得很低。新的竞 争者随时可能出现，一夜之间彻底改变行业原有竞争格局。 北方交通大学硕l 学位论文 我国的海尔集团开始只是一家电冰箱生产企业，但凭着其良好 的综合竞争力，如品牌优势、管理水平以及良好的财务状况，快速 地进入了空调、彩电和电脑行业，极大地改变了这几个行业国内市 场原有的竞争格局。 其次，通信的发展，如v o i c e m a i l ，e m a i l ，和e b u s i n e s s 促进 了市场的全球化，并使得原先不同的产品、不同的市场以及不同地 区的竞争都堆积在一起，从而加剧了竞争。 1 5 年前，美国公司营业额仅有1 4 来自海外市场，现在已增 长至3 5 。而欧洲公司高达4 5 的营业额来自他国市场。 以上两点，使得现在企业之争己不是固守原有市场，甚至己不 再足现有综合竞争力之争，而是要考虑如何选择和建立新的综合竞 争力进而推出新产品。 再者，技术的更新很快，使得产品的生命周期缩短。这样就要 求企业要尽快推出新产品。更为重要的是，由于技术更新太快，企 业时时面临推出的产品不被市场接受的危险。为了分散风险，降低 这种不确定性，企业同样需要联盟。 同时，市场竞争较之以往更加激烈，消费者对产品服务提出 更高的要求。特别地，消费者更趋于要求“一站式”服务( o n e s t o p s h o p p i n g ) 。这就要求企业能给顾客提供全套产品及服务。企 业惟有相互结盟，即便是在竞争对手之间联盟才能满足消费者的需 要，共同将馅饼做大。 有趣的是，正是由于联盟业务给企业带来了更高的回报( r 0 1 ， r o e ) ，使得企业更乐于发展战略联盟。博思管理咨询公司b a 不同国家文化上的差 异，使得跨国联盟企业更要重视文化冲突问题。 联盟企业，当然不能要求成员之间在价值观、管理风格、 企业 目标等方面都相同， 但至少要将冲突控制在不影响联盟正常运作的 范围之内。 下面列出了不同企业文化的几种互动: 从文化的多元性 一 直到文化相抵触，联盟将受到越来越大的挑战。 第二章联盟战略和联盟伙伴 ( 1 )文化多元性:即不同文化和平共处，友好生存 ( 2 ) 文化相融合;不同企业文化互相吸引，吸引对方精华以 新创一种企业文化。 ( 3 )文化侵蚀:一个强势文化慢慢侵蚀另一个弱势文化，弱 者逐渐失去一部分控制权。 ( 4 )文化相抵触: 抵触发展到一定程度，导致联盟解体。 2 . 4 总结成功联盟的经验 企业应从自己以往的联盟经验中总结经验教训， 提炼出一些成 功经验。 事实上，大致6 0 %的公司经常进行这方面的总结。不仅如此， 企业还应善于从别人身上获得联盟的启迪。 表2 - 2 是博思公司1 9 9 7 年对企业提炼联盟经验的调查结果。 表 2 一 2 总结联盟经验 资料来源:博思公司 博思公司通过长期对大量联盟的研究，总结出了 7条成功经 验。并且 2 5 0 家美国公司所建立的 1 2 0 0 个联盟业务的发展也证明 这 7 条经验是有益的。这7 条经验如下所示: 1 ,要考虑各种可变因素对联盟的影响口 北方交通人学硕士学位论文 联盟业务可行性研究报告不仅要深刻严谨， 更应该考虑到诸如 竞争者的反应， 企业文化、 组织结构、 企业间战略之匹配性以及对 方投入良 好资源和优秀人才的意愿等因素。 有时一个可行性报告可 能是严谨的， 看似很有希望， 但如果市场的变化使得其前提条件发 生了变化，联盟可能不会成功。 2 ,预测联盟风险，拟好相应对策。 成功的企业一 般都会预测联盟可能招致的主要风险并事先做 好相应准备来消除和降低它们对企业的损害。 这些风险主要与如下 方面有关: 联盟对母公司长期竞争力的影响; 联盟实施中的主要障 碍， 如: 企业不愿做必要的变革; 企业专有信息或工艺技能的互相 交流，等等。 3 、量力而行，突出重点，分清主次。 企业应该根据自身实力， 选择公司主要发展方向， 并集中资源， 包括高素质的人才以支持该业务的发展 4 、对联盟对象进行全面评估，进行筛选。 如上一节所述， 挑选联盟伙伴是极为重要的。 成功的公司往往 对候选者进行深入的分析，以做到企业间优势互补，战略相近， 文 化相容。 不但如此， 企业还应适当考虑联盟最终不得不解体的可能 性， 因此有必要提前考虑如果联盟解体或出现严重的问题应采取哪 些步骤，是否需要引入仲裁等问题。 5 、明确规定联盟各方投入资源的时间及资源的质量。 联盟各成员应充分讨论资源投入问题， 各方不但应该就投入何 种人才，多少资金以 及其它资源( 如技术、渠道) 等问题达成一致。 而且应该具体规定这些资源何时必须到位。 第二章联盟战略和联盟伙伴 企业应该向联盟业务投入高质量的资源，特别是高素质人才。 可惜， 在实际业务中， 企业往往派一些 “ 无用” 或将近退休的人员 去联盟业务，这是导致联盟业务高失败率的一大因素。 6 .将报酬与绩效挂钩，是否增资视联盟表现而定。 虽然联盟业务需要一段时间才能给企业带来回报， 但等待不能 遥遥无期。 企业应该有明确的绩效评估方案。 联盟人员的薪酬要与 绩效挂钩。 不仅如此， 企业要视联盟的实际发展情况决定是否要进入一步 增资。 后 一 点， 在跨国界的联盟上显得更加重要。 很多欧美公司在 中国设立合资企业时就经常将技术转让分为几步: 合资企业的产品 达到某一预定水平后，它们才会转让下一步的技术。 7 、明确分工。 鉴于联盟业务中存在不同母公司的利益冲突， 给各联盟管理机 构以及联盟经理， 明确分工非常重要。 事实上， 很多有经验的企业 会定期重新审查分工， 看分工是否合理， 并鼓励来自 不同母公司的 联盟人员相互协作， 并且要求他们把联盟业务单位看得重于自己的 母公司。 北方交通大学硕 卜 学位论文 3 . 战略联盟的具体管理 建立战略联盟企业要从战略出发，寻找匹配的联盟伙伴。完 成了以上目 标确认阶段后， 企业着手进行联盟业务谈判， 然后实施 联盟方案，管理联盟的运作。 本章从战略联盟具体管理全过程中的五个阶段出发， 探讨促使 联盟成功和导致联盟失败的一些原因。 这五个阶段是: 战略联盟设 计， 联盟业务整合， 联盟业务的管理， 企业联盟技能和联盟业务绩 效评估。 3 . 1战略联盟设计 误解:联盟如婚姻 事实:联盟似外交 很多知名大企业之间的联盟， 有的像加德士公司c a l t e x( 雪弗 龙 c h e v r o n与德士古 t e x a c o的合资企业)和 s i e c o r( 西门子和 c o r n i n g 的合资企业) 那样是一家独立的合资企业; 而另一些则似 道化 ( d o w c h e m i c a l s )与杜邦、瑞士航空与澳洲航空那样建立了 一种长期的合作关系，几十年持续地在不同的项目上进行合作。 这些联盟也具有一些特性使人们易于将它们与婚姻关系联系 在一起。 的确， 像婚姻一样， 这些联盟建立在相互信任及相互容忍 基础之上， 并且依靠频繁的沟通来达到默契; 与婚姻相似， 只有当 联盟者在文化上有相似之处而又具互补的综合竞争力时， 联盟才易 于成功。 第三章 战略联盟的具体管理 当然， 将联盟比之婚姻并不能算错， 只是这种比喻未能抓住成 功联盟的本质: 联盟更像是外交。 不论是企业间联盟还是国家间结 盟，都是为了各自的利益，它们不可能是为了他人的利益而联盟。 相反， 企业利用联盟是为了利用其它企业的规模、 综合竞争力或市 场地位来更好保住自己的市场分额、 击退竞争对手抑或进入新的领 域。 联盟的这种利我主义决定了联盟更像是外交而非婚姻。事实 上， 现在的联盟具有如下几个特点: 多个联盟伙伴; 与竞争对手结 盟: 联盟时间有时很短。 而这几个特点要求企业待联盟如外交而非 婚姻。 3 . 1 . 1 多个联盟成员伙伴 在很多行业， 如航空运输、 汽车以及通信行业， 竞争己不再是 仅在企业与企业间进行， 而是在企业群体之间展开。 而在另一些行 业， 企业利用集团优势来挑战市场上的主宰者， 如德、 法、 英组建 空中客车以 挑战波音。事实上， 据a l l i a n c e a n a l y s t 的调查，1 9 9 5 至 1 9 9 6 年间多成员的联盟， 即网络联盟， 以每年5 4 %的速度递增， 并且在数量上已占到全部联盟的2 4 0/ o 左右。 这种多成员的联盟，需要用不同于婚姻的观念来管理。比如: 1 、使用不同的结构来管理:独立管理模式或分级会员制。 由于要调和及满足众多结盟者的不同利益， 网络联盟的决策一 般很缓慢。 可以采取两种方式来加快网络联盟的决策速度: 独立决 策模式和分级会员模式。 北方交通人学硕士学位论文 独立决策模式要求网络联盟建立一个独立的公司， 这样只有重 大问题才 一 需与各母公司商讨。美国的游戏软件大王 n i n t e n d o即是 如此。 分级会员制将管理委托给少数几家大企业以及轴心会员们去 解决。 也即管理问题交给少数企业， 以提高效率， 而众多的外围联 盟企业则给联盟提供了业务规模和扩大的业务范围。万事达卡 ( m a s t e t c a r d )即为如此。 2 、 认清并确定企业在整个网络中的地位，自己处于价值链的 叨 f 一环节。 网络联盟企业为了在网络中处于更有利位置而相互竞争。 那些 早期参加网络并掌控联盟核心业务的企业将从联盟网中获得更多 利益。 最先加入可口可乐瓶装业务网络的瓶装厂， 后来成为了某种意 义上的母公司。 因为它们也获准成立自己的联盟并可授权其它企业 加入瓶装业务。 显然， 它们占据了可口 可乐这个网络中的有利位置。 3 、 成员经常变动， 因此不要让联盟体系过于依赖一两家企业。 众多企业参加的联盟不时有人退出， 又有新企业加入。 这样应 尽量使联盟网络不要过于依赖一两家企业。 3 . 1 . 2与竞争者结盟 越来越多的企业与自己的竟争对手达成联盟协议， 以避免两败 俱伤抑或为了创造双赢佳境。 安盛咨询公司的调查显示， 在金融业， 5 0 %的联盟是在竞争对手之间达成的。博思公司和 k p mg公司更 第三i w r战略联盟的具体管理 认为全部联盟的近一半发生在竞争对手间。 像通用电器公司 ( g e )与p r a t t 随着联盟业务的良好发展， 两公司开始互派员工、 共享订票 体系等资源; 当相关反垄断条令解除时， 开始共享定价、 收益等竟 争信息。 联盟的持续整合极大地改变了有关企业控制的概念。 由于各母 公司不断地向联盟业务投入资源， 联盟业务的主导权将随着这些资 源的注入而改变。 没有一家公司能够完全控制联盟业务。 企业应该 关注什么样的投入能够使得自己收益最大。 也即怎样的投入是联盟 不可或缺的、 别人不能模仿， 如何才能降低投入成本， 什么样的投 入退出壁垒最低， 等等。 所以企业应取得最大的讨价还价能力， 为 此应该注意以下几点: 1 、仅仅投入资金是不够的。 长远看来，资金投入是最不具影响力的。 相反， 有些企业由于 提供了联盟所需的竞争信息或技术， 即使投入资金很少， 对联盟仍 很有影响。 2 、企业应该保护自己重要的联系渠道。 与行业管理者、 供应商、 分销商以及消费者的良好关系， 在联 盟业务中很有分量。如果企业未能很好地保护自己拥有的这些渠 北方交通大学硕士学位论文 道， 它在联盟中的影响力无疑会减弱。 因此， 企业应设法保护自己 的这种资源。 在很多营销联盟中， 企业往往要求采用 “ 共同访问客户” 这样 一种制度，以免丧失控制， 而有的干脆不与其联盟伙伴分享这些联 系渠道。 3 、诀窍/ 专项技能 ( k n o w - h o w)最有影响力。 一些专项技能， 如麦当劳在零售点选址方面的能力以及通用电 气公司的金融管理水平，在相关联盟中有极大的影响力。相应地， 专项技能往往是最有影响力的一种资源。企业若能提供这种资源， 可望对联盟施加很大影响。 4 、尽量使自己的投入不可拆分。 如果可能， 企业应捆绑自己的投入， 这样联盟伙伴将难以模仿。 例子包括， 丰田 汽车公司全面质量管理上的能力， 还有c i t i c o r p 花 旗银行在零售电子银行业务上的技巧。 很多公司不知道如何运用整合过程以及不同的资源投入来以 小的成本对联盟业务施加大的影响。 很多中国的企业即存在这个问 题。 他们经常是出厂房、 出设备、 出人力与国外公司建立合资企业， 而对方仅仅只提供品牌和营销模式。 这样中方退出壁垒太高， 而外 方 一 则由于其付出难以模仿并且易于退出联盟， 极大地增加了其对联 盟的影响力。 总之， 对联盟业务的整合与对并购的整合差异很大。 前者是一 个长期过程， 它比并购整合需要更多的技巧， 需要了解如何使企业 对联盟的投入转化为对联盟的影响力，进而给企业带来最大收益。 第三章 战略联盟的具体管理 3 .3 联盟业务管理 具体地讲， 联盟管理有4 个主要目 标: 保护母公司的利益: 合 理调配资源; 解决和处理联盟基层人员间的利益冲突; 使联盟达到 并超越预期目 标。 为达到上述目 标而设立的一个好的管理体系应能做到如下 4 t . 了. 1 、不同的联盟采用不同的管理方式。 联盟的目 标、 参加联盟的企业个数以及这些企业原先的关系或 熟悉程度均能影响其适宜的管理体制。 特别地， 应根据联盟能产生 的价值以及投入资源的复杂程度两个参数来选用不同的管理模式。 根据联盟价值和资源投入复杂性的不同， 联盟可以采用四种不同的 管理结构，如图 3 - 1 所示: 变化型扩张型 简单型低效型 资源投入复杂性 联盟价值的大小 图3 - 1 联盟的特性 ( 1 )简单型: 北方交通大学硕 卜 学位论文 特征:联盟价值低，资源投入简单，投资结构一目了然。 联 盟业务主要由一家企业控制， 其它企业只是偶尔提供资金或其它硬 件投资。 例子:石油开采的联盟 管理要求: 交由一个委员会管理; 控制非核心企业对联盟业务 的影响:采用少数几个绩效评估参数。 ( 2 )扩张型: 特征: 联盟能创造很高的价值。 资源投入具复杂性， 联盟成员 需根据业务的发展不断地向联盟注入资源。 为了扩张业务， 成员往 往共同投入科研、诀窍以及技能。 例子:新传媒业务的联盟 管理要求: 需要高层管理者直接参与管理; 设立相应的管理委 员会，以及相应的基层管理机构，以管理复杂的联盟业务。企业需 要不断地向联盟施加影响，取得讨价优势。 ( 3 )变化型: 特征:企业投入了大量资源，但联盟未能创造很大利益。 例子:生化科技公司之间的联盟 管理要求: 扩大联盟范围， 创造更大价值， 这样就可能成为扩 张型。 c 4 )低效型: 特征:资源投入简单，联盟价值很高，但未能充分挖掘。 例子:医药企业的联盟 管理要求: 发挥联盟管理委员会的作用; 提高联盟参与人员的 待遇。 第三令 战略联盟的具体管理 2 、分工明确。 管理一旦纳入一套正规体系， 各管理层之间就容易出现责权不 明， 冲突由此而生。 联盟管理体系的设立也不例外。 为了提高效率， 各母公司应给各联盟管理层划分具体的决策范围， 及其应参与的程 度。 这种分工一般应在联盟谈判的后期进行。 一般可分为三个步骤 完成: ( 1 ) 各母公司成立一个高层业务小组，由 这个小组列出 1 5 - 2 0 项需由联盟管理机构作的决策任务， 包括年度计划， 人员配置， 定 价及分红政策等等。 ( 2 ) 按参与 决策程度的深浅或时间先后将决策过程划分为几个 典型的步骤。例如，有的生化科技公司将其联盟的决策分为提议、 讨论、否决、决定以及监测等几个步骤。 ( 3 ) 结合上两步列出的决策任务和决策步骤， 确定不同的联盟 管理者和机构应参加哪些决策，何时参加、参加程度如何。 这样，各联盟业务管理者能明确地了解各自的权力和职责。 3 、跟踪并支持信息的流通 联盟业务另外一个常见的问题是信息流通不畅。 今天， 信息是非线性的并且往往经过很多传递步骤才能到达预 定位置， 结果信息常常会被曲解乃至丢失。 因此， 联盟业务有必要 弄清楚各联盟业务管理层需要何种信息， 信息来源怎样并且要求相 关人员跟踪并帮助传达这些信息。 以 c h e v r o n和 t e x a c o的合资企业 c a l t e x为例，c h e v r o n和 t e x a c 。都分别成立了专门小组向 c a l t e x 的决策者提供他们所需的 信息: 北方交通大学顿士学位论文 4 、 评估联盟管理体系 应对联盟管理体系本身进行评估。 一个常用的评估参数是 “ 决策上交数” ， 也即低级管理层能做 的决策有多少上交给了上一级决策层。 如果决策上交过多， 则说明 管理体系的设置有问题。比如， 决策权分配不当， 或者是管理层上 下关系没有理顺等等。 为此， 企业应尽量减少联盟管理层决策上交的次数， 有时甚至 可以将上交数的多少与员工的报酬挂钩。 这样做的道理很明显: 随 着决策丘 交数的降低， 联盟的决策速度可望加快， 给企业带来竞争 优势。 总之， 联盟的管理非常重要。同时联盟的管理日益复杂， 应当 引起企业领导者足够的重视。 企业不但应当建立一套与具体联盟业 务相适宜的管理机制，对这个机制本身也要进行及时的评估考量， 以促进联9 .业务为企业创造更大的价值口 3 . 4企业联盟技能 1 联盟工具 联盟工具包括能帮助经理人员更好地处理联盟业务的各种工 如指南、程序、提示单和捷径等。 其中最重要的工具是一种标准化的程序， 它需要详细地列出成 3.4.凡 功联盟要采用的具体步骤。 联盟工具还可以是样本合同、 标准化的 联盟项目可行性报告、 选择联盟成员的标准以及一些资料库。 另外 第三章 战略联盟的具体管理 一个很有用的工具可以是一套关于联盟的政策， 以此来指导员工如 何处理与联盟有关的事务。 总结起来，联盟工具可以包括如下: * 联盟标准程序 * 企业联盟政策 * 标准化的联盟业务可行性报告 幸 己有联盟示意图，包括范围、合同文本以及过程简述 * 成功或失败联盟的案例分析 * 有关其它企业/ 行业的信息 * 成功联盟的作业提示单 * 样本合同 * 一些常用的业绩评估指标 3 .4 . 2 沟通体系 企业需要有完善的沟通渠道来传播联盟工具和经验， 让更多的 基层管理者分享。 有的需要建立一个企业内部网， 在上面传播各种联盟工具、 联 盟伙伴及其它联盟信息。 也可采用培训的办法来加强沟通。 如南方 贝尔公司 ( b e l l s o u t h ) 和北方电讯 ( n o rt e l )就经常开设联盟培妙 ! 课程来提高员工的联盟技能。 另外一些企业则设立联盟委员会。 例如有公司每季度召开一次 有1 5 - 2 0 位执行官们参加的联盟研讨会，以讨论并协调联盟业务。 北方交通 大学硕士学位 论文 目前最常见的沟通渠道是企业的联盟网站。就像 o r a c l e和 x e r o x 所做的那样。 3 .4 . 3配置专门 人员 来维护沟通渠道并传播联盟技能 越来越多的企业， 如大陆航空公司， 安排了一位副总裁级别的 人来负责联盟业务。 也有的公司由一个称为联盟业务总监的高级经 理来帮助企业发展联盟能力并协调联盟之间、联盟伙伴间的关系。 当然， 是否配置这些联盟业务管理人员与企业的业务结构， 特 别是联盟业务多寡有关。 联盟业少以及联盟业务对企业发展不是很 重要的企业， 增加这些专职人员只会助长官僚习气。 相反， 象英国 电 信b r it i s h t e le c o m和施贵宝b ri s t o l- m y e r s s q u i b b 这样的企业， 由 于成立了很多不同类型的联盟， 企业就需要有一些最高层管理者来 调配资源、协调关系，以促进联盟业务的发展。 最后， 企业不仅要从联盟工具、 沟通体系以及管理者等方面来 提高企业联盟能力， 而且还要将提高的联盟能力根植于企业组织结 构和企业文化之中，不妨称这个过程为联盟基础设施的建设。 有的企业将其联盟能力集中管理， 而另外一些企业则采取了更 加分散的措施来培育、 发展联盟能力。 例如， o r a c l e 公司在其营销 部门建设了完善的联盟设施。 这个部门提炼出了联盟经验， 设置了 培训课程，并且配置了巧位专职人员，每年花费一百万美元来制 作及维护一个拥有高达 2 0 , 0 0 0网页的网站来传播其联盟思想，并 藉此吸引潜在联盟合作者。随着时间的推移，当 o r a c l e其它部门 第三章战略联盟的具体管理 也致力予成立更多的联盟时，这些部门无疑能从自己企业营销领域 的联盟设施获得很多帮助和启示。 总之，随着企业更多地发展联盟业务来实现企业战略，企业必 须重新审视自己是否具备合适的联盟工具、沟通体系以及高层来帮 助企业提高整体联温能力。相应地，联盟越具价值，企业就越需要 调整企业结构，建设联盟基础设施，以保证联盟业务健康发展。 3 5 联盟业务绩效评估 误解：无法对联盟业务进行评估 事实：完全可以 很多经理人员认为，诸如相互信任、文化交流以及信息沟通等 难以测量的因素促成了联盟的成功，这使得人们相信，联盟绩效难 以评估。安盛咨询公司调查发现，仅有不足1 0 的企业进行了认 真的联盟绩效评估。 应当承认，评估联盟的绩效确实很难：成员投入的很多资源没 有明码标价；成员提供的无形资产，如联系渠道、诀窍、管理建议、 市场地位等更是难以计算。 同时，联盟的价值经常外溢出联盟业务本身，而得不到测量。 比如，两家企业建立一家合资公司来开采石油。某中一公司可能藉 此开采项目来培训其工程技术人员。这种培训价值就无法计算在联 盟绩效中。另外，评估联盟业绩尚没有公证标准。会计师事务所仍 很少对联盟业务进行评估。 北方交通人学顺 ：学位论文 尽管如此，联盟的重要性同益突出，联盟业务需要加强管理， 而绩效评估为管理联盟业务提供了不可或缺的工具。 事实上，成功的企业不但定期做自我评估，还要求其联盟伙伴 给它进行评估。博思公司根据1 9 9 7 年众多联盟企业的调查得出如 图3 - 2 ： 图3 2 评估联盟业务 一套好的评估方法，应该考虑到以下几个方面： 1 、评估指标要全面、合理 联盟具有多棱面、经常变化的特性，因此评估联盟业务应考评 其多方面的情况。对于每个联盟，可以采用1 0 1 5 个指标作为考量 参数，这样参数不至于由于太少而忽略了联盟的某些价值，也不至 于太多，使得管理人员无法跟踪。考核每一个具体指标时，既要考 虑联盟的财务表现，又耍看其对企业的战略意义；既考虑近期利益 第三章战略联盟的具体管理 又顾及长远利益：不仅评估结果，而且要考虑过程。其中至少要有 个参数要反映顾客的满意度。 下面是设置评估参数时需要引起重视的三个方面： ( 1 ) 考量联盟业务对母公司股价的影响。 使股票升值进而增加投资者收益是企业经营的终极目标之一。 因此尽管测量困难，企业还是必须考评联盟业务对母公司股票价格 的影响。 哈佛商学院的t a r u nk h a n n a 教授与耶鲁商学院的b h a r a t a n a n d 教授跟踪调查了近2 0 0 0 起联盟业务对其母公司股价的影响。 他们对企业在宣布成立联盟之前和紧接其后几天内公司股价的变 化进行了分析，得出的结论是：一个企业的整体联盟业务对股价有 很大的影响，有时是积极的，有时则是消极的。 ( 2 ) 提炼出几个关键绩效评估指标 不论企业采用多少指标来评估其联盟业务，企业都应尽可能提 炼出2 3 个关键指标，使之成为所有与联盟业务有关联的部门及个 人关注的焦点。这些指标应具有高度概括性，指标一旦出现异常变 动，必须马上对联盟业务进行重新估量和调整。 北美半导体研究联盟s e m a t e c h 就提炼出了两个重要指标 来评估联盟业务，进而指导全体联盟成员的工作。它的两个指标为 单一成员的投资回报率( r o d 和单个项目的绩效。由于网络联盟 成员集中关注少数几个指标( 以及测量这几个指标的内部机制) ， 网络得以提高内部凝聚力，合作弹性并提高了对市场变化的应变能 力。 f 3 ) 将联盟绩效与联盟有关人员的报酬挂钩。 北方交通大学硕士学位论文 如果不与报酬挂钩，再好的绩效评估手段也是枉然。因为有关 人员很可能会懈怠此事。企业应当将联盟业绩以及业绩评估参考的 设计、执行情况与相关人员的报酬联系在一起。事实上，现在已有 不少企业将联盟业务的最高主管的报酬与联盟绩效挂钩。 2 、联盟自身应有造血能力 成功的联盟业务能够给企业带来明显的、稳定的收益，使得联 盟自身就能生存，而不必时常担心联盟会解体。联盟如果不具备这 种自我造血机能无异于人得了自血病，只能等待母公司不断给它输 血。 这种财务防御能力同时也向资本市场表明联盟在持续地创造 价值。所提的财务收益可以是较为稳定的、只要联盟存在就能期望 出现的企业收益改观，如新增的销售、采购折扣增加、营运成本降 低等。 3 、要将外溢价值计算在内 在评估联盟绩效时母公司应考虑联盟的外溢价值，也即由联盟 创造的、但不为所有成员共享或被忽视而未被重视的价值。当一家 小公司，比如一家生化技术公司与一家大的医药企业达成联盟时， 这家小公司往往能获得很多外溢的价值。因为与大企业的联盟往往 能够激起投资者对该公司的投资热情，增加很多商业机会。 为了尽量全面地测量联盟绩效，企业应设计适当的措施束发掘 联盟的外溢价值，并在成员之间分享。企业进行联盟谈判时，应至 少设计出三套绩效评估指标，一套针对联盟业务本身，同时每个母 公司各一套。 第三章战略联盟的具体管理 总之，联盟业务给绩效评估提出了新的挑战，企业不但必须在 短时间内达成联盟协议，考虑成员间不同的利益需求，还要发掘并 考量无形收益和外溢价值。尽管困难，为了保证联盟业务的正常运 转，必须对联盟业务进行绩效评估，及时发现问题并加以提高。 北方交通大学硕士学位论文 4 .战略联盟在我国的实践与分析 4 . 1 战略联盟在我国实践的案例分析 案例 1 无锡 “ 小天鹅”与武汉 “ 荷花”的战略联盟 1 9 9 3年，濒临倒闭的武汉荷花洗衣机厂，在市场萎缩的情势 中， 意欲与 “ 小天鹅” 合作以图走出困境，而当时急于扩张的 “ 小 天鹅”公司赴武汉进行考察，发现武汉荷花洗衣机厂的5 k g双缸 洗衣机的生产技术设备是从日本进口的，正好可以弥补 “ 小天鹅” 缺乏双缸洗衣机生产能力的不足; 并且其产品在国内市场上也很有 潜力， 所欠缺的是品牌和市场营销网络。 如果注入 “ 小天鹅” 的管 理和品牌等无形资产，则可以盘活武汉荷花洗衣机厂的资产质量。 最后经过谈判， 双方决定杂对武汉荷花洗衣机厂产品零部件进行质 量认证后，由武汉荷花洗衣机厂试生产6 0 0 台“ 小天鹅” 牌双缸洗 衣机。出人意料的是，待这批洗衣机投放南京、常州等地市场后， 靠着 “ 小天鹅” 品牌声誉，不到一星期便销售一空。 综合两个月的 用户信息反馈，双方一拍即合，决定合作生产。 1 9 9 4 年 i 1 月，“ 小天鹅”公司与武汉荷花洗衣机厂正式达成 协议:“ 荷花” 根据 “ 小天鹅” 制订的双缸洗衣机的质量标准， 利 用 “ 荷花” 的生产能力继续生产， 两家企业协商划分市场， 各自销 售自己牌号的洗衣机。 为此，“ 小天鹅” 对“ 荷花” 进行了质量整 改， 双方经过了一个艰难的 “ 磨合期” 后， “ 荷花”的产品质量相 第四章 战略联盟在我国的实践 与分析 应地有了明显提高， 为荷花产品恢复声誉、 占领市场打下了坚 实的基础，“ 荷花”生产的 “ 小天鹅” 牌洗衣机同样具有了“ 小天 鹅”的品质。 “ 荷花”牌洗衣机的开箱合格率从 6 5 %一下子提高 到 1 0 0 %，在 1 9 9 4 年第四季度双缸家用电动洗衣机产品国家监督 抽查的产品合格企业名单中，武汉荷花洗衣机厂亦榜上有名。 此外， “ 荷花”还利用小天鹅公司的销售渠道，由 “ 小天鹅” 公司负责包销、 包售后服务， 对用户和经销商负责， 切实保证实施 “ 小天鹅” “ 服务第一、销售第二”的方针。 随着双方合作的顺利进行，“ 小天鹅” 牌双缸洗衣机的销量远 远高于“ 荷花” 牌，因此， 合作双方根据市场的情况， 重新进行了 市场划分，“ 荷花” 缩小了销售区域，“ 小天鹅”与