库存管理之库存基础知识ppt课件.ppt

1,2,库存是什么呢?,“为支持生产、相关支持活动、客户服务、等而持有的库存。”,3,库存管理的终极目标是,戴尔的零库存,零库存是通过实施特定的库存控制策略，使得物品（包括原材料、半成品和产成品）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均处于周转的状态。零库存并不是真的没有库存，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。,4,课程主要内容,库存的价值库存的分类库存的产生原因及有效管理方法库存周转指标及其对财务影响的介绍宇通总体存货管理介绍,5,支持生产原材料在制品支持业务维护，维修，供应运作客户服务成品和备件,1.1、库存的价值（一）,库存是用于,库存的三个特质！,6,库存是企业能够在供应、生产和分销系统中，以不同的生产频率和批量提供最好的客户服务，最佳的生产运作。,缓冲波动：需求与供应客户需求与成品成品与半成品后道工序的投入与前道工序的产出,不持有库存成本,持有库存成本,持有库存唯一的好的理由：持有库存的成本不持有库存的成本！,1.2、库存的价值（二）,7,1.3、库存的价值（三）,预测应对可预测的未来需求波动应对供给和需求的波动，通常用安全库存批量实现批量和规模效应覆盖运输时间管道库存保值应对价格波动，为资产保值而储备的库存,6-8,8,1.4、库存的价值（四）,最佳客户服务最低的工厂运作成本最小的库存投资,计划管理,财务要求,客户服务,效率,9,2、库存的分类的举例介绍,按照库存在运营的阶段进行分类，可将库存分为：原材料、在制品、产成品三类；,2、按照库存库存时间进行分类，可将库存分为：健康库存、过量库存、风险库存、积压库存四类。,10,2.1、总体库存分类,原材料库存(外购件库存及预付款)在制品库存（半成品及工艺车库存）成品库存（客户订单、管理订单等）,11,2.2、库存的时间维度分类,运作库存剩余库存过剩库存不活跃库存废弃库存,过量库存,风险库存,积压库存,健康库存,12,3、库存的影响因素及控制方法介绍,1、影响库存的主要因素；2、常用的库存分析方法介绍3、根据企业特点选择合理的库存结构；4、计划的准确性及执行力度对库存的影响；5、要及时处理呆滞库存；6、控制物料到货的进度与节奏；7、对不同类库存采用不同的控制策略；8、对库存ABC分类管理方法介绍；9、其他库存管理措施。,13,3.1、影响库存的主要因素,整体驱动的合理（包括各类备货及客户订单）外购物料的采购周期是否合理外购物料采购类型（寄售、VMI等方式的推广）BOM的准确及稳定性ERP系统的数据的准确、合理性生产周期的管理（包括半成品、工艺车）生产过程物料的库存的合理性各类准备时间的降低（产前准备、产后销售准备）对变化的反应速度（包括在途、在制及发运等阶段）交货提前期的控制水平（计划的生产实际的控制）改善库存准确率,14,3.2、常用的库存分析方法介绍,库存结构模型分析法2.库龄分析法通过对库存物料的库龄进行分析，对库龄较长且未来毛需求较少的物料要重大分析和处理。3.采购参数分析法针对单个物料（一般一周选择50个左右）进行分析，通过对比月历史消耗量，未来几个月的毛需求和现有平均库存量，找出不合理的采购参数进行回溯并给出后续控制方法。4.产品系列分析法从产品的维度，分析该产品系列的所有成品/半成品/原材料（专用及按分摊比例分配的共用物料）的库存情况，并分析其与实际订单及预测的差异。,14,15,3.3、建立合理的库存结构,库存是把双刃剑，一方面能提高供应柔性，但另一方面会占用大量资金。不合理的库存水平将有可能造成企业的资金链断裂，只有建立合理的库存结构和水平才能收到最大效益。,原物料,在制品,成品,原物料,在制品,成品,原物料,在制品,成品,大多数按订单生产的企业，合理的库存模型是枣形，成品及原材料相对比重较小在制品比重较大。,15,16,3.4、计划的准确性及执行力度对库存的影响,提高计划的准确性及计划的执行力度,计划的准确性对库存的影响是非常大，一方面要通过先进的计划方法及把握市场准确需求信息，提升计划制定的准确性，另一方面要提高计划执行力度，如果朝令夕改或阳奉阴违，再好的计划也白搭。因此要设定一定时间跨度的生产冻结期，冻结期内计划不允许变动，并定期审视计划的执行情况，及时调整后续计划，做到固而不僵。,16,1、计划异常对原材料库存的影响：突然提前造成缺料，到货后计划后推造成不必要的库存浪费；,2、计划异常对在制品库存的影响：计划不合理造成生产线无序，生产效率下降，订单生产周期加长，在制品库存升高；,3、计划异常对产成品库存的影响：延期交付造成客户投诉、索赔、失去后续销售机会等损失，提前交付造成库存浪费。,17,3.5、要及时处理呆滞库存,及时处理呆滞物料，减少恶性库存沉积,呆滞物料（低周转物料）的定义原则：成品库龄超过3个月半成品库龄超过2个月原材料-判定原则详见附件以上定义为呆滞物料。,呆滞物料处理的主要方法：物料替代或降级使用，半成品或成品的改制消耗，物料的低价转卖，报废处理等。,17,18,3.6、控制物料到货的进度与节奏,严格控制物料到货的进度与节奏，维持进出平衡,进,出,控制物料的到货主要是加大对例外信息的处理力度，控制不合理到料。A把例外信息处理的比例列入采购的考核指标（按金额），每周公布统计排名。B考虑列入供应商考核的指标中。C列入计划的考核指标中，要求计划每周分析不合理到货。如：物料库龄超过7天的物料或库存量超过未来1个月的毛需求或已经为呆滞库存的物料还有到货的部分需要分析并给出改善报告（战略物料除外）。,18,19,对不同的物料采取不同的采购、计划与库存控制策略,针对价值高，需求较平稳的物料，可以采取VMI的采购模式,针对通用性较强，价值较高的物料，可以采取寄售的采购模式,针对通用性强，价值很低的物料，可以采取整包装的采购模式,针对专用性强或体积大的物料，可以采取直送采购模式,根据通用性强弱的差异，应用不同的计划策略。对战略性物料要做适当的长单或储备，根据一定的方法（如根据其历史用量和未来6个月需求量，ABC分类法等）对各种物料设定安全库存。,19,3.7、对不同类库存采用不同的控制策略,20,3.8、对库存ABC分类管理方法介绍,对库存采用ABC分类管理（二八原则），找到库存控制的重点。,ABC管理法：根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计的方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。又称巴雷托分析法、分类管理法等。,A类，品种、实物量少而价值高的物料，其成本金额约占70%，而实物量不超过20%,C类，品种、实物量多而价值高的物料，其成本金额约占10%，而实物量不低于50%,B类，介于A、C类之间的物料，其成本金额约占20%，而实物量不超过30%,ABC分类法在计划与库存控制的实际应用体现在：固定供应天数的设定：A类一般设定为7天，C类设定为3060天等。计划策略的应用：库存控制的策略：,20,21,其他措施,A计划提前介入研发进度，严格把关物料的可计划性、物料归一化管理、物料的多家供应等评审；B推行分级备料的方式，让整个供应链条一起承担库存风险，也能提高供应柔性；,如玉柴发动机的备料：玉柴发动机一般正常的生产周期是12天左右，但是其常规产品对我公司的供货周期却是7天左右，能够做到这样备货的主要原因是，玉柴也在自己的整个供应链条上实行分级备货，例如：a、对于我公司用量较大且用量持续稳定的发动机，其优先备一些成品，如有新采购订单下达，便可按单、按计划发货，这样以来周期就只是运输周期了；b、对应比较通用且流量稳定的半成品件，优先备一些此类半成品件，待有采购订单下达时便可直接组织组装生产并发运，这样以来周期就成为组装周期+发运周期；c、对于通用原材料，根据我公司预测被一部分这种原材料，待有采购订单时直接组织生产，也可有效减少产前准备期对采购周期的影响。,C建立计划/采购/核心供应商的定期沟通机制，提高信息透明化。如与高核心供应商形成类似周例会的形式。,21,3.9、其他库存管理措施（一）,22,采购模式优势供需平衡优势齐套管理优势储备灵活优势物料归一优势,梳理采购参数现状，加大VMI/寄售的覆盖率,建立高频沟通和需求预防机制,齐套专人管理，统一行动,专项管理通用性/柔性差的物料，引导推动归一化,收集更多储备决策支持信息并灵活多变适时调整,22,3.10、其他库存管理措施（二）,23,4、库存周转指标及其对财务影响的介绍,1、库存周转率、库存周转天数的指标介绍；2、库存对财务的影响。,24,4.1、库存周转率及库存周转天数介绍,一个评估库存有效性的衡量指标：,例如：年度产品销售成本=￥18,000,000平均库存=￥1,240,000,25,4.2、库存对财务的影响,库存对财务的影响：影响现金流影响销售额、费用和利润影响生产效率影响物流费用过剩和废弃物料的报废是成本架构中主要的浪费年度盘点亏损直接影响我们的收益,26,原材料,在制品,产成品,驱动管理在途再计划独立备货管理预付款管理,到货前,到货后投产前,标准转寄售VMI推广,订单生产过程,生产周期管理计划周期达标率管理,提前入库管理订单其它无客户,评审交车日期内客户订单,销售周期管合同执行率管理付款、发运管理,交期评审准确率管理提前入库管理,5、宇通订单运营存货管理模型,27,5.1、订单履行框架图介绍,28,2+4月SOP计划（含驱动计划）,2+4月生产计划,周驱动计划,周生产计划（整车生产线投产）,关键工序计划,作业计划,1年,未来2周,每日,整车计划,需求计划,物料计划,年度物料需求计划,2+4月物料需求计划,周物料需求计划日物料需求计划,年度SOP计划年度生产计划,战略规划,年度需求计划,2+4月需求计划,长期（3-5年）,2+4月,A,B,C,D,E,5.2.1、宇通多层级计划模型,29,2+4月SOP计划（含驱动计划）,2+4月生产计划,周驱动计划,周生产计划（整车生产线投产）,关键工序计划,作业计划,1年,未来2周,每日,整车计划,需求计划,物料计划,年度物料需求计划,2+4月物料需求计划,周物料需求计划日物料需求计划,年度SOP计划年度生产计划,战略规划,年度需求计划,2+4月需求计划,长期（3-5年）,2+4月,A,B,C,D,E,5.2.2、长期计划与库存管理的关系,长期计划主要是制定工作未来35年内的战略规划，其对年度计划起指导作用的同时也对未来3年库存管理指明方向，如：1、未来每年的需求总量对产能等资源的匹配要求，在可预知资源覆盖范围外的需求就要用库存来满足；2、同时会明确未来三年库存管理的方向（从宽、保持现有压力或从严等）。,30,2+4月SOP计划（含驱动计划）,2+4月生产计划,周驱动计划,周生产计划（整车生产线投产）,关键工序计划,作业计划,1年,未来2周,每日,整车计划,需求计划,物料计划,年度物料需求计划,2+4月物料需求计划,周物料需求计划日物料需求计划,年度SOP计划年度生产计划,战略规划,年度需求计划,2+4月需求计划,长期（3-5年）,2+4月,A,B,C,D,E,3.2.3、中期计划与库存管理的关系及其对库存的影响（一）,中期计划主要是明确年度需求计划，制定年度sop计划、生产计划和物料年度需求计划，紧接着形成2+4月相应计划，过程中与原材料、成品库存有直接关系如：1、为满足年度需求计划，需要对年度产能等可预知资源与年度生产计划进行匹配，出于对均衡生产、产能瓶颈等因素的考虑，需要制定每月的拉单、管理订单产出计划，进而形成每月规划的成品库存量；,31,2+4月SOP计划（含驱动计划）,2+4月生产计划,周驱动计划,周生产计划（整车生产线投产）,关键工序计划,作业计划,1年,未来2周,每日,整车计划,需求计划,物料计划,年度物料需求计划,2+4月物料需求计划,周物料需求计划日物料需求计划,年度SOP计划年度生产计划,战略规划,年度需求计划,2+4月需求计划,长期（3-5年）,2+4月,A,B,C,D,E,5.2.3、中期计划与库存管理的关系及其对库存的影响（二）,中期计划主要是明确年度需求计划，制定年度sop计划、生产计划和物料年度需求计划，紧接着形成2+4月相应计划，过程中与原材料、成品库存有直接关系如：2、为满足2+4月需求计划，需要对供应提前对相应供应商的外购件供应能力进行评估，对应局部的不匹配情况安排供应商提前进行相应备货或者决策我公司提前进行采购；,32,3.2.4、短期生产计划与库存管理的关系及其对库存的影响（一）,短期计划包括未来两周计划及每日计划，主要是明确周度生产计划及整车、物料驱动计划，过程中与原材料、半成品、在制品及成品库存有直接关系如：1、为保证周度生产计划平稳，计划需要进行局部拉动，造成部分订单一定程度的提前入库，造成成品库存存放周期加长；2、周驱动计划和周生产计划的高低水平直接决定了在线工艺车的量，进而决定了在制品库存资金占用的多少；,33,5.2.4、短期生产计划与库存管理的关系及其对库存的影响（二）,短期计划包括未来两周计划及每日计划，主要是明确周度生产计划及整车、物料驱动计划，过程中与原材料、半成品、在制品及成品库存有直接关系如：3、同时周驱动计划及相应的周、日物料需