（产业经济学专业论文）上海家化（集团）战略联盟研究.pdf

内容摘要 卜海家化( 集团) 是我国最早的民族化妆品企业，走过了1 0 0 多 年的辉煌发展历程，尤其在经历了最近2 0 年的高速发展期，已成长为 全国知名的大型多元化企业集团。战略联盟作为一种新的竞争战略和 组织创新形式，有助于家化实现下一步的战略性成长目标。本研究考 察了战略联盟的理论，根据上海家化( 集团) 的战略目标和资源条件， 提出了卜海家化( 集团) 发展战略联盟的基本思路和方法。 本研究报告提出了以下五方面的结论： 一、从资源和和能力理论、价值链理论、新经济社会学理论、交 易费用理论、产业组织理论和博弈论等理论角度，阐释了战略联盟作 为一种有效的竞争战略和组织形式的必然性。 二、根据上海家化( 集团) 的战略目标及资源和条件，结合已有 的合作竞争实践，认为上海家化( 集团) 发展战略联盟极为必要。 三、上海家化( 集团) 战略联盟的组建应包括确定战略联盟、选 择联盟形式、选择联盟伙伴和重组联盟价值链等四个步骤。 四、家化完成战略联盟后，应在六个方面进行管理：管理联盟资 源、加强联系和相互信任、建立控制机制、树立联盟内的竞争策略、 联盟的组织管理、联盟的评价和调整机制。 h 、家化应构建学习型的知识战略联盟，而这需要家化建设学习 型的组织文化，成为学习型组织。 关键词：战略联盟，战略，组织，资源。价值链，博弈论，知识 a b s t r a c t s h a n g h a ij a h w ag r o u pw a st h ep i o n e e rn a t i o n a lc o s m e t i ce n t e r p r i s e w h i c hh a se x i s t e dm o r et h a n1 0 0y e a r s n o wi th a sb e c o m eaf a m o u s m u l t i i n d u s t r ye n t e r p r i s eg r o u p i nc h i n ae s p e c i a l l yt h r o u g ht h en e a r2 0 y e a r s a s an e w e s t c o m p e t i t i v es t r a t e g y a n d o r g a n i cf o r m ，s t r a t e g i c a l l i a n c e sc a nh e l pj a h w at or e a l i z et h en e x ts t r a t e g i cg r o w t ht a r g e t t h i s r e s e a r c hr e v i e wt h et h e o r yo fs t r a t e g i ca l l i a n c e sa n db r i n gf o r w a r dt h e b a s i ct h o u g h ta n dm e a n so fj a h w a sd e v e l o p i n gs t r a t e g i ca l l i a n c e sw h i c h b a s eo nj a h w a ss t r a t e g i ca i m ，r e s o u r c e sa n dc o n d i t i o n s t h i sr e s e a r c hb r i n gf o r w a r dt h e s ef i v ec o n c l u s i o n s ： f i r s t ，f r o m t h e p o i n t o fv i e wo fr e s o u r c e b a s e dt h e o r ya n dc o r e c o m p e t e n c et h e o r y ，v a l u ec h a i nt h e o r y ，n e we c o n o m i cs o c i o l o g yt h e o r y ， t r a n s a c t i o nc o s te c o n o m i c s ，i n d u s t r i a lo r g a n i z a t i o nt h e o r y ，g a m et h e o r y ， t h ea u t h o re x p l a i nt h a ts t r a t e g i ca l l i a n c e si n e v i t a b l yb e c o m ea ne f f e c t i v e c o m p e t i t i v es t r a t e g ya n do r g a n i cf o r m s e c o n d ，f r o mt h ej a h w a ss t r a t e g i ct a r g e t ，r e s o u r c e sa n dc o n d i t i o n s ， t h ep r a c t i c eo fc o o p e r a t i o n - c o m p e t i t i o n ，t h i sr e s e a r c hp o i n to u tt h a ti ti s n e c e s s a r yf o rj a h w a t od e v e l o ps t r a t e g i ca l l i a n c e s t h i r d ，t h i s r e s e a r c h p o i n t o u tt h a t e s t a b l i s h i n g t h e s t r a t e g i c a l l i a n c e sn e e df o u rs t e p s ，i n c l u d i n ga s c e r t a i n i n gt h el i n k a g e ，c h o o s i n gt h e f o r m ，c h o o s i n gt h ef e l l o wa n dr e f o r m i n gt h el i n k a g e sv a l u e c h a i n f o u r t h ，a f t e ra c c o m p l i s h i n gt h ea l l i a n c e s ，j a h w as h o u l dm a n a g ei n t h e s es i x a s p e c t s ，t h a ti s ：m a n a g i n g t h e r e s o u r c e so ft h e a l l i a n c e s ， e n h a n c i n g t h er e l a t i o n sa n d m u t i l t r u s t ，c o n s t i t u t i n g t h ec o n t r o l m e c h a n i s m ，e r e c t i n gt h ec o m p e t i t i o nt a c t i c si nt h ea l l i a n c e s ，o r g a n i z a t i o n m a n a g e m e n to f t h ea l l i a n c e s ，t h ee v a l u a t i o na n da d j u s t m e n tm e c h a n i s m f i n a l l y ， j a h w as h o u l dc o n s t r u c t l e a r n i n g a l l i a n c e s t h r o u g h c o n s t r u c t i n gl e a r n i n go r g a n i z a t i o n c u l t u r ea n d t u r n i n g i n t o l e a r n i n g o r g a n i z a t i o n k e y w o r d s ：s t r a t e g i ca l l i a n c e s ，s t r a t e g y ，o r g a n i z a t i o n ，r e s o u r c e ，v a l u e c h a i n ，g a m et h e o r y ，k n o w l e d g e 1绪论 上海家化( 集团) 走过了1 0 0 多年的辉煌发展历程，尤其是在最近2 0 年的 高速发展期，规模迅速扩展，并经历了质的飞跃，上海家化( 集团) 目前已经成 为颇具成长性的全国知名企业集团。在竞争同益国际化的时代背景下，家化如何 实现下一步的战略性成长目标，是摆在每一个家化人，尤其是高层管理人员面前 的一个课题。而目前国际上盛行的竞争战略和组织创新形式战略联盟给家化 带来了一些战略新思维。 1 1研究背景 1 1 1 上海家化( 集团) 的基本情况与发展历程 上海家化( 集团) 是隶属于上海轻工控股集团的大型国有独资企业，被上海 市列为5 4 个重点扶持发展的企业之一，同时也是原国家经贸委5 0 0 家重点发展 的大集团之一。目自口拥有1 8 个全资、控股和参股的二级公司，其中上海家化联 合股份有限公司是上海证券交易所挂牌交易的上市公司，股票代码6 0 0 3 1 5 。集 团总资产逾4 0 亿元，涉足化妆品、医药、精细化工、房地产、旅游体闲、教育 等多个产业。2 0 0 3 年主营业务收入3 5 1 3 亿元，产品销售收入3 0 8 亿元，出口 创汇1 8 6 3 万美元。 上海家化( 集团) 的前身可追溯到1 8 9 8 年成立的香港广生行有限公司，这 是中国最早的民族化妆品企业。1 9 0 4 年，广生行生产的“双妹”产品获美国巴 拿马国际博览会金奖。1 9 3 0 年，广生行在上海建厂。1 9 4 1 年，上海成立了明星 香水肥皂制造有限公司，其生产的明星花露香水以独特的香味和包装风靡一时。 1 9 5 8 年，这两家公司与东方化学工业社、中国协记化妆品厂合并成为上海明星 家用化学品制造厂。1 9 6 0 年，在解放前有“无雅( 雅霜) 不成店”之说的雅霜 产品划归企业生产经营。1 9 6 7 年，企业改名为上海家用化学品厂。但出于当时 物质生产水平和人民生活水平低下，处在计划经济体制下的化妆品行业又不属国 计民生，在相当长一段时期中，总体发展水平十分缓慢。1 9 8 0 年，企业只有l o o 万固定资产。 十一届三中全会奏响了改革丌放的主旋律，使封闭多年的中国向世界敞开了 大门，也给化妆品行业注入了新的活力，更给家化的发展带来了新的转机。1 9 8 0 年，国家为化妆品摘掉了“封资修奢侈品”的帽子，禁区遂被打开。1 9 8 2 年， 由中央轻工业部下达指示，中国第一套高级化妆品“露美”在上海家化批量生产， 露美化妆品成为广大美容爱好者的一颗“明星”。1 9 8 3 年，露美成套化妆品全部 投放市场。 1 9 8 5 年3 月2 8 日，葛文耀同志被委派担任上海家用化学品厂厂长，从此家 化进入了一个全新的发展阶段。从8 0 年代中期开始，企业以市场为中心来展丌 经营活动。1 9 8 8 年，率先打破计划经济时代的科室职能分工，按市场要素的组 合，组建了市场部、销售部、科研部和生产部等6 个全新的部门，形成了一整套 “以品牌管理为中心、以市场调研为基础、以提高效益为目的”的决策体系。此 后又参照国际经验，在全国化妆品行业中最早推行“品牌经理制”，使各个品牌 的知名度、含金量、形象力得到了充分的发掘和展示。在全国同行中第一个建立 了遍及全国各地的销售网络，开通了第一部消费者热线电话，成立了第一家美容 院和美容学校，从而较早地适应了市场经济的发展要求，也使一批高附加值的新 产品相继形成了规模生产的能力，赢得了消费者的青睐。到了1 9 9 0 年，上海家 化登上了发展史上的第一个高峰企业的固定资产、销售额和利税都位居全国 化妆品行业之首，固定资产达到6 0 0 0 万元，是1 9 7 8 年的2 5 倍，销售额达4 5 亿，增长1 2 0 0 0 万元，占全国化妆品市场的六分之一，实现利税1 0 5 亿，效益 也名列全国5 0 0 家大企业的二百多名。 1 9 9 1 年，上海家化以三分之二的固定资产和大部分骨干人员及“露美”、“美 加净”两个著名品牌与美国庄臣父子公司合资建立了露美庄臣有限公司。合资后 的家化母体的综合能力和市场份额急遽下滑。1 9 9 2 年5 月，家化从庄臣公司撤 资、大部分骨干回归家化。同年，上海家用化学品厂改制为上海家化联合公司。 在经过几年的低迷之后，上海家化逐渐进入了经济规模和经济效益高速增长的时 期。1 9 9 3 至1 9 9 5 三年问，上海家化的销售规模以平均4 0 5 0 的速率增长，由 1 9 9 2 年的2 6 亿元增长到1 9 9 5 年7 2 亿元，远远超出了当时全国化妆品行业的 平均增氏水平。 1 9 9 6 年，上海家化联合公司加入上实集团，以与化妆品业务相关的全部经 营性净资产与上实日用化学品控股有限公司共同出资组建中外合资企业上 海家化有限公司，其中的5 1 股份在香港包装上市。家化严格按照国际财务制度 准则，使企业的内部管理机制进一步与国际接轨，企业的抗风险能力得到提高。 1 9 9 8 年，家化的市场占有率排名第二，仅次于宝洁公司，总资产达9 7 亿元。 1 9 9 9 年1 月，作为上海工业实施大集团战略的重大举措，上海家化联合公 司吸收兼并原上海日用化学( 集团) 有限公司，更名为上海家化( 集团) 有限公 司。到2 0 0 4 年初，集团组建的5 年时间里，对兼并过来的原上海日用化学( 集 团) 有限公司的资产进行连续几年的改革调整。通过对劣质资产实施清理型调整， 划一般常规资产实施发展型调整，对有发展潜力、有利于提升主业核心竞争力的 资产、项目实施战略型调整，用了6 个亿资金，关闭了1 0 0 家企业，安置了5 0 0 0 职工。同时通过对外投资战略，加大主业优势、拓展产业领域，全面提升了集团 资产质量和综合竞争力。集团的人财物等各方面资源进一步得到了优化配置，比 较优势更为显著，正处于蓄势待发的新的起跑线上。 1 9 9 9 年1 0 月，上海家化( 集团) 有限公司、上实f | 用化学品控股有限公司、 上海工业投资( 集团) 有限公司、福建恒安( 集团) 有限公司、上海广虹( 集团) 公司和上海惠盛实业有限公司等六家股东企业将上海家化有限公司整体变更为 上海家化联合股份有限公司，并于2 0 0 1 年3 月1 5 日在上海证券交易所挂牌上市 发行8 0 0 0 万股a 股，股票代码6 0 0 3 1 5 ，成为国内第一家在主板市场发行股票的 化妆品企业。上海家化( 集团) 从此进军资本市场，开始了产品经营与资本经营 双轨发展的格局，为企业今后的可持续发展提供了坚实后盾。 1 1 2 上海家化( 集团) 发展战略联盟的实践 企业之间往往出于战略目的而进行长期合作，这就是战略联盟。战略联盟采 取的形式有合资、参股、联合研发、共同营销等。从上世纪8 0 年代中期以来的 近2 0 年快速发展时期，上海家化( 集团) 在开展外部合作和发展战略联盟上已 经有了一定的实践。 从八十年代中期开始，家化就与全球最大的化妆品企业法国欧莱雅( l o r e a l ) 公司和亚洲化妆品一流企业日本钟纺( k a n e b o ) 株式会社、日本狮王公 司进行技术交流与合作，吸收国际化妆品企业的先进技术和管理经验。 1 9 9 t 年，作为中国化妆品行业中最大的国营企业，上海家化在政府招商引 资的指令下，以三分之二的固定资产和大部分骨干人员及当时中国最具知名度的 两个化妆品品牌“露美”、“美加净”与美国庄臣父子公司合资组建为上海露美庄 臣有限公司。由于美方不愿让葛文耀留在外面成为竞争对手，因此作为合资的一 项必要条件，葛文耀担任了这家新公司的副总经理。庄臣公司是世界领先的家庭 清洁用品、个人护理用品和杀虫产品制造商之一虽然当时有意向化妆品行业发 展，但经营化妆品毕竟不是它的强项。由于经营不善，露美、美加净这两个曾经 著名的品牌市场声誉逐年下降，面临被淘汰出局的危险。1 9 9 2 年5 月，为重新 发展壮大民族工业，葛文耀重新回到家化。然而，此时的家化已既无产品优势又 无人员优势、企业的综合能力和市场份额急遽下滑。更为严峻的是，在“家化” 参与合资的同一时期，世界十大化妆品公司都已进入中国，他们凭借从全球网络 中产生的竞争力大举“蚕食”中国民族化妆品的市场份额。1 9 9 4 年，家化斥巨 资赎回“露美”和“美加净”这两个民族品牌，此举不仅使上海“家化”从此失 去了连续3 0 年每年可从合资企业得到1 5 0 0 万元返利，还要一次性再付出6 0 0 万元的“赎金”。此次合资使家化损失了4 年的发展时间，损失了固内第一的地 位，使企业必须重新做起。但合资的收益是使几百名经营管理和技术骨干在合资 企业旱面受到了各种培训，如市场运作制度、品牌经理制度、科研方法等。 1 9 9 6 年，为扶植上实日化在香港上市，上海家化以大局为重，向上实日化 让出了自己7 6 0 0 万股股权。两家企业持股比例相当。此次合资安排为以后争夺 谁是上海家化第一大股东埋下了伏笔。 做为进入旅游业的第一步，上海家化( 集团) 投资5 2 亿元，建造三亚家化 万豪度假酒店，该酒店被列为海南省2 0 0 4 年四大重点建设项目之一。尽管家化 发展该项目具有如下优势和条件：家化具有良好的企业声誉和社会资源；旅游业 随着人民生活水平的提高，成为目前消费市场的五大热点之一；投资三亚的旅游 事业具有发展潜力大、前景广阔、投资回报率高的特点，但出于优势互补、减少 风险、长远发展的考虑，上海家化( 集团) 还是决定和国际著名酒店管理公司一 一美国万豪国际集团共同发展该项目，邀请其负责日常运作管理。该集团是最先 进入财富5 0 0 强的酒店管理集团，在酒店管理方面具有4 0 多年丰富的经验及先 进的管理系统和庞大的全球营销系统。 为进入化妆品高端市场，2 0 0 4 年5 月底。上海家化( 集团) 利用自己的生 产、渠道、经营经验优势与全球五大化妆品集团之一、欧洲第二大化妆品集团一 一法国c o t y 集团结成战略联盟。法国c o t y 集团在欧洲仅次于欧莱雅集团，旗下 的阿迪达斯个人护理用品及香水系列，目前已覆盖全球四大洲3 0 多个国家和地 区。尽管进入中国市场仅6 年时间，但凭借阿迪达斯这个金字招牌，浚系列产品 在中国内地市场年销售额已接近l 亿美元，其中8 0 左右的产品针对爱好运动休 闲的年轻男性而设计，2 0 的产品针对同类型女性。在方兴未艾的男用化妆品市 场，阿迪达斯已经成为第一品牌。作为双方合作的第一步，今年上海家化将接管 原来羽西公司在中国内地市场的全部阿迪达斯销售网点。明年开始，阿迪达斯个 人护理用品及香水系列产品将出家化以定牌加工方式进行生产，除了满足国内市 场外，其中一部分将出口亚太其它地区。除了在阿通达颊品牌上的合作外，双方 还将在市场销售、技术交流、人员培训等领域开展全面合作，并考虑通过家化， 将c o t y 公司其它高端品牌9 1 入中国市场。 为加强研发力量，上海家化( 集团) 充分利用社会资源，在国外建立了3 个联合实验室进行产品研发追踪国际最新技术发展趋势。在国内先后与高校、 科研院所建立六所联合实验室：上海家化复旦大学医学院皮肤病学研究所光 化学疾病联合研究中心、上海家化复旦大学公共卫生学院皮肤生理与毒理联 合研究室、上海家化上海医药工业研究院产品测试基地、上海家化华东 理工犬学化牧品流变学联合研究中心、上海家化中科院上海细胞生物学研究 所细胞工程联合研究室和上海家化第二医科大学药学院控缓释经皮给药技 术联合研究中心。 1 1 3 研究的目的和意义 企业成长理论的创始人英国人潘罗斯( e d i t h ，t p e n r o s e ) 在1 9 5 9 年发表的 企业成长理论一书认为：企业是一个资源集合体，每种资源都有多种不同的 资源。企业的成长主要取决于能否更为有效地利用现有资源。从资源有效利用 。尼古莱j 祸斯、克里斯第安克努森：企业万能：面向企业能力理论，东北财彝大学出版社1 9 9 8 年版，第8 3 页。 的角度看，企业的成长无非是不断挖掘未利用资源的过程，大企业不过是矸i 断挖 掘未利用资源而自然成长的结果而己。因此，企业的成长性，简而言之，就是企 业具有不断挖掘未利用资源而持续实现潜在的价值生产能力，是人们依据企业的 现有发展状况和其他内外部客观因素所做出的对该企业的一种未来发展预期。现 有未利用资源不仅来自企业内部，更重要的是来源于企业新吸纳的社会资源和市 场份额。一旦企业更完全充分地利用了现有资源，企业便获得了成长，同时也就 进入了新的成长周期。而新的成长周期又会为企业带来新的未利用资源。因此， 从成长角度而吉，企业未利用资源是无限的。企业挖掘未利用资源的过程也是无 限的，因而企业的成长同样是无限的。任一特定企业不论其目前规模大小、实力 如何，只要在一定条件下，能够以较其他企业低的平均费用向市场推出追加商品， 就可以证明他实现了全部或部分未利用资源的有效配置，也就可以说其存在成长 性。许多中小企业虽然不存在规模经济，但发展迅速，其原因就在于此。反之， 任一特定企业一旦减缓或终止了扩张与创新，就会最终丧失成长性，呈现出非成 长性特征。 管理咨询专家林奇( r p l y n c h ) 给出了企业成长的三种基本战略方式。他 认为任何企业都必须从这三种战略方式中作出适当选择。这三种战略方式是：内 部扩张的成长方式；实施并购的成长方式：构建企业战略联盟的成长方式。 但内部扩张的成长方式存在投入成本高、投资时间长、投资风险大等问题。 而外部并购虽可在短期内完成，但又会给企业带来一部分企业不需要的资源， 增加了成本，造成了资源浪费；同时外部并购存在巨大的市场风险。 而实施战略联盟将给家化带来以下四个主要方面的收益： ( 1 ) 获取外部资源，补足“战略缺口” 实施战略联盟的一个优势是：它在合作伙伴的资源和能力系统之间架起了桥 梁，使合作伙伴间经济地获得发展所需的重要资源和能力。从价值链的角度看， 是双方共享各自价值链上的某些环节，以集中优势的经营资源和能力，克服彼此 的薄弱环节，无形中扩大了单个企业的边界。这样，企业对资源的使用界限也扩 大了，一方面可以通过学习将对方的部分资源“转移”到自己的企业中，并提高 本企业现有资源的使用效率，降低转置成本和企业进出壁垒。在企业联盟构筑的 网络中，企业不断从各种各样的合作伙伴那里获取资源和能力以便充实自己的资 6 源基础。 泰吉( t t t y e j e e ) 和奥兰德( g e o s l a n d ) 认为，企业在分析竞争环境和 评估自身的竞争力及资源时，往往会发现，在竞争环境中它们所要取得的战略绩 效目标与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口，而 战略缺口的存在却在一定程度上限制了企业走依靠自有资源和能力自我发展的 道路，这就在客观上要求企业走战略联盟的道路。企业的战略缺口越大，参加战 略联盟的动力越大。而且，企业只需投入相对较少的资会，战略联盟就可以在数 个市场上纵向或横向建立起来。由于战略联盟的运作要求管理者具有创新的管理 方法和技能，这对于初涉此道的企业和管理者来说是有些困难的。 ( 2 ) 分担风险并获得规模和范围 战略联盟作为企业问的网络化系统，其最大着眼点是在经营活动中积极她利 用外部规模经济。当企业内不能充分利用己积累的经验、技术和人才，或者缺乏 这些资源时，可以通过建立战略联盟实现企业间的资源共享，相互弥补资源的不 足，以避免对已有资源的浪费和在可获得资源方面的重复建设。战略联盟的建立， 使企业对资源的使用界限扩大了，一方面可提高本企业资源的使用效率，减少埋 没成本，另一方面又可节约企业在可获得资源方面的新的投入，降低转置成本， 从而降低企业的进入和退出壁垒，提高了企业战略调整的灵活性。 经济激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了如下三点基本要求：不断 缩短丌发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。对任何一个企业来说， 研究和，f 发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、信息不完全、消费者态度 等因素的制约，需要付出很高的代价。而且随着技术的同益复杂化，开发的成本 也越来越高。这些因素决定了新产品、新技术的研究和开发需要很大的投入，具 有很高的风险。在这种情况下，企业自然要从技术自给转向技术合作，通过建立 战略联盟、扩大信息传递的密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲目性和 因孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。与此同 时，市场和技术的全球化，提出了在相当大的规模和多个行业进行全球生产的要 求，以实现最大的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基础的全球竞争中赢 得优势。虽然柔性制造系统可以将新技术运用到小批量生产中，但规模和范围经 济的重要性对于企业的全球竞争力来说仍具有决定意义。建立战略联盟是实现规 模经营并产生范围经济效果的重要途径。 ( 3 ) 防止竞争过度 随着大企业市场渗透力度的加大和市场占有率的提高，一定容量的市场分 割最终会在大企业之间告一段落。这时，如果大企业问继续展开恶性竞争，不仅 降低各自的盈利水平，而且容易造成两败俱伤。因此，为避免丧失企业的未来竞 争地位，避免在诸如竞争、成本、特许及贸易等方面引发纠纷，企业间通过建立 战略联盟，加强合作，可以理顺市场、共同维护竞争秩序。 ( 4 ) 挑战“大企业病” 单个企业为了尽可能地控制企业的环境，必然要求致力于企业内部化边界 的扩大，这一努力过程不仅伴随巨大的投入成本，为企业的战略转移筑起难以逾 越的退出壁垒，甚至将企业引入骑虎难下的尴尬境地，而且容易出现组织膨胀带 来内耗过大的所谓“大企业病”现象。由于企业规模的扩大、管理层次的增加、 协调成本上升f 使得一些大企业的行政效率向着官僚式的低效率迈进，致使企业 决策缓慢，难以对瞬息万变的市场做出敏锐的反应。而战略联盟的经济性在于企 业对自身资源配置机制的战略性革新，不涉及组织的膨胀，因而可以避免带来企 业组织的过大及僵化，使企业保持灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保 持同步。与此同时，战略联盟还可避免开反垄断法对企业规模过大的制裁。 与此同时，y a s h i n o 和r a n g a n 提出以联盟为基础的企业竞争战略的概念 ( a l l i a n c e b a s e ds t r a t e g y ) 。战略联盟在今天愈来愈多地在复杂多变和技术变动迅 速的商业环境中得到采用，在全球竞争和知识经济的时代，企业的战略联盟成为 微观经济组织最值得重视的一个进化过程。 本研究的目的和意义就在于根据上海家化( 集团) 的实际发展情况和整体战 略要求，研究上海家化( 集团) 发展战略联盟的思路和方法，给企业的战略联盟 实践提供建议，充分发挥出战略联盟这一策略新思维和新型组织安排的经济效 应，服务于公司整体战略目标的实现。 m 李新春：企业联盟与网络，广东人民出版社2 0 0 0 年版，第2 2 3 页。 1 2 主要研究内容和基本框架 1 2 1 主要研究内容 本报告主要研究内容包括以下五个方面： 一、针对最近2 0 年来国际企业竞争中广泛出现的战略联盟现象，运用经济 学和管理学中的资源和和能力理论、价值链理论、新经济社会学理论、新制度经 济学中的交易费用理论、产业组织理论和博弈论提出解释，阐释其成为最新的竞 争战略和组织形式的必然性。 二、从上海家化( 集团) 的战略目标出发，分析了家化的资源和条件，结合 已有的合作竞争实践，提出了上海家化( 集团) 发展战略联盟的必要性。 三、通过确定战略联盟、选择联盟形式、选择联盟伙伴和重组联盟价值链四 个步骤，完成上海家化( 集团) 战略联盟的组建。 四、管理组建后的战略联盟，包括：管理联盟资源、加强联系和相互信任、 建立控制机制、树立联盟内的竞争策略、联盟的组织管理、联盟的评价和调整机 制等六个环节。 五、企业要超越一般的战略联盟，构建学习型战略联盟。首先探讨学习型战 略联盟中的组织学习机制，鉴于技术在社会和企业中的重要地位，上海家化( 集 团) 成立的战略联盟很大一部分属于技术联盟，所以专门探讨通过战略联盟进行 合作创新的机制。而要实现组织学习、合作创新，成为学习型战略联盟，企业需 要成为学习型组织，建设学习型的组织文化。 1 2 2 技术路线 本研究的技术路线详见图1 1 。 陶l i 本研究的技术路线图 0 2 战略联盟的理论基础 战略联盟作为一种新型企业战略和企业组织形式，在过去的2 0 年里得到了 窄前的发展。为更好地理解企业战略联盟和制定家化的联盟战略，必须首先考察 战略联盟的理论基础和主要概念。 2 1 战略联盟的产生及基本概念 战略联盟从2 0 世纪8 0 年代开始盛行，是跨国公司长期发展和战略实践的结 果，有着其深刻的时代背景。战略联盟已成为跨国公司实现自身战略的新形式， 并改变了企业的竞争格局。 2 1 1 企业合作竞争的发展与战略联盟的兴起 美国著名管理思想家、管理顾问专家尼尔瑞克曼在合作竞争大未来一 书中认为：全球企业正面临着一场真正的企业变革，这一变革的核心就是组织之 问必须以团结合作来创造价值。麦肯锡高级咨询顾问乔尔布利克( j o e lb l e e k e ) 和戴唯厄恩斯特( d a v i de r n s t ) 在对全球市场的竞争格局进行深入研究后认为： 对于多数全球性企业来说，完全损人利己的竞争时代已经结束。 一直以来，战略管理对战略内涵理解的核心内容都是“竞争”，认为企业的 竞争优势就是通过将企业的能力最大化和将企业的弱点最小化，并以强有力的姿 态与现有竞争者和潜在竞争者相竞争的过程中获得的。竞争( c o m p e t i t i o n ) 指的 是利益主体( 个人、团体或国家) 怕j 为获取利益所得而进行的角逐。当行为主体为 获得并非每一方都能如愿获得的利益时，竞争就自然而然地产生了。传统经济学 描述的“完全竞争模式”与“不完全竞争模式”在说明市场竞争能够通过价格手 段调节企业向有利于自身和社会的方向发展方面是完全一致的。竞争可以避免垄 断带来的生产、经营与管理的低效率，为顾客提供超值产品。正因为竞争规律是 。r c u l p a n ，e a k o s t e l a e j r “c r o s s n a t i o n a lc o r p o r a t ep a r t n e r s h i p ：t r e n di na l l i a n c e f o r m a t i o n ”，i nr c u l p a n ( e d s ) m u l t i n a t i o n a ls t r a t e g i ca l l i a n c e s ，i n t e r n a t i o n a lb u s i n e s s p r e s s ，1 9 9 3 市场经济的基本规律之一。西方管理学理论和实践都斗分强调竞争的作用。在“商 场如战场”的竞争思想导引之下，研究竞争战略，夺取竞争优势。消灭或战胜竞 争对手等成为商家生存立足之要决。合作( c o o p e r a t i o n ) 则被视为经济学上的零 和博弈( z e r o s u mg a m e ) 即一方所得必是另一方的所失，合作双方的关系是一种 讨价还价的关系，双方的合作是暂时且充满敌意的，合作一方的讨价还价实力如 果相对弱小，就极易被对方吞并或抛弃，因此，合作关系也是极不稳定的。几个 世纪以柬，经济学家们都认为企业间合作无疑会导致竞争的弱化及低敬率。亚 当斯密曾说“即使在娱乐中，同一行业的从业者也很少碰面，而他们一旦碰面 就意味着策划针对大众的阴谋，或是抬高价格的诡计。”波特也赞成竞争的观点， 他认为，战略对企业管理而言，就是坚决突出竞争性。企业战略可以明确地称为 竞争战略( c o m p e t i t i r es t r a t e g i e s ) ，这样的战略是企业精心组织的一组活动， 以便推出某种独特的能够压倒竞争对手的价值组合。 但是，2 0 世纪8 0 年代以来，竞争战略越来越多地被合作竞争战略所替代， 一 些原来的竞争对手纷纷合作形成各种形式的战略联盟来抗衡来自国内外的竞争 对手，战略管理的研究也因而关注“合作”现象并揭示合作表象下的竞争内涵， 讨论如何通过与其他企业合作来获得企业的竞争优势。在当今联盟与合作盛行的 行业，出现了许多传统理论无法解释的现象：根据传统理论预计会上升的价格反 而在不断下降；推定因卡特尔和商业勾结引发的混乱也未出现；竞争者似乎没有 减少，相反还在不断增多；开发新产品也没有受到所谓卡特尔的压制；企业间竞 争呈现更加激烈的趋势。联盟与合作似乎并未压制竞争，相反赋予竞争一种新的 形态，这种竞争形态被n o v e l l 公司的创始人雷鲁达称之为“合作竞争” ( c o o p e t i t i o n ) 。拜瑞j 内勒内夫、亚当m 布兰登勃格描述道“当共同创建一 个市场时，商业运作的表现是合作，当进行市场分配的时候，商业运作的表现为 竞争。”本杰明古莫斯卡瑟尔斯在竞争的革命：企业战略联盟一书中认 为：这种现代概念的合作过程并未弱化竞争。而是在动态的合作中产生了新型竞 争者、构筑了新的行业体系、创造了新的竞争类型。 实际e ，产业组织理论在论述企业提高市场力量的类型时，也曾提到过企业 合作内容。即企业不仅可以通过实施波特的通用竞争战略，以低成本和差异化的 。本杰明古莫斯一卡瑟尔斯：竞争的革命，中山大学出版社2 0 0 0 年版。第2 页。 优势压制竞争对手，达到提高市场力量，获得垄断租金的目的；为了降低明显的 专用性资产投资诱发的机会主义，并摄取这些资产具有的可占用性准租会，企业 采取一体化的战略形式提高市场力量。处于这两种企业行为连续体中间的，是产 j 啦内合作导向的垂直约束。卡特尔就是一种以横向一体化形式提高集群市场力量 以集体获取m 租金的企业间合作形式，说明了一个在战略管理领域受到忽略的事 实：企业的租金形式还可以存在于企业间的合作关系中。理查德森( g b r i c h a r d s o n ) 在研究了企业之间的关系后发现，企业在竞争环境中，不仅要考虑 降低交易成本的市场行为和市场内部行为，而且，企业经常不得不因为环境的变 化而不同程度地依赖企业间的关系，理查德森因而认为，企业之问的关系是企业 理论中的一个重要领域。 决定企业存在以及市场行为的因素，除了竞争这一制度因素，还有企业内部 在与外部环境相比较时拥有的其他企业或者竞争对手所没有的东西。这就把人们 的研究视角由竞争引向企业内部的生产要素。在企业间关系中，生产要素是异质 而非均质的，这种资源的异质性决定着企业之间的不同状态，企业间关系就是竞 争和企业资源禀赋不同的产物。当企业发现可以找到共同使用彼此的资源和能力 的方法，使彼此都能创造出新的，难以被其他企业所模仿的核心能力时，企业就 会采用合作战略。尤其是随着环境和变化和技术的迅速发展，竞争的含义己经不 再是完全意义上的竞争行为( 经济学上的零和博弈) ，而是突出多赢的非零和博 弈，即企业主体在社会经济网络中以相互依存为特征的合作关系。这种关系的核 心是成员企业对各自发展所需专有知识的彼此依赖。 “每年有越来越多的战略联盟在企业之间形成。这些战略联盟是对经济活 动、技术发展和经济全球化所带来的市场的迅速变化做出的及时和理性反应。所 有这些战略联盟都是企业面对世界或未来的竞争而做出的。”在最近的两年中， 在世界范围内，有2 万多企业联盟形成，其中大半以上是在直接竞争对手之间形 成的。2 l 世纪的市场竞争格局f 在迫使越来越多的企业进入到合作竞争的行列中 来。 知识经济的兴起、全球经济一体化及国际市场竞争的加剧是导致联盟与合作 盛行的环境因素。信息、技术、顾客需求等都以加速变化，使单个企业倍感势单 d r o t b ：d e l l sb i g n e wa c t ，f o r t u n e ，d e c e m b e r 6 ，1 9 9 9 ，p p l 5 2 1 5 5 。 力薄。在合作竞争理论的导引之下，2 0 世纪8 0 年代以来，西方企业尤其是跨国 公司开始对企业竞争关系进行战略性调整，即从对立竞争转向合作竞争。世界上 最大的1 5 0 家跨国公司中，已有9 0 的公司与其他公司结成了各种形式的战略联 盟。战略联盟，尤其是跨国公司战略联盟的迅猛发展以及因此而产生的深刻广泛 的影响，引起了经济学和管理学界的普遍关注。 自1 9 9 0 年以来，战略联盟形成的数量以每年超过2 5 的比例增长。”在 1 9 9 6 1 9 9 7 年短短二年内，世界范围的新建战略联盟就有2 0 0 0 个以上，其中一 半以上是在竞争对手之间建立的。安德森咨询公司预测，在2 0 0 0 年之后的5 年 巾，企业战略联盟所囊括的产值将在2 5 万亿至4 0 万亿美元之间。 战略联盟在近1 0 年来位居世界前列的2 0 0 0 家企业中，持续实现了近1 7 的 投资回报率，比一般企业高出5 0 个百分点。最积极涉足联盟的2 5 家公司取得了 1 7 2 的权益资本回报率，比财富5 0 0 强企业高出4 0 个百分点。联盟的迅速发展 及由此产生的深刻影响引起经理们和理论界的广泛关注，英国航空公司总裁r s m i t h 认为，伙伴关系是发展全球战略的最有效方法。管理大师彼得德鲁克说： 工商业正在发生的最伟大变革，不是所有权为基础的企业关系的出现，而是以合 作伙伴关系为基础的企业关系的加速度增加。有许多研究称，2 1 世纪的竞争将 在联盟企业间展丌。战略联盟作为一种现代企业组织创新，己经成为企业提升国 际竞争优势的重要手段，对战略联盟的研究，也成为战略管理领域的重要课题。 2 1 2 战略联盟的定义和分类 自从美国d e c 公司总裁简霍普兰德( j h o p l a n d ) 和管理学家罗杰奈 杰尔( r n i g e l ) 提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成为管理学界和企业界 关注的焦点。目前管理学界和企业界关于企业战略联盟的概念仍有争议，在英文 文献中，与战略联盟相关的学术名词就包括：s t r a t e g i ca 1 l i a n c e s ，s t r a t e g i c l ：in k a g e ， s t r a t e g i cp a r t n e r i n g ， i n t e r o r g a n i z a t i o n a la 1 1 i a n c e s ， i n t e r f i r mc o o p e r a t i o n 等。但从总结战略联盟的各种形式来看，我们可以把 它归纳成一个相对合适的定义：战略联盟是两个或两个以上的经济实体为了实现 。i n k p e n a l e a r n i n gk n o w l e d g ea c q u i s i t i o n ，a n ds t r a t e g i ca l l i a n c e s ，e u r o p e a nm a n a g e m e n t j o u m a l ，v 0 1 1 6 , n o 2 ，1 9 9 8 ，p 2 2 3 2 2 9 ， 特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联 合与合作协议。联盟企业之间自愿达成相对长期的合作协议，通过利用彼此的资 源和设立某种独立的治理结构来实现每一个联盟伙伴的目标和战略任务。战略联 盟既是一种企业竞争战略，又是一种组织形式。战略联盟不仅包括了股权合资企 业，还包含了涉及到生产、营销、分销、r & d 的非股权协议。而知识联盟的出 现是伴随着知识经济而产生的。而由于网络的出现，信息的趋向完全，也使虚拟 企业联盟或虚拟企业也成为可能。虚拟企业联盟是充分利用信息技术，将各合伙 企业的核，t 二f i t 力和资源集成在一起形成一个临时的经营实体虚拟公司，柬共 同完成某种产品和服务。其优势是一方面完全利用现有的外部资源，可以快捷、 低成本获得所需资源和能力；另一方面可以根据顾客个性需求，针对顾客特定问 题提供“解决问题方案”。 y a s h i n o 和r a n g a n 给出了战略联盟三个必要和充分的特征条件： ( 1 ) 两个或多个企业联合致力于一系列目标，并在联盟后保持独立性； ( 2 ) 合作企业分享联盟的收益并控制特定业务的绩效： ( 3 ) 合作企业在一个或多个关键战略领域如技术、产品等方面持续做出贡 献。 按照这一标准，两个企业的一般市场交易关系不属于战略联盟范畴，因为它 们未建立长期的协作关系。兼并、接管、收购目标企业也不属于战略联盟，因为 目标企业失去了独立性。 战略联盟主要包括两方面的类型( 见图2 一1 ) ： 产权安排这一方面，即产权关系型联盟又可分为两种，一种是不形成新的实 体( e n t i t y ) ，这包括股权参与或小股权投资( m i n o r i t yi n v e s t m e n t ) 和交换股权 ( e q u i t ys w a p s ) ，另一种则是新建企业，这主要是指合资企业( 相等或不相等股 权结构的合资) 。 市场的契约安排方面，即非产权关系型联盟，可以分为双边合约型联盟和单 边合约型联盟。双边合约型联盟主要包括联合研究和丌发( j o i n tr e s e a r c h & d e v e l o p m e n t ) 、联合产品研制( j o i n tp r o d u c td e v e l o p m e n t ) 、长期供货合约 ( 1 0 n g t e r ms o u r c i n ga g r e e m e n t ) 、合作生产( j o i n tm a n u f a c t u r i n g ) 、联合营销( j o i n t m a r k e t i n g ) 、共享分销渠道