（工商管理专业论文）论现代企业绩效管理体系建设.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不 包含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的科研成果。对本文的研 究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完 全意识到本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名：6 益坌兰! ! 坠 日期： 2 忽孕：缮 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学 校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论 文被查阅和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部或部分 内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段 保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：i 五t ! ! 堑导师签名：日期：边生= 兰 摘要 知识经济时代的到来，科学技术的发展，“人”作为一种资源，在组织各 种资源中的优势日益突出，人力资源管理在现代组织管理中的核心地位因而逐 渐得到体现，尤其在优秀的组织中，对人力资源管理的重视程度已经达到前所 未有的水平。 现代人力资源管理在职能上远远超出传统的人事管理，人力资源管理的目 标是成为企业的业务伙伴或者战略伙伴，从而维持和提高企业绩效，为企业创 造更大价值，因此绩效管理便成为人力资源管理的核心。 然而，由于国内大多数企业在人力资源管理方面起步较晚，对绩效管理更 是缺乏深入、系统的认识，在绩效管理方面陷入种种误区，因此，如何建立一 套科学、有效的绩效管理体系，已经成为众多发展中的企业迫切需要解决的问 题。 本文结合笔者在多个企业进行绩效管理体系建设的实践经验，以及对国内 外多部学术专著、专业论文的理论研究，运用理论与实践相结合的方法，对整 个绩效管理体系建设进行了深入、系统的分析。全文包括三大部分： 第一部分为绪论，阐述了绩效管理的概念以及对概念理解的偏颇；多种能 够支持、指导绩效管理体系建设的理论依据；进行绩效管理体系建设的必要性； 并重点总结了目前国内大多数企业在绩效管理体系建设方面所存在的主要问 题。 第二部分为论文的核心，主要包括确定绩效目标，拟订评估方案，绩效过 程管理，评估实篪，绩效面谈等几个方面的内容。其中绩效目标确定是难点， 目标的沟通、工作记录以及绩效面谈是易忽视点，这几方面是本部分论述的重 点。 第三部分为结论，包含两个方面的内容：没有最好的绩效管理模式，只有 最适合的模式；绩效管理是把双刃剑。 本文的优势在于：笔者所总结的目前大多数企业在绩效管理方面所存在的 问题有密切的针对性，进行绩效管理体系建设所总结的方法密切针对前面所提 出的问题。另外，本文还结合实际工作，列举了大量实例，一方面便于理解所 要说明的问题，另一方面，也为实务操作提供了有价值的参考资料。 关键词：绩效管理、目标、标准、沟通 a b s t r a c t t h ee r ao f k n o w l e d g ee c o n o m y i sc o m i n g w i t ht h ed e v e l o p m e n to fs c i e n c ea n d t e c h n o l o g y , h u m a n r e s o u r c e sp l a yam o r ea n dm o r ei m p o r t a n tr o l ei na l lr e s o u r c e so f a no r g a n i z a t i o n h u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n t6 m s ) g r a d u a l l ys t r e n g t h e n si t s c o r e p o s i t i o n i nm o d e m o r g a n i z a t i o nm a n a g e m e n t e s p e c i a l l y i ne x c e l l e n t o r g a n i z a t i o n s ，h r mi sp u ti nav e r yh i g hl e v e lt h a tn e v e rh a v eb e f o r e m a n a g e m e n t o fm o d e mh u m a nr e s o u r c e sh a sb e e nf a rb e y o n dt r a d i t i o n a lo n ei n f u n c t i o n t h et a r g e to fh r mi st ob e c o m ee n t e r p r i s e sb u s i n e s sp a r t n e ro rs t r a t e g i c p a r t n e rs oa s t om a i n t a i no ri m p r o v ee n t e r p r i s e sp e r f o r m a n c ea n dp r o d u c em o r e v a l u e t h e r e f o r e ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ( p m ) i st h ec o l eo f h r m 。 h o w e v e r , m a j o r i t yo fd o m e s t i ce n t e r p r i s e s s t a r tt o i m p l e m e n th r ml a t e c o m p a r e dt of o r e i g ne n t e r p r i s e s ，a n dh a v en od e e pa n ds y s t e m a t i cu n d e r s t a n d i n g a b o u tp m i tl e a d st ol o t so fw r o n go ri n a p p r o p r i a t em e a s u r e s i ti sv e r yu r g e n tf o r p l e n t yo fd e v e l o p i n ge n t e r p r i s e st oe s t a b l i s has c i e n t i f i ca n de f f e c t i v ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m ( p m s ) y o u c a nl e a r nh o wt od oi tb y r e a d i n g t h i sa r t i c l e t h ea u t h o ra n a l y z e se s t a b l i s h m e n to fe n t i r ep m s d e e p l ya n ds y s t e m a t i c a l l yo n t h eb a s i so ft h ea u t h o r sl o n g - t e r mp r a c t i c a le x p e r i e n c e sa n dm a n ya c a d e m i cw o r k s b yu s i n gt h em e t h o do fc o m b i n a t i o no ft h e o r ya n dp r a c t i c e t h ew h o l ea r t i c l ei s d i v i d e di n t ot h r e ep a r t s ： t h ef i r s tp a r ti si n t r o d u c t i o n i ti sa b o u tt h ec o n c e p ta n dm i s u n d e r s t a n d i n go f p m ；v a r i o u st h e o r e t i c a le v i d e n c e st h a tc o u l ds u p p o r ta n dg u i d ee s t a b l i s h m e n to f p m s ；t h en e c e s s i t yo fe s t a b l i s h i n gp m s ；c o n l m o np r o b l e m s e x i s t i n g i nm o s t m a j o r i t yo f d o m e s t i ce n t e r p r i s e si nt h i sf i e l d t h es e c o n dp a r ti st h ec o r eo fa r t i c l e i t m a i n l yi n c l u d e sd e t e r m i n a t i o no f p e r f o r m a n c et a r g e t ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s c h e m e ，p r o c e s sc o n t r o l ，a p p r a i s a l i m p l e m e n t a t i o na n da p p r a i s a li n t e r v i e w s t h et a r g e td e t e r m i n a t i o ni st h em o s t d i f f i c u l to n e i ta r e u s u a l l yi g n o r e de a s i l yt h a tt a r g e t c o m m u n i c a t i o n , w o r k i n g r e c o r d sa n d a p p r a i s a li n t e r v i e w s t h ea b o v e m e n t i o n e ds t a g e sa f ef o c u so f t h i sp a r t t h el a s tp a r ti sc o n c l u s i o n i tc o m p r i s e st w o p o i n t s f i r s t ，t h e r ei sn ot h eb e s t s t y l ef o rp m b u tt h em o s ts u i t a b l eo n e s e c o n d ，p mi sa d o u b l e - e d g e s w o r d 4 t h i sa r t i c l ep r o v i d e sc o n s t r u c t i v es o l u t i o n st ot h ec o m m o n e x i s t i n gp r o b l e m so f m o s te n t e r p r i s e s m e a n w h i l e i ti sav a l u a b l er e f e r e n c ea r t i c l eb e c a u s eo fa l a r g e n u m b e ro f r e a la n da l i v ec a s e s k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t a r g e t ，s t a n d a r d ，c o m m u n i c a t i o n 第一部分绪论 一、绩效管理的概念及过程 什么是绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) ? 绩效管理是指为了达成组 织的目标，通过持续开发的沟通过程，推动团队和个人做出有利予目标达成的 行为，形成组织目标所预期的利益和产出。“ 绩效管理是一个系统的过程，由五部分组成：绩效目标确定、绩效制度建 立、绩效过程管理、绩效评估实施和绩效反馈。以上五个部分相辅相成，缺少 了其中任何一个环节，都将使绩效管理彻底失败；任何一个环节没有做好，都 将使绩效管理大打折扣。 绩效管理是一个动态循环的过程( 见图卜1 ) ，循环是指上一次绩效评估的 结果正是下一次绩效目标确立的主要依据，绩效管理实际上没有真正的起点和 终点；动态是指绩效管理是一个持续改进的过程，良好运行的绩效管理循环是 呈螺旋式上升的，因为绩效管理的根本目标是改善绩效，建立在上一个循环基 础上的同一内容的绩效目标，应该高于原有目标，这样的目标才具有挑战性， 才能更好的起到引导员工的行为的作用。 图1 1 绩效管理循环图 。绩效管实务手册) 武欣编著机械工业出版社 第1 3 页 6 绩效管理是一个持续沟通的过程。在绩效目标的确立阶段，需要总经理和 部门经理之问、部门经理与部门经理之间不断沟通，才能将公司总目标落实到 各部门，部门经理需要通过多次沟通，才能将部门目标分解到每个员工：绩效 评估方案确立以后，需要经过沟通，经部门及员工的认可才可以顺利实施；在 绩效过程管理阶段，需要各层次多种形式的沟通，对绩效进展情况进行掌握， 对原有绩效目标进行适当修正，对过程中的绩效问题及时解决；在绩效评估方 案实施后，需要通过沟通将结果反馈给员工，并拟订下一阶段的绩效计划。所 以说，沟通是贯穿整个绩效管理最为重要的工作。离开了沟通，绩效管理就无 从谈起。 绩效管理不同于我们通常所说的绩效评估( 或者叫绩效考核、绩效评价) ， 两者的区别见表卜1 。 表卜1绩效管理与绩效评估的区别 绩效管理绩效评估 角度不同从系统的角度看问题从局部的角度看问题 内容不同一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段 目的不同发现绩效差距，改善和提高绩效为奖励、晋开、薪酬、培训等提供依据 盟穿于管理活动的全过程，根据绩效状特定的时期，程序性的 发生时阐不同 况实施评估 主导者不同部门主管人事部门 上下级关系不同沟通、交流。双向的严肃，单向。由上卜下 绩效管理的根本目的是改善和提高组织绩效，为了实现这一目标，在绩效 管理的过程中，要保证以下分解目标的实现： 1 、将组织目标与个人目标联系起来： 2 、定义和沟通对员工的期望； 3 、 观察和记录员工的绩效状况； 4 、 及时向员工提供有关他们绩效评价的结果； 5 、 指导和解决绩效问题； 二、绩效管理的理论基础 绩效管理体系建设以多种激励理论为基础，其中较为主要的有。： 。组织行为学) 第七敝 撕蒂芬p - 罗宾斯 美 第1 6 4 1 1 8 3 页“基本的澈威概念一 7 ( 一) y 理论 道格拉斯麦格里格( d o u g l a sm c g r e g o r ) 提出两种完全不同的人性假设： 一种基本上是消极的，称为x 理论( t h e o r yx ) ；另一种基本上是积极的，称 为y 理论( t h e o r yy ) 。绩效管理体系建设是比较偏向于y 理论，即认为员工愿 意接受责任甚至寻求责任；如果员工对工作作出承诺，他能自我引导和自我控 制等。绩效管理体系建设要求员工参与绩效管理过程，为员工提供有挑战性的 工作目标等，这些都是以y 理论为基础的。 ( 二) 目标设置理论 目标设置理论( g o a l s e t t i n gt h e o r y ) 探讨了目标具体性、挑战性和绩 效反馈的作用：目标告诉员工需要做什么以及需要付出多大的努力，明确的目 标能提高绩效：一旦我们接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效； 反馈比无反馈带来更高的绩效。 ( 三) 强化理论 强化理论( r e i n f o e c e m e n tt h e o r y ) 是与目标设置理论相对的一种观点， 前者是一种认知观点，它假设一个人的目的指引他的行为 强化理论是一种行 为主义观点，它认为强化塑造行为。我们认为，在绩效管理体系建设中，两种 理论都有很好的理论指导作用，它们分别从内部和外部对员工的绩效起作用。 ( 四) 公平理论 公平理论( e q u i t yt h e o r y ) 包含两层含义：分配公平( d i s t r i b u t i v e j u s t i c e ) 和程序公平( p r o c e d u r a lj u s t i c e ) 。前者是指个人问可见的报酬的 数量和分配的公平：后者是指用来确定报酬的分配的程序的公平。分配公平比 程序公平对员工的满意感有更大的影响。相反，程序公平更容易影响员工的组 织承诺、对上司的信任和流动意图。所以管理者需要考虑分配的决策过程应公 开化，应遵循一致和无偏见的程序，采取类似的措施增加程序公平感。通过增 加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积 极的态度看待上司和组织。 ( 五) 期望理论 期望理论( e x p e c t e n c yt h e o r y ) 认为，一种行为倾向的强度取决于个体对 这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体而 8 言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大 的努力：良好豹绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪或晋升：组织奖励会 满足员工的个人目标。 三、绩效管理的重要性 ( 一) 绩效管理与企业战略管理之间的关系 绩效管理是企业战略管理的个非常重要的有祝组成部分，企业战路是关 于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理 即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分( 或步骤) ：1 企业 内外部环境分析；2 战略的制定；3 战略的实施；4 测评与监控。绩效管 理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素，绩效管理强调过 程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现， 是具有战略性高度的管理制度体系。 哈佛大学教授m i c h a e lp o r t e r 认为，进入2 l 世纪，企业经营的成功，取决 于是否能在以下三个领域达到更高的水平：生产产品或提供服务的质量、成本、 创新及向市场提供新产品的速度。在此情况下，通过对此三个领域的指导和促 进员工在这三个领域的工作绩效，从而达到改善企业整体绩效为目的绩效管理 活动，作为企业适应竞争日趋激烈的市场条件以及日新月异的新技术发展的必 要手段，其重要性不言而喻。 绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越 多的中国企业家所重视。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的 管理制度体系，建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一位企 业管理者案头最紧迫的任务之一。 ( 二) 绩效管理在人力资源管理中的地位和作用 前面我们曾经提过，传统的人事管理更多的以事务性工作为主，把员工看 成是企业的成本负担，而现代人力资源管理在理念上将人看成是资本，工作重 点是人力资本的开发，关注的是资本的增值，也就是绩效的改善。 绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并进一步落实到每个 人- 并通过对每个人的绩效进行管理，来改进和提高个体绩效，从而提高企业 的整体绩效，保证企业总体目标的实现，因此，绩效管理便成为人力资源管理 9 的核心。 人力资源管理是一个有机系统，系统中的各个环节紧密联系，绩效管理在 这个系统中的核心地位如图卜2 所示。 图1 - 2 人力资源管理系统图 l 、绩效管理与工作分析 绩效管理的首要环节就是绩效目标确立，工作分析为绩效目标确立提供了 重要参照。工作分析确定了该职位的主要工作职责以及重要工作产出，据此可 以提炼出对该职位进行评估的关键绩效指标( k p i ) ，再根据这些关键绩效指标 确定出评价的绩效标准。因此，工作分析是绩效管理的基石。 2 、绩效管理与招募配置 人员招募、斟选的目的是将合适的人配置到合适的岗位上，做到人岗相配， 人事相配。那么，如何去判定所任用的人员的确适合该岗位的要求呢? 绩效评 估为此提供了重要依据。在人员招聘或选拔过程中，为了获得企业所需要的人 才，各种各样的面试、笔试方法被运用。同时越来越多的性向测试软件也被广 泛使用，可是，所有这些努力，都无法准确推断人员的实际绩效。因为上述方 法更多的是测定一个人的“潜质”，而绩效评估侧重考察一个人在工作中已经 表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估，即对人员的“显质”作出 评价，因此，所任用人员是否适合该岗位的工作，工作绩效可以作出大部分解 o 释，绩效评估的结果也即被运用到人员配置与异动当中。 3 、绩效管理与培训开发 绩效评估也为员工培调开发提供重要信息。通过绩效评估，了解了员工当 前的绩效水平与绩效目标之阃的差距，培训开发计划可以据此来设计有针对性 的培训内容，真正做到有的放矢。 4 、绩效管理与薪酬设计 目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3 p 模型，即以职位价值决定薪酬 ( p a yf o rp o s i z i o n ) 、以绩效决定薪酬( p a yf o rp e r f o r m a n c e ) 和以任职者 的胜任能力决定薪酬( p a yf o rp e r s o n ) 的有机结合。因此，绩效是决定薪酬 的一个重要因素。在不同的组织中，对不同性质的职位，在不同的薪酬体系中， 绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比 较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。固 四、目前我国大多数企业在绩效管理方面存在的问题 尽管管理者们越来越重视绩效管理，不断围绕绩效管理制定工作计划，管 理下属，事实却事与愿违。实旖绩效管理反而给管理者们带来了更多的烦恼： 工作任务加重，管理越来越找不到方向，似乎还不如以前的管理方法省心省力， 每到年终都忙得一团糟，绩效评估的结果还是平均主义，你好我好大家好，与 其这样，还不如不推行绩效管理算了，忙得大家怨声载道，有什么用? 许多的 管理者发出了这样的慨叹! 绩效评估本来是各级主管行使管理职责的重要工具，但在很多企业，它本 身却成了个棘手的问题，不仅令主管为难，也让员工不安，人力资源部更是 感到头疼。目前在这方面做得很成功的企业实在是风毛媵翅。据最近的一份调 查分析表明：企业在人力资源管理方面的首要问题是“绩效评估工作不力”， 占调查总人数的6 8 0 9 ：在另一项调查中表明，企业人力资源管理“最易失误 的环节”就是绩效评估，占调查总人数的4 4 2 5 圆。问题到底出在哪儿昵? 笔 者结合这几年的实际工作经验，认为从宏观上可以总结为以下几个方面： ( 一) 重个体问题轻系统问题 。琐效管实务手册) 武欣编著机械工业出版社第3 l 页 ：中罾a ：h 资潭开发，2 0 0 2 5 罗帆 余廉 唐文龙。企业人力资潺管理危机成因实证分 析“ 。 l i 缺乏系统思维，舍本逐末，这是目前国内企业绩效管理普遍存在、比较突 出的问题，主要表现在两个方面： l 、对绩效管理体系的建设缺乏系统性认识 很多企业单纯强调绩效评估，没有意识到绩效管理是一个系统的过程，而 绩效评估只是绩效管理的一个环节，这是“舍本”。很多的绩效管理根本就不 是绩教管理，而是以前绩效评估或者是工作评估的一个简单变形，只是形式上 的改变或者仅仅是名称上的改变，根本没有触及到管理的深层次，依然单向评 估，依然暗箱操作，当然增加了工作量，当然收不到好的效果。缺少了绩效评 估之前的目标沟通、工作记录以及评估之后的反馈，绩效管理只能流于形式， 徒劳而无功。所以说，成功的绩效评估不仅仅取决于评估本身，而且很大程度 上取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。只有从系统的角度看待绩效与绩 效管理，建立基于企业战略的绩效管理体系架构，才有可能在绩效管理方面收 到良好妁效果。 另外，只注重绩效评估的管理者认为绩效评估的形式特别重要，总想设计 出即省力又有效的绩效评估表格，希望能够找到万能的评价表，这是“逐末”。 他们在寻找绩效评估工作的方法上花费了大量的时间和精力，甚至请外脑，却 终不得其法，始终找不到能够解决一切问题，适合所有员工的评估形式。遗憾 的是，他们始终走不出这种误区，钻牛角尖，所以绩效管理没有真正得到实施， 实际上从源头上就产生了错误的认识。 产生这种问题的原因可能有两方面，一方面是管理者缺乏绩效管理方面的 知识，没有真正地花时间去研究绩效管理的原理；另一方面是管理者的观念上 的问题，认为只要方法改进就好了，这种观念不转变，企业实旌绩效管理只能 停留在书面和口头，不可能有任何的改变。 2 、对不良绩效产生的原因缺乏系统分析 组织对员工的不良绩效通常采取的态度是一味追究个人责任，很少从系统 的角度去分析问题。大量的证据表明，企业8 5 9 傩的错误来源于组织结构、系 统和过程，但是大多数的经理还是习惯于从人身上而非结构和流程上找问题。 当员工成为绩效责任的直接承担者，便造成员工对绩效评估的抵触，从而使绩 。2 l 世纪经济撤道) 广州2 0 0 2 年4 月2 2 臼 “绩效衡量的四个陷阱一 1 2 一= = = = = 些型望些型堕垦! ! = ! = = = - - - p _ _ _ _ _ _ _ 十_ - _ j _ - _ _ _ _ _ 一一 效管理难以执行，另外，也无法真正改善绩效。 ( 二) 观念上的误区 前面我们曾谈到管理人员在看待绩效管理的系统性上所存在的观念上的 问题，这里我们主要想谈另外两方面的观念上的误区。 误区一：管理人员在绩效管理责任认识上的误区。 管理者对待绩效管理( 实际上是对待绩效评估) 的态度有两种；一种是没 有认识到绩效管理是每个管理者的一项重要的管理职能，另一种态度是认为绩 效评估就是得罪人，因此，明明知道绩效管理是自己的责任，却不愿意去做。 前者是缺乏绩效管理方面的知识，而且以前的绩效管理( 评估) 给大家所 造成的印象就是：绩效管理( 评估) 就是人力资源部的事情，你设计好了表格， 我们来填不就行了吗? 要不然要你人力资源部干什么呀? ! 别说是部门主管人 员，就连很多企业的老总也都是这样认为的。其实，绩效管理应该是每个管理 者的重要职责，管理者有责任去监督下属的绩效，同时，也有权利和义务去评 估为自己提供工作产出的对象。 后者主要是对绩效管理缺乏正确的认识和了解，以及以往绩效评估的不良 效果所留下的后遗症。 误区二：被评估人员对绩效评估认识上的误区。 被评估人员对绩效评估的态度也可以分为两种：一种认为绩效评估就是找 茬，找出问题的绪果就是大棒，好点的夹杂着胡萝h ：第二种认为绩效评估就 是走过场，绩效好与坏都无所谓，反正大家最后的结果都差不多。这些都是以 往不科学的绩效管理对员工的误导，从而造成他们对新的绩效管理的抵触或不 重视。 ( 三) 重事后评价轻事前沟通 沟通是贯穿于整个绩效管理体系中舶一项极为重要的内容。传统的绩效评 估往往忽视评估前的沟通工作，却在评估方案上年年改进，狠下工夫。 一般到了年终( 或者是总经理认为。需要”的时候) 。人力资源部总是最 忙乱，为的是拿出一份科学有效的评估方案，费劲心思，“生产出”一份厚厚 的看似科学的评估方案，然后经过反复审核讨论( 很多公司认为这就是评估前 的沟通准备工作) ，最终通过，便开始实施。至于评估哪些内容，这些内容中 哪些是重要的( 占分数权重高) ，哪些是次要的( 占分数权重低) ，每项内容要 求达到怎样的标准，达到什么程度是好的绩效，达到什么程度是差的绩效，等 等，被评估人一概不知( 或者是仅在临评估之前知道) 。 这样的评估不搞也罢，因为没有了评估实旋之前的目标确立沟通与针对目 标的工作记录，评估不仅得不到客观准确的结果，起不到引导员工行为、改善 员工绩效的作用，更为严重的是，还会由此而引发种种问题，比如：评估者的 反感；被评估者的抵触，员工和主管的矛盾；员工对绩效评估的曲解；甚至引 起员工的离职以至整个员工心态的动荡。 ( 四) 重评估形式轻评估效果 很多管理者对绩效管理的形式表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又 改，绩效表格设计了一个又一个，然面使用效果却总是不尽人意。排除绩效管 理体系其他环节的问题，就评估方法本身而言，问题出现在以下两个方面： i 、盲目跟风，不求实用 不可否认，大多数管理者都具有较强的创新与变革意识，当一种新的管理 方法出现，总想去尝试。但是极少的管理方法可以直接套用，大多数则需要根 据企业的实际情况来决定用还是不用，怎样去用。绩效评估方案的设计上也是 如此。有的企业听说3 6 0 度评估办法好，便马上行动，大张旗鼓地搞起来，没 有真正理解这种评估办法的适用对象，使用环境，结果当然可想而知了。 2 、追求完美，不问实际 人力资源部费尽心力设计出来一套近乎完美的评估方案，而且内容上也比 较符合企业的现实目标，为什么使用效果还是不佳呢? 原因就在于忽略了使用 人员的能力素质水平。人力资源部生产出的产品是评估方案，产品的使用对象 主要是主管人员，如果人力资源部只有产品观念没有市场观念，只以产品为 导向，不以客户为导向，生产出的产品自然不会有好收益。 其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他的形式的东西都是次要的，绩 效管理绝对不是简单解决评估一个问题，更多地转变管理者的管理方式和员工 的工作方式，提醒大家关注绩效，经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果， 这就够了，只要注意了这一点，其他的任何形式都不是问题。 ( 五) 重评估结果轻绩效改善 这是典型的问题。典型的舍本逐末的问题a 很多企业希望通过评估得到一个结果。有了这个结果，就可以作出一系列 诸如薪酬设计、晋升、奖惩之类的人事决策。没有这个结果，就没有了有说服 力的依据，就难以作出上述决策，这一点无可厚非。 可是，薪酬设计、晋升、奖惩等等这些激励措施又是为了什么呢? 难道这 些就是最终目的吗? 答案不言自明：所有这些激励措施都只是手段而非目的， 目的只有个，就是改善、提高企业绩效。但是哪些方面有待改进，要在有限 的期限内达到怎样的标准，这些不是薪酬调整、职位调整所能明确告知的，必 须通过员工与主管根据评价结果进行沟通，拟订绩效改进计划才能实现。 所以，得出评估结果后，拟订绩效改善方向才是抓住了“本”，其他对结果 的运用是对原有绩效的强化措超，是提高绩效的辅助手段。 ( 六) 滥用绩效评估 这一点在一些中小型企业，尤其是在管理刚刚起步，各方面还很不完善和 规范的企业中普遍存在。 滥用绩效评估的现象表现在：把绩效评估作为提拔、辞退以及奖惩员工这 一决定的事后证明。当然，我们知道，绩效评估的结果可以运用到企业的晋升 及奖惩决策中去，但我们所指出的是一种本末倒置的现象：企业已经事先作出 了提拔、辞退或奖惩某个员工的决定，然后把绩效评估的结果作为对已存在决 定的证据。 滥用绩效评估的危害表现在：扭曲绩效评估的真正目的，让员工“谈虎色 变”，为以后绩效评估的开展埋下了严重的绊脚石。 ( 以上是从绩效管理体系这一系统的角度出发，总结出的一些典型问题， 至于过程中存在的细节上的问题，我们将在下面的版块，即如何有效实施绩效 管理中加以说明。) 通过以上分析，我们不难理解，为什么我们的绩效管理总是雷声大雨点小， 为什么总是有始无终，为什么总是怨声载道l 当然，以上我们只是对病体进行 了诊断，找出了病因，那么，怎样对症下药呢? 第二部分如何建立科学有效的绩效管理体系 优秀的绩效是企业存在与发展的重要目标。有效的绩效管理系统，能为员 工提供及时的工作反馈，使其扬长避短，改善绩效，发展技能与素质：同时， 评估结果又可为薪酬培训、奖惩、晋升等人力资源决策提供依据。因此，如何 建立科学规范且人性化的绩效管理系统，将员工的个人目标同组织目标协调一 致，使员工的个人发展与组织发展同步，从而最大限度地发挥潜力，提升企业 绩效，是我们所有管理者追求及努力的方向，亦是企业提升竞争优势的不二法 门。 绩效管理的各个环节环环相扣，就象锁链，任何一个环节薄弱( 更不必说 根本就没有这个环节) ，都将导致整个绩效管理失败。下面结合笔者在一家中 型民营企业中的绩效管理实践，来谈一谈如何建立科学有效的绩效管理体系。 一、确立基于企业战略目标下的绩效目标 ( 一) 战略目标分解 分解企业战略目标是绩效管理体系建设的第一步，也是极为关键的一个基 础性环节。这一环节建立在“目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s 。蛐0 ) ” 的理论基础之上。所谓“目标管理”，是一种程序或过程，它使组织中的上、 下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、 下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。目标 管理以y 理论为基础，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己负责。 “目标管理”的概念是早是由著名的管理学大师德鲁克( p d r u k e r ) 于 1 9 5 4 年在其名著管理实践中提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有了 目标，而是有了日标才能确定每个人的工作。他认为，“企业的使命和任务， 必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽 视。因此管理者必须通过目标对下属进行管理当组织的高层管理者确定了组 织的目标后，必须对其进行有效分解，转变成为部门以及个人的目标，管理者 根据分日标完成的情况对下属进行评估、评估和奖惩。 。绩效管理实务手册 武欣编著机械工业出版社第3 4 页 1 6 组织绩效目标的确定可以采用平衡计分卡( b s c ：b a l a n c e s c o r ec a r d ) 作 为基本模式。2 0 世纪8 0 年代，r o b e r tk a p l a n 和d a v i dn o r t o n 最早发明了平 衡计分卡，并在1 9 9 2h b r ( h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w ) e 完整的介绍了这种方 法。平衡计分卡试图找到与组织目标相匹配的不同的关键性衡量指标，它是增 强沟通、设定组织目标、对组织战略及时提供反馈的一种工具。 运用平衡记分卡，可以从财务、客户、内部管理及学习与发展四个主要方 面去分解企业战略目标，包括p h i l i p 、美孚石油、大都会银行、国民保险、 联邦捷运等知名企业都成功地运用了该方法。 下面是我们根据本企业的战略发展要求，在与高层管理人员充分沟通并与 项目小组人员讨论后，采用b s c 设计的公司层面的关键绩效目标( 如表2 - 1 所 示) ： 表2 - 1 某销售企业b s c 目标项目 目标类型 目标内容 提高企业销售利润率、控制合理的成本费用、控制合理的财务结构、提高企 财务目标 业剩余资金的盈利能力 客户目标提高企业r i p 客户忠诚度、提高最终客户满意度、扩大市场份额 完善售后服务体系、建立规范、高效的信息管理系统、提高市场洞察力、建 内部管理 立并完善绩效管理体系 学习与发展提高内部客户满意度、持续提高员工技能水平、创建企业文化 部门及流程的绩效目标通常以组织的目标作为导向，以实现组织的目标作 为目的，组织的绩效目标应分解成部门或流程的目标。部门绩效目标同样可以 采用平衡计分卡方式进行确定。销售部的目标内容如表2 - 2 所示： 表2 - 2 某销售公司销售部目标内容 目标类型目标内容 财务目标销售额，利润率、费用成本 客户目标老客户维持、新客户开发、内部客户满意度 内部管理业务汇报制度、费用信息系统、季度年度评估制度、项目配合、流程优化 学习与发展员工学习和技能发展、沟通、合理化建议数量 员工的绩效目标是以流程或部门日标作为导向，以实现部门或流程的目标 。人力资源开发与管理l 2 0 0 2 年第l o 期赵一虹。以平衡记分卡分解公司战略目标。 1 7 作为目的，部门或流程的目标又分解成员工的目标。员工的绩效目标首先考虑 根据部门或流程阶段性目标要求，然后结合岗位说明书中职责分配进行分解。 分解的步骤如下： 公司层面 、部门层面 图2 - 1 各层面目标类型 l 、确定公司的目标。从图2 - 1 分析，公司层面主要从效果性目标考虑( 包 括驱动性与结果性) ，如财务方面的利润、资金周转、收入、成本等，客户方 面的客户满意度、客户留住率，内部管理方面的制度建设、流程优化等，学习 与成长方面的内部员工满意度、核心技能的提高等。 2 、对公司目标进行分析，决定流程结果性目标。即这些目标与哪些流程 有关? 哪些流程会影响到目标的实现? 如对客户满意目标，与此有关的流程 至少包括客户投诉处理流程、客户满意测量流程、客户服务流程，因此有关客 户投诉的有效处理率、客户满意测量改进率、客户服务的效率和服务项目等就 可以作为流程性目标。 3 、确定流程与部门的关系，即这些流程与哪些部门有关? 根据确定的关系 图将流程的目标对应到相关部门并作为部门的目标。 4 、确定流程与岗位的关系，即这些流程与哪些岗位有关? 可以通过流程识 别与分析的结果及已经确定的流程图来实蠢氲。 5 、进行流程要素分析。即为实现流程目标，流程中哪些要素会对目标产生 影响? 即对流程的十二个要素进行分析：输入、输出、活动、资源、方法、监 控、时效、接口、顺序、职责、成本、网络。 6 、确定影响要素的相关执行岗位，并确定岗位的目标。将要素的目标作为 岗位的目标。如为了实现客户投诉的有效处理率( 部门目标) ，就需要规定岗 位对每个投诉的跟踪和反馈( 跟踪率和反馈率) ，即考虑的流程监控要素。同 时要考虑每个岗位的时效、活动、方法等要素目标。如达到客户投诉处理效率 的要求就需要规定相关岗位的时效，为了提高客户回访的效率就需要规定岗位 活动及方法，包括电话有效沟通所使用的语言、到客户所在地拜访所使用的规 范性表格等。即考虑流程的活动和方法要素。 员工的绩效目标是由企业的战略e t 标分解和他的关键职责两方面决定的， 对于不同的岗位来说，绩效目标的确定与上述两个方面联系的密切程度有所不 同。例如对于生产或销售岗位来说，绩效目标主要由当期的战略目标所决定； 而对于那些较为稳定的基础性职位，如秘书、会计等岗位，绩效目标主要是由 岗位职责来决定。岗位职责要通过工作分析来确定，接下来要讨论工作分析的 有关内容。 ( 二) 工作分析 工作分析即是通过系统性的方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各 个职位的工作目标、职责、任务和权限，工作中与组织内外的他人的关联关系， 对任职者的基本要求等。最终的工作说明书就是绩效管理的立脚点和根基，离 开了工作说明书，一切的绩效管理都只能是空谈，乏味而没有说服力。 如何进行工作分析呢? 本人通过工作实践，认为运用“层次分析法”效果 较好。首先是原始信息的获得，运用“层次分析法”，找出与该岗位工作相关 岗位的人员，将这些相关人员分为四个层次：主管、同级、本人，然后依次从 该岗位的四个层级那里获得有关信息。其次是信息整理，原始信息比较零散， 运用“层次分析法”，将待分析岗位的工作内容从大处分成几个方面，然后在 每个大的方面里在进行细分，最后将所获得的基础信息放进同类项目中去，相 同的合并，不完善的予以补充。( 如图2 2 所示) 第一层 第二层： 第三层 图2 - 2 销售助理的岗位职责 运用上述方法所作出的只是工作说明书中的一部分，一份完整的工作说明 书还应包括工作关系、工作规范、工作权限部分。工作说明书对于不同的人事 职能具有不同的用途，对于招聘，工作规范部分要起到重要作用；对于绩效评 估，工作职责部分将起到重要作用，但是工作说明书中所列出的只是对工作职 责定性的描述，要想将这些职责与评估联系起来，还要从这些职责中提炼出关 键绩效指标和这些指标的绩效标准。这是在下面一个小节中要讨论的问题。 ( 三) 设计关键绩效指标 工作绩效评价项目设置中易出现的问题是：项目设置求大求全，无重点， 无针对性。很多企业对德、能、勤、绩统统全面评估，就怕漏掉哪一个方面， 结果使得绩效评估“样样考，样样松”，员工的绩效管理眉毛胡子一把抓，失 去重点，效果很不明显。同时大大增加了绩效管理的工作量，事倍功半。 工作绩效评价标准中易出现的问题主要有两个方面： 1 、评价标准不可衡量。比方说有的企业对服务人员的评价标准是“客户 满意度高。”对秘书的评价标准是“打字速度快，写作能力强。”等等，那么， 怎样去理解“高”、“快”、“强”? 不同的评价者会有不同的答案，这样就会形 成对评价标准的理解偏差，看似统一的标准实质上并未统一，结果造成评价结 果的主观随意性，更为严重的是，模糊的评价标准不利于被评价人员改进和提 高自己的绩效。 2 、评价标准不现实。评价标准不现实主要是指标准过高或过低。标准过 低，容易造成员工满足现状，不思进取，效率低下；标准过高，则会使员工失 去信心，从压力过大转变成“反正再怎么努力也达不到”的无压力状态。科学 的评价标准，应该是建立在对员工工作的内外部环境客观分析的基础之上。有 效的评价标准应该是具有一定激发潜力的工作目标。而只有那些合理的且具有 挑战性的目标才是具有最大激励性的。国 为了解决上述两方面的问题，越来越多的企业采用关键绩效指标( k i p ： k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o ro ri n d e x ) 法。什么是关键绩效指标呢? 。 关键绩效指标是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准 体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难 。人力资源管理 第六版加坐德斯勒 。中外管理导撒) 2 0 0 1 年第2 期吴志明 第3 3 4 页。工作绩效评价中的常见闻题一 “k p i - 帮你解决绩效评估中的难题。 2 0 以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满 足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。 关键绩效指标体现绩效中对组织目标增值部分。这就是说，关键绩效指标 是连接个体绩效与组织目标的一个桥梁。关键续效指标是针对对组织目标起 到增值作用的工作产出来设定的，基于这样的关键绩效指标对绩效进行评价， 就可以保证真正使得对组织有贡献的行为受到鼓励。 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员都可以进行工作期 望、工作表现和未来发展方面的沟通。关键绩效指标是组织沟通的基石，是组 织中关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一个辞典，管理人员和员工在沟通中 就可以