房地产开发企业核心竞争力战略研究

房地产开发企业核心竞争力战略研究 【论文题名】房地产开发企业核心竞争力战略研究 【论文作者】刘丽英 【专业名称】 区域经济学 【导师姓名】 丁芸 【授予学位】硕士 【授予单位】 首都经济贸易大学 【授予学位时间】 20030301 【 分类号 】 F293.33 【 关键词 】 房地产开发企业 核心竞争力 发展战略 【论文页数】 34 页 【文摘语种】中文文摘 【 文 摘 】房地产业作为中国国民经济新的增长点 ,持续健康发展 .这给作为 基组成部分的房地产企业带来了蓬勃的生机 .然而 ,与此同时 ,无论是外部环境的日新月异还是自身发展的需要都给房地产开发企业提出了新的挑战 .因此 ,房地产开发企业要在激烈的竞争中胜出 ,并建立自己独特的竞争优势 ,就要从战略的角度出发 ,培育企业的核心竞争力 .该文从房地产开发企业核心竞争力战略研究的理论基础出发 ,通过对其外部环境和内部资源的分析 ,提出了培育房地产开发企业核心竞争力的主要途径 .全文分为四个部分 :第一部分在介绍核心竞争力理论的基础上 ,主要是对房地产开发企业核心竞争力基本概念的阐述 ；第二部分是从宏观和微观两个层次 对房地产开发企业外部环境的分析 ,其中微观环境的分析主要包括产业结构和市场需求两个方面 ；第三部分借助价值链理论对房地产开发企业的内部资源进行分析 ；第四部分则是在房地产开发企业现状分析的基础上 ,提出培养核心竞争力的四个主要途径 ,分别是 :打造客户本位的价值理念 ；加强人力资源管理 ；战略资源整合能力的强化 ；激发企业创新能力 .该文通过以上分析得出结论 ,那就是 ,在以市场经济为主导的今天 ,房地产开发企业的战略制定要紧密围绕企业内在和外在的资源 ,注重以资源为基础的核心竞争力的培养 . 目 录 文摘 英文文摘 引言 第一部分房地产开发企业核心竞争力战略研究的理论基础 第一 节企业核心竞争力理论 一、核心竞争力的概念 二、核心竞争力理论的创新 第二 节房地产开发企业核心竞争力概述 一、房地产开发企业核心竞争力的概念与特征 二、房地产开发企业核心竞争力的 构成 第二部分房地产开发企业外部环境分析 第一节宏观环境分析 一、政治和法律环境 二、经济环境 三、社会、文化与自然环境 四、技术环境 第二节微观环境 产业与市场需求分析 一、房地产业竞争结构分析 二、市场需求状况分析 第三部分房地产开发企业内部资源分析 第一节房地产开发企业价值链的构建 第二节房地产开发企业价值链分析 一、房地产开发企业基本活动分析 二、房地产开发企业的辅助活动分析 三、房地产开发企业价值链的联系 第四部分房地产开发企业核心竞争力培养 第一节房地产开发企业的现状分析 第二节房地产开发企业核心竞争力的培养 一、打造客户本位的价值理念 二、加强人力资源管理 三、战略资源整合能力的强化 四、激发企业创新能力 结论 参考文献 内 容 提 要 房地产业作为我国国民经济新的增长点，持续健康发展。这给作为其组成部 分的房地产企业带来了蓬勃的生机。然而，与此同时，无论是外部环境的日新月 异还是自身发展的需要都给房地产开发企业提出了新的挑战。因此，房地产开发 企业要在激烈的竞争中胜出，并建立自己独特的竞争优势，就要从战略的角度出 发，培育企业的核心竞争力。 本文从房地产开发企业核心竞争力战略研究的理论基础出发，通过对其外部 环境和内部资源的分析，提出了培育房地产开发企业核心竞争力的主要途径。 全文分为四个部分：第一部分在介绍核心竞争力 理论的基础上，主要是对房 地产开发企业核心竞争力基本概念的阐述；第二部分是从宏观和微观两个层次对 房地产开发企业外部环境的分析，其中微观环境的分析主要包括产业结构和市场 需求两个方面；第三部分借助价值链理论对房地产开发企业的内部资源进行分 析：第四部分则是在房地产开发企业现状分析的基础上，提出培养核心竞争力的 四个主要途径，分别是：打造客户本位的价值理念；加强人力资源管理；战略资 源整合能力的强化；激发企业创新能力。 本文通过以上分析得出结论，那就是，在以市场经济为主导的今天，房地产开发企业的战略 制定要紧密围绕企业内在和外在的资源，注重以资源为基础的核 心竞争力的培养。 关键词 ：房地产开发企业、核心竞争力、战略 ， ， ， ， ， ， 引 言 十几年来，中国的房地产业从无到有，持续发 展，成为国民经济新的增长点。 在此背景下，房地产开发企业也迎来了蓬勃发展的大好机会，然而，挑战往往与 机会是并存的。 随着知识经济的兴起和全球经济一体化的发展，房地产开发企业的发展环境 发生了巨大变化。以智力资源为依托、以高新技术为核心的知识经济时代的到来， 必然引发国民经济各个行业乃至各企业的深刻变化，房地产业和房地产开发企业 也不例外。与此同时，随着我国加入 ，我国企业已经越来越明显地感觉到 了强大的全球经济一体化的趋势及其所带来的冲击。房地产业和房地产开发企业 也面临巨大压力。尽管由于房 地产业固定性的特征，外国企业全面进入中国市场 还要假以时日，但以各种形式进入的外资房地产开发企业在引入先进的理念与技术的同时，也不可避免地加剧了房地产开发企业的竞争。 我国房地产开发企业大多从旧体制脱胎而来，在不成熟的市场经济中发展壮 大。这些企业，在历史环境下，也许取得了骄人的战绩，甚至在市场经济高速发 展的今天也还保持着良好的发展态势。但是，由于缺少市场经济条件下的经验积 累，尽管他们拥有数量可观的物力资源、财力资源或政策优势，却还不能形成一 种具有核心竞争优势的资源组合和发展战略。也正因为没 有明晰的核心竞争力， 面对越来越激烈的市场竞争，难免会力不从心。 核心竞争力理论是美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默在他们 年发表 的经典论文 公司的核心竞争力中首次提出来的。该理论认为，企业核心竞争 力是企业独特拥有的，能为消费者带来特殊的效用，使企业在某一市场上长期具 有竞争优势的内在能力资源，是公司所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识 体系，是公司在发展过程中建立与发展起来的一种知识与资产互补的体系，是公 司竞争能力的基础。由此，也决定了它对房地产开发企业持续发展的重要战略意 义。 因此，我国房地产开发企业面对更为严峻的竞争环境，只有全面提升自身素 质，着力于企业的长远利益，注重企业核心竞争力的培养，才能在以创新为特征 的知识经济浪潮中保持自己的竞争优势，才能抵御外来风险，实现企业的可持续 发展。 本文研究的中心问题就是房地产开发企业如何确立核心竞争力战略。核心竞 争力理论认为企业的战略是“可能做的”（环境的机会和威胁）和“能够做的”组 织的强项和弱项）的有机组合，也就是企业运用自身的资源和能力应对外部环境 变化的一种方略。因此，本文在对房地产开发企业核心竞争力 基本概念阐述的基 础上，首先对房地产开发企业的外部环境进行分析，然后借助价值链理论对其内 部资源进行分析，最后提出房地产开发企业培养核心竞争力的途径。 第一部分 房地产开发企业核心竞争力战略研究的理论基础 第一节 企业核心竞争力理论 二十世纪中期，随着全球范围内的市场环境开始向多样化的买方市场转变， 竞争日益激烈，企业战略理论的研究也正是在这种背景下逐步发展起来的。 自 6年美国学者安索夫 （ .）以其企业战略论开现代企业战略研究的先河以来，至今已有三十多年。纵观企 业战略理论研究的历程，大致可 以分为经典战略理论、产业结构分析理论和以资源为基础的竞争优势理论 核心竞争力战略理论三个阶段。 产业结构分析理论认为产业吸引力对企业利润水平具有决定作用。但越来越 多的事实表明，同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差距小，在没 有吸引力的产业可以发现利润水平很高的企业，在吸引力很高的产业，也有经营 状况不佳的企业。这些都是波特战略理论不能很好解释的现象。与此同时，随着 市场全球化的趋势日益明显，企业主营业务和核心竞争力对企业发展潜力的决定 性作用也日渐突出。 正是在这种背景下，以培养企业核心竞争力为主题的战略理 论迅速发展起来。 该理论认为，企业经营战略的关键在于培养和发展能使企业在未来市场中居 于有利地位的核心竞争力。在战略管理过程中，企业应首先考察现有资源和核心 竞争力，以及在适当的市场机会中这些资源和竞争力的价值，然后确定与未来可 能存在的商业机会所要求的资源和竞争力相比的差距，最后进行如何弥补差距的 战略决策。由此可见，核心竞争力战略理论的观点是企业应更多的关注自己的能 力和资源，因为企业超额利润来源于其核心竞争力和核心资源，而企业所在产业 的 竞争结构并不十分重要。 一、核心竞争力的概念 核心竞争力理论是美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默在他们 年发表 于 哈佛商业评论上的经典论文 公司的核心竞争力中首次提出来的。他们 在对世界上优秀公司的经验进行总结、分析的基础上提出，竞争优势的真正源泉 在于 “管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化 机会的能力。”其后，更多的研究通过对不同行业企业的实证考察与分析，以及对理论体系本身的综合梳理与总结，使这一管理理论体系，不断完善，日益趋于严 密和具有可操作性 。 核心竞争力又称为核心能力。根据普拉哈拉德和哈默的定义，核心竞争力是 “组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。（ ， ， ， ， ）该定义有以下几层含义： 核心竞争力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域； 核心竞争力是从企业过去成长里程中积累而产生的，而不是通过市场交易可 获得的； 核心竞争力的关键在于 “协调”和 “有机结合”而不是某种可分散的技术和 技能 ； 核心竞争力的存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。 二、核心竞争力理论的创新 核心竞争力理论突破了产业结构分析理论提出的产业吸引力决定企业利润水 平这一主要论点所带来的局限性，将主要目光集中于企业主要业务和核心竞争力 对企业发展潜力的决定性作用。核心竞争力理论的创新主要体现在以下几个方面： 首 先，该理论认为在九十年代以来激烈变化的市场环境中，企业竞争的本质 发生了变化，呈现出动态化的特征。企业的经营能否成功，己经不再取决于企业 的产品、市场的结构，而取决于企业的行为反应能力，即对市场趋势的预测和对 变化中的顾客需求的快速反应。因此，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对 手难以模仿的核心竞争力。 其次，该理论对如何识别和培育企业的核心竞争力提出了新的理解。核心竞 争力理论认为，如何识别核心竞争力己成为一个企业能否获得竞争优势的首要前 提，而培育核心竞争力，并不意味着要比竞争对手在研究开发 方面投入更多的资 金，也不是要使其各个业务单元垂直一体化。事实上，核心竞争力来自于企业内 部的集体学习，来自于经验规范和价值观的传递，来自于企业员工间的相互交流 和共同参与。 最后，该理论认为，一个企业要建立或捍卫其长期的优势地位就必须在核心 竞争力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争，并成为胜利者。企业的核心 竞争力是市场竞争优势之源，企业之间因其各自所拥有的资源和核心竞争力的不 同而存在巨大的差异。如果一个企业拥有一些与竞争对手相比占优势或特异的资 源和核心竞争力，并且还能够与环境机会恰当地 匹配的话，这就将构成企业竞争 优势的基础，并且，在产业竞争态势发生变化时，企业核心竞争力也是企业保持 其竞争优势的重要手段。 第二节 房地产开发企业核心竞争力概述 一、房地产开发企业核心竞争力的概念与特征 根据以上核心竞争力战略理论，结合房地产开发企业的特点，我们可以为房地产开发企业的核心竞争力做如下定义： 房地产开发企业的核心竟争力是房地产开发企业多方面技能与运行机制的有 机融合，是房地产开发企业在开发、经营过程中形成的，不易被竞争对手效仿的， 能带来超额利润的独特的资源、知识和能力。核心竞 争力不仅仅表现为关键设备、 关键技术和企业的运行机制，更为重要的是它们之间的有机融合，是房地产开发 企业综合能力的提升。 房地产开发企业核心竞争力的实质是对资源和能力的整合与协调。对企业资 源和能力的整合和协调，不仅增加了系统之间的内部关联，使对手难以模仿、复 制，同时也促进了企业的学习。企业在实现目标的过程中，将许多不同的知识、 能力和有形资源整合于一个系统之中，企业由此演化出其独特的整合、协调方法， 而企业的核心竞争力也即形成于这一过程之中。 房地产开发企业的核心竞争力之所以能给房地 产开发企业带来持续的竞争优 势是因为它具备以下四个特性： 用户价值性，主要体现在房地产开发企业在保证用户对房地产的适用性、安 全性、卫生性和经济性要求的前提下，所提供的产品在房型、环境、配套设施等 方面具有超前性和性价比优势，产品在一定时期内会增值或具有一定的增值空间； 延展性，指房地产开发企业为满足客户要求，提供的物业管理、中介服务和 社区服务等衍生服务； 独特性，指企业所特有的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的，如土地 储备、人力资源、资源整合等方面的独特优势： 动态性，房地产开发企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的， 它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过 某项房地产开发的生命周期。 二、房地产开发企业核心竞争力的构成 我们可以从以下两个层面来界定房地产开发企业核心竞争力的构成：一是核 心竞争力的外壳，就是核心竞争力的市场表现：二是核心竞争力的内核，就是隐 藏其后的内涵。 作为核心竞争力外壳的市场表现，对于不同的房地产开发企业，在项目开发 的不同阶段，是有不 同表现的。在前期它表现出的市场能力一般 是对市场的研究 与把握，或是对消费者的吸引与挖掘等：在项目开发中期即建设生产阶段，则主 要包括建筑管理、环境质量的管理和配套能力的管理等；在项目开发的后期就是 进行销售以后，则主要表现为良好的服务和较高的美誉度等方面。市场能力主要 是房地产开发企业了解市场、开发市场、带动市场的能力，涉及到对市场宏观经 济形势的把握，对市场发展趋势与客户的把握。通常结合房地产开发企业的业务 流程，我们认为核心竞争力的外壳 （市场表现）主要包括：前期开发策划、规划 设计、项目推广策划与销售控制和战略预见与整合能力。 、前期开发策划 前期开发策划是指房地产开发企业通过市场调查研究，确定开发项目的目标 客户群，对目标客户群的社会、经济、文化等特征做出准确界定；发现目标客户房地产开发企业核群的需求；综合考虑各方面因素，确定满足客户需求的项目开发与策划方案。 前期开发策划不仅是房地产开发的基础，而且也是项 目成败的关键。意识到 这一点标志着不仅是观念而且是公司内部实质性的变革，房地产公司要将内部资 源配置的重心向市场需求的调查研究倾斜，并以此建立起相应的业务动作流程， 从战略发展的高度对前期开发策划能力加 以系统的培育和强化。 、规划设计 这里，“规划设计”是指房地产项目环境与建筑的规划与设计，即确定在给定 规划条件下的住宅小区的空间排列组合、建筑风格、环境特色和智能化水平，各 个户型的结构和平面设计特征以及建材选料和造价成本，总之，规划设计确定了 房地产项 目的基本形态。规划设计的极端重要性和它的外包作用模式使开发商对 规划设计过程的控制能力成为以准确有效的方式来满足客户物业需求的关键因 素。为此，开发商要建立一支专业、高效的规划设计控制队伍，他们能以专业水 准提出规划设计的任务要求， 评价每个阶段的进程并纠正其中存在的问题，把规 划设计工作引导到符合客户需求的轨道上去。 、项目推广策划和销售控制 项目推广策划和销售控制是前期开发策划和规划设计控制的成果在市场中得 到体现的有力保证。 在设计完成后，项目推广成为首要任务，项目推广包含营销策划、形象包装、 广告宣传、销售管理、售后服务等环节，但关键是策划和销售控制。 营销策划是将项目的利益点以创造性的方式传导给潜在客户的过程。利益是 在与对手的比较中产生的，因此，策划人员要十分熟悉市场竞争对手的状况， 找 准利益比较的基准，优秀的策划方案必须另辟蹊径，以独特的视角审视项目。 销售控制是实现项目利润最大化的捷径。房地产与其他消费品不同，它的生 产周期很长，市场需求变化后供给是不可调节的，只能以销售控制来实现微调。 一个项目开盘即一抢而空不一定是一件好事，开发商可能没有得到最大的销售收 入，所以要控制好销售节拍，在先导期、开盘期、强销期、收盘期各安排合理的 供给比例，每个期间内供应的销售量在面积、朝向、楼层中保持一定大小、好坏、 高低的比例，实现均衡销售。这种能力不是一朝一夕能培养起来的，而是通过长 期市场探索形成的经验总结并加以科学发展的。 、战略预见与整合能力 企业战略预见与整合能力是指企业在外部环境与内部经营条件分析的基础上，明确企业的经营发展方向，明确企业核心竞争力及其发展规划，并且有效地 实施战略的能力。 核心竞争力是企业最宝贵的战略资源，是企业竞争优势的源泉。核心竞争力的培育，首先就涉及企业的发展方向问题。只有发展方向正确，在此基础上才有可能形成核心竞争力，否则，核心竞争力无从谈起。“一个以低成本生产错误产品的企业比一个以高成本生产正确产品的企业更容易失 败”。因而企业强大的战略预见能力是企业核心能力形成的前提。其次，核心竞争力的培育与管理需要强有力的战略管理的支持。企业核心竞争力的形成不是一个偶然的随机过程，而需要企业有意识、有计划的培育与发展。这就要求企业以核心竞争力为中心进行环境分析、制定企业经营战略以及实施战略。 核心竞争力的外壳是其为房地产开发企业带来持续竞争优势的市场表现，而真正支撑核心竞争力的内核有两点：一是资源的整合能力；二是创新学习能力。 这主要是由房地产行业的特征所决定的。即：一是技术透明化，这个行业的基本 技术是公开的，可 以说房地产行业不存在技术障碍。二是在很大程度上依赖外部 资源。房地产项目的顺利实施通常需要借助多方面的外力。如项目立项时，对消 费者进行研究，要请专业的调查公司，产品定位时要咨询房地产策划公司，项目 施工时要请建筑公司，而营销推广时要借助广告公司等等。实际上，房地产开发 企业只是一个资源的整合者，最终卖给消费者的楼房其实是一个资源的整合品。 三是购买消费己经日趋理性，消费者对房地产商品的需求标准正日益提高。四是 房地产商品的需求变化快。个人购房时代的到来，人们的需求千变万化。企业必 须不断学习密切跟踪前沿的 知识，否则就会落伍，甚至被市场抛弃。 第二部分 房地产开发企业外部环境分析 所谓外部环境，就是影响房地产开发企业生产经营活动的不可控制的参与者 和影响力。它是房地产开发企业的生存空间。在激烈复杂的市场竞争中，机会与 威胁往往同时并存，而不断变化的外部环境又不断造成新的机会与新的威胁。从 战略角度分析房地产开发企业的外部环境，是要把握环境的现状及变化趋势，利 用有利于企业发展的机会，避开环境可能带来的威胁，这是企业谋求生存发展的 首要问题。下面，我们将从宏观和微观两个层次来分析房地产开发企业发展的外 部环境 。 第一节 宏观环境分析 房地产开发企业的宏观环境就是间接影响与制约其经营活动的社会力量，一般来说，可以概括为政治与法律环境、经济环境、社会、文化与 自然环境和技术 环境四类，即 （，）如图所 示。企业及其所处的微观环境都在这些宏观力量的控制和影响下。 一、政治和法律环境 政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及它 们的运行状态。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件 。只有在一 个稳定的法治环境中，企业才能够真正通过公平竞争，获取自己正当的权益，并 得以长期、稳定的发展。房地产的位置固定、投资巨大和投资回收期长等特性更 决定了政治和法律环境对房地产业的影响特别深远。无论是政治局势、政治制度 的变化还是相关法律法规的实施对房地产开发企业的发展都具有重要意义。 二、经济环境 经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括 社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。与政治法律环境相 比，经济环境对房地产开发企业发展的影响更直接更具体 。例如房地产开发企业 对经济形势变化的反应就非常敏感。在经济高速增长时期，百业俱兴，对房地产 需求旺盛，房地产开发企业也迅速发展；但当经济陷入低谷时，房地产开发企业 也首当其冲受到负面影响。近两年，香港楼市的低迷就与香港经济的徘徊不前不 无关系，因此，许多香港地产企业纷纷北 ，寻求发展机会。 三、社会、文化与自然环境 社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、 行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。自 然环境是指企业所处的自然环境与生态环境，包 括土地、森林、河流、海洋、生 物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。社会文化和自 然环境对房地产开发企业生产经营的影响也是不言而喻的。例如，人口规模、社 会人口年龄结构、家庭人口结构、社会风俗对消费者消费偏好的影响、环境保护 与生态平衡状况等因素都是房地产开发企业在确定投资方向、产品改进与革新等 重大经营决策问题时必须考虑的因素。 四、技术环境 技术环境是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的 各种社会 现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。在科 学技术迅速发展变化的今天，技术环境对企业的影响可能是创造性的，也可能是 破坏性的，因此，房地产开发企业必须要预见这些新技术带来的变化，在战略管 理上做出相应的战略决策，以获得新的竞争优势。 第二节 微观环境 产业与市场需求分析 企业经营所面对的微观环境包括两个方面 产业与市场。以下，我们将从 产业结构和市场需求两个方面来分析房地产开发企业的微观环境。 一、 房地产业竞争结构分析 一个企业的发展离不开 整个的宏观环境，更与本产业内部的竞争结构息息相 关。接下来。借鉴迈克尔波特的产业结构分析原理对影响房地产开发企业发展 的产业竞争结构进行系统分析。该理论认为，在一个产业内部存在着五种基本的 竞争力，即潜在的进入者、替代品、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对 手的竞争。这五种竞争力共同决定着一个产业的竞争强度和最终的利润潜力，其 中最强的一种或几种竞争力占据着统治地位并对一个企业战略的形成起着关键作用。（见图） （一）房地产业的潜在进入者分析 潜在进入者，即潜在的竞争者，相对于现有的产业内竞争 者而言，是指其有可能成为产业内未来的竞争者。一般情况下，当社会对某一产业的产品需求增加， 而该产业内的现有企业受生产能力限制又一时无法满足这些市场需求时，潜在的 竞争者就会纷纷涌入，从而构成竞争。随着房地产业作为国家新的经济增长点地 位的确立，经济的持续高速发展更进一步扩大了房地产市场的需求。与此同时， 国内部分产业的市场则日趋饱和，竞争几近白热化，因而，房地产业对潜在的进 入者产生了巨大的吸引力。但是，受种种因素的制约，并不是每一个潜在进入者 都能够如愿以偿。进一步研究，可以将最有可能进入房地产业的潜在竞 争者分为 以下两种类型： 第一种类型是通过相关多元化进入房地产业的潜在竞争者。所谓相关多元化 是指企业涉及的诸业务活动之间存在技术的或市场的相关性。这一类潜在竞争者 又可分为两类： （）实行横向相关多元化的潜在竞争者。这种类型的潜在竞争者大多凭借其 在本行业内的竞争优势，通过产品扩张进入到房地产业中。如青岛海尔集团这一 家电行业巨头就通过生产整体厨房进入了房地产市场。 （）实行纵向一体化的潜在竞争者。这一类型的潜在竞争者来自房地产产业 链的前后方。在我国，最典型的就是建 筑企业进入房地产开发经营领域。 第二种类型是通过非相关多元化进入房地产业的潜在经营者。通过这种方式 进入的房地产开发企业，原来的业务和房地产没有直接的关系，在房地产业高额 利润等原因的驱动下而涉足房地产领域的经营。如长期从事远洋运输的中远集团 就是根据其 “下海、上天、登陆”的多元化战略于 年通过在资本市场上成功 地收购众城实业进入上海房地产市场，并很快打响了 “中远房地产”这一品牌。 （二）房地产业竞争强度分析 在大多数产业中，各个企业是相互依存的，因此，一个企业 的竞争行为对其 竞争对手会产生影响，因而可能激起竞争对手们对该行动进行报复或设法应付。 然而，不同的产业，竞争的激烈程度是不一样的，竞争的强度主要取决于以下几个因素。 、产业进入壁垒较低，势均力敌的对手较多。由于房地产业的发展历史不长， 进入房地产市场的壁垒较低，加上早期较高的产业利润水平的吸引，竞争参与者 范围广泛，数量众多，规模普遍偏小。尽管近几年来随着国内房地产业内少数实 力雄厚的大企业的发展，非规范与小型企业的生存己被大大压缩，但总体来看，房地产业的集中化程度仍然很低，激烈、无序、非规范 的竞争在房地产市场仍然 相当普遍。 、市场趋于成熟，产品需求增长速度放缓。在增长缓慢的产业，企业为了以既有的速度持续发展，只能进入争夺市场份 额的竞争。目前，房地产业己趋于成熟，房地产市场己从卖方市场步入买方市场，消费者的需求增长趋缓，同时，购买行为更为理性，因此，房地产业内的竞争强 度越来越大。 、退出壁垒高。退出壁垒是指迫使那些投资收益很低，甚至亏损的企业仍留在产业内进行竞争的有关社会、政治、经济、战略协同关系和情感等方面的因素。近些年来，由于房地产开发企业自身经营决策失误及 宏观经济周期波动的影响，很多企业都处于亏损甚至破产状态，大量的资金沉淀在房地产上。然而受房地产产品特点的限制，再加上其他方面的原因，许多业内企业都不愿主动降价销售，或退出房地产市场 综合以上分析可以看出，我国的房地产业目前还属于进入壁垒相对较低，而 退出壁垒相对较高的产业，在这种情况下，进入市场较为容易，而大量的潜在进 入者曾一度被产业的瞬间暴利所诱引纷纷入市，然而在随后出现的市场长期低迷 的状态时，又难以退出，所以，从目前总体上来看，我国房地产开发企业发展仍 处于一种相当艰难的境地。 三房地产产品的替代威胁分析 通常，我们是根据产品或服务来定义一个产业，据此我们能够识别生产相似 产品又相互竞争的企业。然而，如果我们仅仅根据产品来定义一个产业，那么这个产业通常就会变得很狭窄，而且往往忽视竞争环境中的一些关键方面。对房地 产业而言，若单就产品来看，由于房地产产品本身的特性，决定了它的不可完全 替代性：房地产产品首先有区位上的差异，即使是在相同的区位，同一栋建筑，也存在着楼层、户型、朝向等方面的差异。因此，房地产产品的替代性是较差的。 但如果我们从购买者的角度来定义产业的话 ，则就有可能将完全不同的企业联系 在一起：虽然它们生产不同的产品，但却能满足购买者的同一类需要。比如随着 产业的发展，尤其是随着网络技术的完善与应用，人们的工作、生活方式都将 发生很大的变化，“虚拟公司”、“居家办公”、“网上购物”等大量普及将会使得人 们对环境空间的需求发生变化。这些都将构成对房地产产品的冲击。而且，随着 网络技术所产生的 “虚拟区位”和 “虚拟空间”对房地产区位唯一性的特点也构 成挑战，尤其是在商业活动中，作为一种媒介，部分物质空间 （房地产）正在逐 步被 “虚拟空间”所代替。 （四）房地产购买者的议价能力分析 购买者主要通过其压低价格、以较高的产品质量或更多的服务要求以促使企 业间互相倾轧等来影响产业中现有企业的获利能力。一般而言，具备下列条件的 购买者可能具有较强的议价能力： ，购买者数量较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比 例； 、卖方产业由大量相对来说规模较小的企业组成： 、购买者所购买的产品基本上是一种标准化产品，可以由多家企业提供； 、购买者掌握了充分的信息，如市场供求状况、市场价格、 产品生产成本等。 但是，我国房地产业所呈现的下列特点则决定了我国房地产市场上的购买者 的议价能力较弱： 、房地产产品的异质性； 、房地产交易环节多、交易成本高； 、房地产市场信息的不对称，中介机构不发达，且运作不规范，购买者对信 息的获取困难而昂贵： 、大量的个人购房者； 、房地产消费或投资占购买者总消费额的比重较大： ，购买者转换成本较高。 （五）房地产开发企业供应者的议价能力分析 供应者主要通过提高 投入要素的价格或降低单位价值质量的能力，来影响某 产业内各企业的收益能力。一般来说，作为供应者，当其具备下列条件时，具有较强的议价能力： 、企业经营需要的要素资源为少数几个甚至一个供应者所垄断；而且这种资 源在市场上需求者众多，以致于每一单个企业都不可能成为供应者的重要客户。 、供应者的产品具有极大的差异性，以致于企业难以转换或转换成本很高， 甚至很难找到与供应者的产品相竞争的替代产品。 、供应者能够方便地实行前向关联，而企业却难以进行后向关联。房地产开发企业经营的对象是 房屋和土地，尤其是城镇国有土地，作为一种 位置固定、用途多样、数量有限的稀缺资源，其供给状况直接决定了房地产业的 发展。根据我国的现行法律制度，政府是城镇国有土地的唯一所有者，城镇国有 土地只能以使用权为交易对象，国有土地使用权又分为一级市场和二级市场，而 在一级市场上，政府又对土地实行垄断性经营。这使得作为房地产开发企业的主 要供应方，政府具有很强的议价能力，对房地产开发企业的经营利润水平具有重 要的影响。 通过上面的分析，我们可以得出以下结论： 目前，我国的房地产业呈现出进入壁垒较低 ，退出壁垒较高，买方议价能力 较低，供方议价能力较高，替代品压力相对较小，行业内企业竞争激烈，行业总 体收益水平不高的特点。 房地产业的结构化分析为房地产开发企业战略研究提供了一个系统认识产业 竞争环境的框架，这对研究制定房地产开发企业的发展战略极为关键。因为只有 在当影响房地产业竞争的作用力以及其产生的内在机制被确定以后，一个房地产 开发企业才能够弄清自己在整个产业的优势和劣势，才能够确定自己针对每一种 竞争力所处的地位，并据此采取下一步的行动。 二、市场需求状况分析 市场需求状况分析是房地 产开发企业微观环境分析的另一个重要内容。房地 产的市场需求状况呈现以下几个主要特点： 、市场需求的广泛性。房地产是人类生存发展的基本物质条件，在一切存在 着商品生产和商品交换的国家和地区都存在着房地产的生产和交换。 、市场需求的多样性。因为经济收入、使用目的、文化观念等等的不同，人 们对房地产的需求也有所不同。 、市场需求的融资性。一般情况下，购买房地产无论对个人还是组织都是一 项很大的开支，而购买者或者出于经济压力或者出于投资考虑通常会借助金融信 贷机构的融资手段，以及 各种商业信用和民间信用形式。 、市场需求的长期性。房地产作为一项耐用消费品，其使用期限往往高达几 十年。虽然，由于工作的流动性和生活方式的改变，人们也在不断改善居住空间 的数量、质量和位置。但是，与一般商品的需求不同，房地产的再次交易通常会 间隔很长时间。 通过以上特点，我们对房地产的市场需求状况有了一个初步的了解。接下来， 我们将从市场需求的决定因素和需求价格弹性这两个角度对房地产市场需求状况 进行更深入的探讨。 （一）市场需求的决定因素 经济学理论认为，决定一个消费者对一 种产品的需求数量的主要因素有：该 产品的价格、消费者的收入水平、相关产品的价格、消费者的偏好、消费者对产 品的价格预期等。一个市场上所有消费者对该种产品的总需求量还取决于这个市 场上消费者的数量。市场营销学中有这样一个公式：市场需求二人口购买力购买 欲望。这个公式概括了上述的各个决定因素：人口对应一个市场上消费者的数量； 购买力对应消费者的收入水平；购买欲望对应产品价格、相关产品的价格、消费 者的偏好、消费者对产品的价格预期等。 在市场需求的决定因素中，人口和购买力是房地产开发企业难以控制的因素 ， 而购买欲望这个因素则是可以把握的。 （二）需求价格弹性分析 根据经济学的需求原理，一般产品的价格越高，需求量越小；价格越低，需 求量越大。房地产的需求也遵循着这样一个规律，为了进一步探讨当价格发生一 定幅度的变化时，房地产需求量的改变幅度大小，我们就要对房地产的需求价格 弹性进行分析。房地产需求价格弹性作为市场需求分析的重要内容，是决定企业 收益水平的关键因素，是企业制定价格策略的主要依据。 一般说来，影响产品需求价格弹性的因素主要有：产品的可替代程度；商品 对购买者的重要 程度；购买者在某一商品上的支出在其总支出中所占的比重；购 买者转向替代品的转换成本。 房地产作为人们生产生活的必需品，对购买者来说很重要，而且其替代性差， 所以，需求价格弹性不大。也就是说，当房地产价格发生变动时，市场对它的需 求量的变化并不大，但是，不同类型的房地产的需求价格弹性也不能一概而论。 通常，普通商品房的需求价格弹性相对来说较大，适当的降价会增大需求，而对 于高档公寓、别墅来说，价格的变动对需求的影响则较小。降低此类商品房的价 格非但不能较大幅度增加需求，还有可能带来负面影响。在这种情 况下，企业以 稳定的价格树立形象更有利于在行业中建立长期优势。 第三部分 房地产开发企业内部资源分析 通过以上第二部分对房地产开发企业发展的宏观和微观环境的分析，我们对 影响房地产开发企业发展的外部环境因素有了一定的了解和把握。对于一个房地 产开发企业来说，适应环境是至关重要的，也是成功发展的必要条件。然而，根 据发展战略的完整概念，战略应是一个企业 “能够做的”和 “可能做的”之间的 有机结合，是使企业内部因素与外部环境以理想的状态相连接的纽带。因此如何 组织好企业的内部和外部资源为市场提供高质量的产 品和服务，并最终得到市场 的肯定，才是企业成功发展的核心所在，也正是企业战略所要解决的问题。毕竟， 面对同样的环境，不同的企业会因为自身资源与能力的差异做出不同的反应，其 结果也是大相径庭。因此 ，还需要基于资源与能力的角度对房地产开发企业内部 条件进行系统的分析。接下来，我们在对外部环境分析的基础上，借助价值链， 这一企业战略研究中常用的分析方法，展开对房地产开发企业内部资源的分析。 第一节 房地产开发企业价值链的构建 价值链分析法是将企业在向顾客提供产品过程中的一系列活动分解为在战略 上相互关联的活动，并通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业的 竞争优势。 每一个产业都有自己的特点，即使在一个产业内部，由于各企业在发展历史、 经营环境、经营战略等方面存在的差异，它们各自的价值链也互不相同。借助迈 克尔波特的价值链分析方法，可以构建房地产开发企业的价值链，并对其价值 活动进行分析，从而系统了解企业的资源状况，确定本企业强于竞争者的特殊优 势，从而探究产生这种优势的源泉 企业的核心竞争力。 房地产开发企业自有投资意向开始，至项目建设完毕出售或出租并实施全寿 命周期的物业管理，大都遵循一个合乎逻辑和开发规律的程序。一般说来，这个 程序包括八个步骤，即投资机会寻找与筛选、细化投资方案、可行性研究、合同 谈判、正式签署有关合作协议、工程建设、竣工投入使用、房地产资产管理。 （房地产开发企业的价值链与企业发展战略，刘洪玉、江笼 ，城市开发，年期） 开发商在对当地房地产市场有比较深入的了解并占有大量市场信息的 基础上，探讨投资可能性，寻找多个可供选择的投资机会，在头脑中快速判断其 可行性。 开发商选择出实现其开发设想的开发用地，探讨 技术可行性，与潜在的 租客、业主、银行、合作伙伴、专业人士接触，做出初步设计方案，探讨获取开 发用地的可行性。 开发商进行正式市场研究，估算市场吸纳率，根据预估的成本和价格进 行可行性研究，将有关开发计划报送政府有关部门，从法律、技术和经济等方面综合判断项目可行性。 开发商根据市场研究中得到的客户需求特征确定最终设计方案，开始合 同谈判，得到贷款书面承诺，确定总承包商，确定租售方案，获取政府的用地、 规划等许可。 签署合同，包括合作开发协议、建设贷款协议和长期融资协 议、土地出 让或转让合同、工程施工合同、保险合同和预租 售合同。 开发商根据预算进行成本管理，批准市场推广和开发队伍提出的工程变 更，解决建设纠纷，支付工程款，实施进度管理。 开发商组织物业管理队伍、进行市场推广活动，政府批准入住，接入市 政设施，租客入住，偿还建设贷款，长期融资到位。 业主 （开发商或新业主）进行物业管理、更新改造、市场推广等工作， 以延长物业的经济寿命、提高资产运行质量；非房地产开发企业将其作为固定资 产，进入其投资组合中。 此外， 作为房地产开发企业运行不可或缺的部分，房地产开发还需要一些重 要的支持系统：信息支持系统、资金支持系统、法律支持系统、技术支持系统， 这些系统的支持作用贯穿房地产开发的全过程。 通过以上对房地产开发企业业务普通特点的分析，可以将房地产开发企业的 经营活动分解为在策略上相互关联的九项活动，其中包括前期工作、产品设计、 市场营销及物业管理五项基本活动和信息管理、技术开发、人力资源管理及企业 的基础设施等四项辅助活动。（见图） 第二节 房地产开发企业价值链分析 一、房地产开发企业基本活动分析 （一）前期工作 房地产开发是一项综合性经济活动，投资额巨大，建设周期长，涉及面广。 要想使开发项目达到预期的经济效果，必须做好各项前期工作。这里，所要讨论 的前期工作不仅包括通常意义上的获取土地使用权、拆迁安置补偿、安排贷款等 工作还包括在此之前的投资决策分析。 （二） 产品设计 产品设计是房地产开发企业价值活动的关键环节，因为，对于房地产来说， 无论是产品的质量、市场的反应、还是物业管理的成本和效果，很重要的部分都 集中在对产品设计方案的控制上。但是，我国房地产开发企业真正进入市场运作 的时间并不很长，传统的开发模式在一定程度上使许多房地产开发企业对产品设 计没有足够的重视，设计师在建筑决定论和功能主义观念的影响下，忽略市场的 需求造成大量建筑风格、结构单一，毫无个性和生气 。 在房地产市场竞争愈演愈烈的今天，产品设计的重要性日益凸现。越来越多 的开发商认识到迎合市场的产品设计才是顺畅销售的有力保证。房地产业的一场 革命悄然开始，房地产的产品时代正在来临。建筑位置、居住功能、建筑风格、 环保建材，社区功能的完善，文化建设的追求，已经成为成熟社区高品质高目标 的追求。 （三）建筑施工 房地产开发项目的建设阶段一开始，就意味着在选定的开发地点，以在特定 时间段上分布的特定成本，来开发建设一栋特定的建筑物。此时，对有些问题的 处理就不像前面两个环节那样具有弹性。因此，房地产开发企业在这一阶段的工 作目标就转为在预算成本和计划工期范围内，高质量地完成工程施工工作，也就 是寻求项 目成本、时间、质量三要素的最优均衡控制。 四市场营销 伴随着市场竞争的白热化趋势，市场营销己经成为房地产开发企业的关键业 务活动。正如美国著名市场营销学权威菲利 普科特勒所定义的那样，市场营销是 通过创造和交换产品和价值，从而使个人和群体满足欲望和需要的社会管理过程。 具体到房地产领域的市场营销可以从以下几个方面进一步理解： 第一、市场营销应以消费者需求为中心，这正是市场营销的概念所要求的。 今天的房地产业己经进入买方市场，也就是说，消费者面临众多的产品与服务的 选择。在这种情况下，房地产开发企业如何能赢得顾客及在绩效上超过竞争者， 答案就在于市场营销的概念 在符合及满足顾客需求上做得更好。因此，任何 房地产开发企业要在激烈的市场竞争中求得生存和发展， 必须深入细致地调查、 分析和研究市场上顾客的需求。市场营销应从顾客开始，而非生产过程开始。毕 竟，市场才是检验产品开发成功与否的最终标准，脱离客户需求的物业产品，无 论其设计、功能怎样，都只能遭遇积压、闲置的尴尬。 第二，市场营销是一种动态的全过程营销。市场营销学认为，市场营销是企 业价值链的灵魂，而不能简单地看成是一个单独的功能，它是整个企业的活动。 具体到房地产开发企业，市场营销的前期介入和全过程性也已经成为当前营销实 践的根本点和发展趋势，即在前期产品设计时渗透营销理念，使物业拥有市场的 天 性。房地产的市场营销和开发是密不可分的，营销是开发的龙头，同时又服务 于开发。 第三，市场营销的产品是广义的，不仅指有形的货物、商品，而且指无形的思想观念和服务。随着市场竞争的日益激烈及市场营销策略被广泛地运用，越来 越多的开发企业意识到了无形的理念和服务的重要性。作为市场营销主要因素的 服务，从产品的整体概念中延伸出来，其对象及内容不仅包括对现实顾客的服务， 而且也包括对潜在顾客的服务；不仅要提高预期的 （售前的）满意程度，还要提 高顾客现实的 （售后的）满意程度。服务不仅可用来创造竞争者难 以模仿的差异 性还能够提高企业的竞争优势，有效地增加企业的新销售和再销售的实现机率。 五物业管理 物业管理是房地产开发的延续，是在房地产开发经营中为完善市场机制而逐 渐建立起来的一种综合性经营服务方式，其对消费环节的市场有着培育和完善的 作用。物业管理的核心工作是对房地产资产进行日常的维护与维修，并向入住的 客户或业主提供服务，以保障其始终处在正常的运行状态。对于收益性物业而言， 除此之外，还要进行相应的资产管理和组合投资管理工作。 随着房地产市场的逐步发展和成熟，物业管理 己成为一个完整的房地产产品 的不可或缺的组成部分，购房者在认可物业管理必要性的同时，也对其提出了越 来越高的要求。因此，房地产开发企业不仅要在区位选择、产品设计等方面力求 使客户达到满意，还要着力打造物业管理的服务品质，使其成为市场竞争中新的 制胜点。 以上每项基本活动对于房地产开发企业的竞争优势都是至关重要的，企业可 以通过在任何一项活动中建立起来的优势来提升企业的竞争力。 二、房地产开发企业的辅助活动分析 一信息管理 房地产开发企业的信息管理从最初的市场信息调研、加工 整理直至最终的分 析应用，贯穿整个房地产开发过程，不仅对房地产投资决策、产品设计、市场营 销等基本活动起到至关重要的辅助作用，也存在于其他各项辅助活动中。 房地产开发企业要在激烈的竞争中立于不败之地，就必须掌握足够的市场信 息，如消费者的需求、竞争对手的情况和市场供求状况等。这不仅是房地产开发 中所倡导的以人为本理念的具体体现，也是知己知彼，百战不殆的要求。只有充 分有效的市场调研才能掌握客户需求的第一手资料，从而结合企业自身的优势为 客户打造令其满意的产品。同时，也只有充分有效的市场调研才能掌握 竞争对手 和市场供求的状况，从而有针对性的推出自己的产品，攻其不备。如深圳万科早 在几年前，就先后在国内外收集相关的楼市信息，也正是在广泛调研的基础上， 才提出了独特的房地产经营理念和整个公司的收缩战略。 （二）技术开发 技术开发发生在企业中的许多部门，对各种价值活动中包含的技术起到辅助 作用。技术开发对所有产业中的竞争优势都很重要，然而，长期以来，房地产业 被认为是一个资金密集型和劳动密集型产业，房地产开发企业普遍对技术创新缺 乏应有的重视，企业之间的竞争往往局限于资金规模、土地储 备、区位优势等方 面。这一认识误区的存在使房地产业的技术发展与时代发展的步伐相脱节，住宅 建设产业化水平低，规划设计质量不高，房地产开发商普遍存在急功近利的思想，忽视对新技术、新工艺、新产品的开发和应用，消费者的需求得不到满足。 世纪的今天，随着我国城市居民的住宅需求从追求生存空间的数量型向追 求住宅功能环境的质量型的过渡，如何加强企业的技术开发活动，将现代科学技 术的最新成果与房地产业相结合，通过对固有的生产经营方式的改造，实现房地 产开发企业运作由粗放型向集约型方式转变，在提高工程质量和服 务水平的同时 降低工程成本、缩短工期、提高劳动生产率和树立企业品牌形象已成为房地产开 发企业提升竞争力的关键。 （三）人力资源管理 人力资源管理包括涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等的 各种活动。人力资源管理通过它决定雇员们的技能和积极性以及雇佣和培训的成 本所起的作用，影响着任何企业的竞争优势。 在当今社会，人力资源在企业成长和发展中的地位越来越重要，人作为企业 的主体，也是企业活力的源泉。与人居环境强调 “人本主义”相对应，现代房地 产开发企业的管理也越来 越强调以人为本的管理思想。只有全方位地充分调动员 工的主观能动性，才能在企业内部形成一种整体的强大合力，才能在市场竞争中 脱颖而出。因此，如何通过人力资源管理在企业内部创造一种团结和谐、相互协 助、相互信任的氛围，以充分调动员工的积极性，发挥他们的主动性和创造性己 不仅仅是一个战术问题，而是一个战略问题。如深圳万科就明确将积蓄重要的关 键技术人才作为企业长远发展的重要战略，并因此而聚集了一批富有激情和理想、 有专业知识、不断追求卓越的人才，形成了追求创新的进取精神和蓬勃向上的公 司氛围。 （四 ）企业基础设施 企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、 政府事务和质量管理。基础设施与其他辅助活动不同，它通过整个价值链而不是 单个活动起辅助作用。企业基础设施有时仅仅被视为间接费用，但它却是竞争优 势的一个重要来源。例如，恰如其分的管理信息系统对成本地位贡献巨大，同样 在房地产业，高层管理在处理与供应商 （尤其是政府）的关系方面也被认为是至 关重要的。 三、房地产开发企业价值链的联系 从以上阐述 ，我们可以了解到，价值链将一个企业分解为战略性相关的许多 活 动。企业也正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动 来赢得竞争优势的。而价值链分析的关键是使人们认识到，房地产开发企业并不 是上地、机械设备、资金和人员的简单堆砌组合，如果不将这些资源进行有效地 组织以纳入到一个系统或日常工作中来，确保生产出最终客户认为有价值的产品 或服务，那么这些资源将毫无价值。换句话说，企业的竞争优势不仅来源于单个 的价值活动本身，也常常来源于活动间的联系。这种联系既包括房地产开发企业 价值链的内在联系也包括企业与供给商、客户之间的外在联系。 一房地 产开发企业价值链的内在联系 房地产开发企业的价值链并不是一些独立活动，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统中，各项价值活动通过价值链的内部联系联结起来。这些 联系是某一价值活动进行的方式与成本之间的关系，或者是其与另一活动之间的 关系。这种联系可以通过最优化和协调两种方式为企业带来竞争优势。一方面， 它反映在企业为了实现其总体目标，往往在各项价值活动间的联系上进行最优化 的抉择。例如，一些房地产开发企业会花费较大的气力进行扎实的前期调研工作 以大大降低后期的市场营销费用。另一方面，它也反映 在企业可以通过协调各项 活动间的联系来增加经营歧异性和削减成本。例如，房地产开发企业为实现目标 市场营销，就需要协调企业内部的市场调研、产品设计、建筑施工和物业管理等 活动之间的联系。 尽管价值链内部的各种联系对竞争优势十分关键，它们却不易识别，而且对 各种联系的利用常常要求信息或信息系统允许最优化或协调配合的发生。因此， 房地产开发企业不仅需要大量的信息去认识形式多样的联系，与此同时，还要建 立自己的管理信息技术，巩固或增强原有的联系，创造与发展新的联系。 （二）房地产开发企业价值 链的外在联系 价值活动的联系不仅存在于房地产开发企业价值链的内部。而且存在于企业 价值链与外部相关组织或群体的价值链之间。其中最典型的是纵向联系，即企业 价值链与供应商 （包括政府）、中介代理机构和客户价值链之间的联系。 供应商提供了房地产开发企业用于其价值链中的土地、原材料或服务，供应 商的价值链也在其他接触点上影响着房地产开发企业；中介代理机构的联系与供 应商的联系相类似，其具有与房地产开发企业产品流通相似的价值链。这些联系 意味着三者的关系并不是此消彼涨的零和游戏，而是存在着各方共 同收益的内在 关系。对这些联系进行周密的规划，房地产开发企业就有可能通过在它们提供的 产品和服务中形成 “转移成本”的办法来获得成本优势，以改善其竞争地位。 客户也有价值链，房地产开发企业的开发产品表现为客户价值链的外购投入。 对工业、商业和公共事业买方的价值链的认识比较直观、容易，而个人消费者价 值链的理解则相对困难，但却非常重要。并不需要为每一个消费者建立价值链， 但有代表性的个人消费者的价值链则是用于对经营歧异性进行分析的一个重要工具。 一个成功的企业应该能够以自己的价值链影响客户 的价值链，从而达到减少客户成本和提高客户效益的目的。企业对客户价值链的每一个影响，包括企业与客户价值活动之间的每一种联系都蕴涵有建立竞争优势的机会，企业的价值活动对客户价值链介入的时间越早，持续的时间越长，其对客户的直接和间接的影响也越多，其间的联系越紧密，企业确立竞争优势的机会就越大，而竞争者也就越难以模仿。 综上所述，我们发现不同房地产开发企业之所以会具有差异性的竞争优势，正是由于它完成以上各个价值活动的效果不同造成的。每个价值活动环节在市场竞争中与竞争者相关环节的不同地位及它们对利润贡献 的影响，就构成了企业竞争力的真正来源。通过对价值链的分析，企业不仅能确认自身的优势，更为重要的是企业可以找出真正创造竞争优势的战略环节。企业正是在这些战略环节做得比竞争对手出色，才最终赢得竞争优势的。 比如，就我国目前的房地产业而言，各大公司在生产管理方面没有什么大的差距，承建商容易找，而且费用几乎是透明的。生产管理对招商地产来说可能不构成战略环节，但是对中国海外来说，可能就是战略环节，因为相对于平均水平 它更具有明显优势 。而对招商地产来说，服务客户能力可能就是一个战略环节， 因为它具有别人所不具备的优势 蛇口强大的生活配套，它能将蛇口的各种生 活资源整合起来，为业主提供一张服务卡，凭借该卡在蛇口片区里所有酒店、旅 馆，包括各种娱乐场所消费，都能得到一定的折扣。实际上，企业价值链上的某 些特定战略环节就是企业培育核心竞争力最好的切入点。运用价值链的分析方法 来确定核心竞争力，就要求企业密切关注组织的资源状况，要求企业特别关注在 价值链关键环节培育并获得核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。 第四部分 房地产开发企业核心竞争力培养 第一节 房地产开发企业的现状分析 改革开放以来，房地产业取得了前所 未有的巨大发展，在国民经济中的地位 也不断上升，全国房地产行业投资额从年的亿元上升到年的 亿元，占全社会固定资产投资的比重也从 年的 迅速提高到 ，房 地产业己经成为我国国民经济新的增长点。此外，房地产业在吸纳劳动力和增加 就业岗位方面也做出了很大的贡献，直接从事房地产开发的企业从 年的 家发展到年的 万余家，从业人员从 年的 万人增加到 年的 万人。（近 万家开发企业说明了什么，张 建华，房地产世界年第 期） 然而，伴随着我国房地产业的空前发展，作为产业主体的房地产开发 企业其自身存在的问题，也逐渐暴露出来，主要有以下几个方面： 、房地产开发企业数量多、规模小、资质低、抗风险能力差。 房地产业作为一个高投入、高风险的行业，特别需要房地产开发企业进行规 模化、集团化经营，以提高其抗风险能力。然而，根据统计资料显示，到 年为止，尽管我国房地产开发企业的数量已经达到 万余家，但是平均资产规 模仅为万元，每年的平均开发量不到万平方米 。以目前规模较大的上市房 地产开发企业深圳万科为例，截止到年，总资产亿元，净资产亿 元，年净利润 亿元，这与香港房地产开发企业动辄上百亿的规模，年 创净利润超十亿、几十亿甚至上百亿相比，是无法相提并论的。与此同时，在这 近万家房地产开发企业中，达到一级资质的企业只占到了，二级资质的 也只有 ，大部分是三级以下的小型房地产开发企业。 由于企业规模太小，导致自有资金严重不足，许多开发项目的资金只能依靠 银行贷一点、材料供应商欠一点、商品 房预售一点的方式来解决。年我国房 地产开发企业资金来源的统计结果显示，企业自筹资金不足 ，银行融资占 ，建筑公司的工程款和购房者的预付款占 （后者的也源于银行贷款）。 由此可见，由于企业自有资金不足，大量占用银行信贷资金，必然导致企业 资本结构单一，负债率居高不下，在这种情况下，一旦项目销售不畅，必然引发 连锁反应，隐含着巨大的风险。 、市场占有率较低，行业准入壁垒低。 同样，以深圳万科为例，该公司 年集团全年结算楼宇面积 万平方米 ， 结算收入 亿元， 公司房地产销售额在全国的市场份额为 ；在居领先 地位的深圳市场，以销售额计算的市场份额仅为 ，而在香港，前十名的房 地产开发企业的市场占有率在左右。 各房地产开发商的市场占有率低，使行业的准入壁垒低，外来资本得以轻松 进入，房地产公司数量多、规模小。这不仅分散了有限的投资资金，还很容易引发行业内部的恶性竞争，导致开发产品的质量不达标等众多问题，引发客户投诉， 从整体上影响房地产开发企业的公众形象。而这种竞争的最终结果就是将使房地 产行业面临一 次大的变动和调整，优胜劣汰。 、房地产开发企业的整体信用状况堪忧 。 由于房地产开发企业规模小，还导致了许多开发企业的短期行为严重。银行 业去年对我国多个行业的信用状况进行了内部排序，房地产业排名倒数第四， 仅居冶金行业、外经贸行业和酒店业之前。中国诚信证券评估有限公司受银行界 委托近期对上海、福建两地的部分房地产开发企业开展了银行贷款信用评级，结 果表明：在信用较好的上海，受评的家开发公司中，信用等级在（有贷款 价值）及以上的企业只占 （有风险但可以贷款）占 ；福建受评的 家房地产开发企业，及以上的企业占到 得出的结论是房地产开发企 业信用状况普遍较低。贷款企业信用低对银行而言就意味着信贷风险高，导致银 行对房地产开发企业发放贷款普遍持谨慎态度，尤其是 年 月在中国人民银 行颁布了 关于规范住房金融业务的通知之后，各金融机构对房地产开发企业 的开发性贷款数量下降明显，工商、农业、建设和中国四大国有独资商业银行纷 纷对开发商的贷款政策作了重大调整，主要放贷行工商银行、建设银行确定了今 后只对大型、特大型房地产开发企业或万 平方米以上的特大型楼盘放贷的新政 策。随着 关于规范住房金融业务的通知的贯彻落实，资金实力弱、信用度较 低的小规模开发企业申请银行贷款的难度将进一步加大。 、部分国有大型房地产开发企业市场竞争力不足。 目前，部分国有企业依然存在政企不分、权责不明确的问题。这种既无压力 也无动力的情况，必然使一些国有开发企业无论是在市场份额、开发规模还是在 市场中的地位和竞争力都逐渐下滑。国有房地产开发企业面对激烈的市场竞争和 新近涌现的大量合资及民营企业的兴起，其经营方式和管理机制均面临着前所未 有的挑战。 第二节 房地产开发企业核心竞争力的培养 虽然，目前许多发展较成熟的房地产开发企业已经意识到了核心竞争力的重 要性，而且这些企业已经在房地产开发经营的某些领域形成了自身的竞争优势， 但是无论是从独特性还是实现客户的可识别价值性看，大都没有上升成为核心竞 争力。加之，我国房地产开发企业自身发展和所处市场环境还存在着诸多问题。 在这种情况下，深入分析房地产开发企业现状，进而探求培育核心竞争力的途径 就尤为重要了。 一、打造客户本位的价值理念 价值理念是规范企业运作的基本思维模式 和行为准则。不同的价值理念必然 会对企业产生不同的引导效应。因此，一个房地产开发企业所秉持的价值理念正 确与否就至关重要了。在错误价值理念推动下的经营活动，无论做得多么出色也 不可能达到预期的目标，只会南辕北辙。 核心竞争力的一个基本特点就是能够对顾客所重视的价值有超乎寻常的贡 献。即房地产开发企业核心竞争力的落脚点是为了提升客户价值，也就是要提升 客户对房地产产品的满意度。因此，培育房地产开发企业核心竞争力，首先要打 造客户本位的价值理念。如果不做到这一点，核心竞争力的培育也无从谈起。 一方面， 随着经济的快速发展、危旧房改造和住宅分配货币化改革的进行， 人们改善居住环境的迫切要求史无前例地爆发出来。在这样的产业背景下，处于 卖方市场的房地产开发企业奉行的是大规模、低成本、基本无差异的企业战略， 以尽快、最大量地满足市场的需求，获取规模效益。但是，当竞争者蜂拥而至， 市场进入到买方市场时，房地产开发企业为了追求暂时的经济效益，而忽视消费 者的需求，就只能败下阵来。比如，我们不时听到的，无论是商品房建筑质量不 合格、销售中的欺诈行为还是物业管理方面的问题，这些短视的行为都是价值理 念存在误区的体现。不 管是片面地追求利润还是管理的问题，其结果只能是使企 业自身的名誉受损，产生的负面影响是无法估算的。 另一方面，时至今日，越来越多的房地产开发企业已经意识到客户价值最大 化的重要性，可是却在客户价值如何实现方面又走入了误区。一些房地产开发企 业认为只要着力打造 “优质”的物业产品，就一定会受到消费者的青睐，殊不知， 脱离市场需求的产品，固然质量过硬，也并不是客户心目中的优质产品。因此， 不能及时把握不同市场物业的供求规律，不能科学地运用市场调研手段，准确把 握客户需求动向，并不能真正实现客户价值。 综上所述，不难发现，企业的持续健康发展是以不断满足消费者需要为前提 的。美国兰德公司曾花 年时间跟踪了家世界大公司，发现其中百年不衰的 企业有一个共同的特点，就是他们始终坚持以下四种价值观：一是人的价值高于 物的价值；二是共同价值高于个人价值；三是社会价值高于利润价值；四是用户 价值高于生产价值。因此，只有开发经过客户认可的物业产品才是能为企业带来 利润的价值增值活动。客户价值的实现与房地产开发企业的经营目标并不矛盾， 而是相统一的。 因此，房地产开发企业只有真正地建立客户本位的 价值理念，才能有机会在 对企业资源环境分析的基础上培育自己的核心竞争力。 二、加强人力资源管理 目前，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。在这个时代，人力资 源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成为衡量 企业整体竞争力的标志之一。现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争。房地产 开发企业要想在激烈的市场竞争中取胜，就必须提升人力资源的价值。如果说传 统管理手段下的精髓是强调做事，强调企业经营战略战术的执行，那么在新经济 时代企业的管理更强调的是做人，尊重和发挥个人的价 值，最大限度地激发个人 潜力。但是，不论是起步较早的国有开发企业还是近几年迎头赶上的民营房地产 开发企业，在人才管理方面都存在着这样那样的先天不足，而在发展过程中则由 于低水平的管理模式和落后的人才观念与制度的缺陷，而受困于低水平的 “人才 陷阱”，主要表现为这些企业一方面急需人才，另一方面在得到人才后又难以在较长时期内留住人才，发挥其最大潜能。因此，加强人力资源管理对房地产开发企 业培养核心竞争力就变得更为迫切。 现代组织的人力资源管理就是运用现代化的科学方法，对人力资源进行合理 的培训、组织和 调配，使人力、物力经常保持在最佳比例，同时对人的思想、心 理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，将人力资源 向人力资本转变，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。主要 涉及到四个方面的内容：选人、育人、用人、留人。下面，我们将具体地探讨房 地产开发企业如何从这几个方面出发加强人力资源管理，从而提升企业的核心竞 争力。 （一）吸纳和选拔优秀人才 知识经济时代的一个显著特征是知识成为第一生产要素。知识创新能够创造 巨大的财富，己成为大家公认的事实。随着高新 技术在房地产业中的应用和竞争 的日益激烈，导致决策与管理的难度愈来愈大，吸纳优秀人才提高房地产开发企 业竞争力，将是新世纪房地产业竞争的焦点之一。一个企业的竞争能力很大一部 分是来自人才，有优秀人才队伍的快速储备，才能适应公司业务的迅猛发展。而 优秀人才的选拔和吸纳是一项持久的工作，通常我们可以采取双管齐下策略，一 方面加强企业内部培训，在现有基层员工中应用人才评测技术选拔和挖掘本企业 员工中具有培养潜力的人才，通过内部培训与送外学习相结合的方法进行培训提 拔；另一方面是通过对外招聘迅速加强业务骨干力量，除 每年招收高校优秀的应 届毕业生外，还可以通过面向社会直接招聘人才，让那些有经验、有能力的人在 企业铺垫的平台上能迅速发挥才干，为企业所用。在外部优秀人才的吸纳方式上 应灵活掌握，对于企业急需或特别杰出的人才可以采用 “技术入股”的方式，从 而大大提高专业人才的积极性和主人翁意识。 （二）建立有利于优秀人才脱颖而出的用人机制 房地产业是一个业务门类极其广泛的行业，以房地产开发经营为例，就涉及 到规划、设计、建筑施工、监理、园林景观、企业管理、成本核算、营销策划、 评估、信息网络、物业管 理等等，房地产业需要的是 “一专多能”的复合型人才。 而当前，我国的房地产业正处于高速增长期，房地产经济的增长方式正在由速度 规模型向质量效益型转变；房地产市场的发展机制也正在由主要靠行政措施和政 府调控向市场机制和自身调节转变。市场环境的变化对房地产从业人员提出了更 高的要求。因此，房地产开发企业在开发经营房地产项目的同时，要把开发人才资源放在更加重要的位置。邓小平说：“要创造一种环境，使拔尖的人才脱颖而出。” 也就是说，房地产开发企业要营造 “尊重知识，尊重人才”的工作环境，建立公开、公平、竞争、择优的 用人机制，完善对人才的激励和考核监督机制。在用人方面主张任人唯贤，“人尽其才，物尽其用”是人力资源管理的最终 目的，达成这一目的的重要方式是合理公正的考核制度。考核是手段而非目的，所以，考核前将考评的标准公开化，人人都明白目的和要求，才能竭力去争取实现。在员工绩效考核的基础上，对工作业绩突出或行为不当的员工进行精神上或物质上的鼓励或惩罚，充分体现激励与约束相结合，物质奖励与精神奖励相结合，最大限度地调动员工积极性，努力造就一个温馨、富有人情味的、具有激励作用的人力资源管理体系。 三构建人才 培训体系 构建有效的人才培训体系是企业人力资源管理不可或缺的一个环节。员工培 训的必要性首先来自于科学技术的日新月异。信息产业革命对企业生存与运作方 式产生了巨大而深刻的影响，计算机等高科技信息化技术设备和手段在企业中的 使用日益广泛，这些因素都使房地产开发企业感到，只有让员工掌握更为先进的 工作方法，才能更好地完成自己的工作，从而提高企业整体的效能和竞争力。 高等院校是培养人才的基地和摇篮，房地产人才建设可以发挥院校主渠道的 作用，构建具有房地产产业特色的科技人才培训体系，切实把培养具有现代科学 文化知识和现代房地产业技术的高层次人才放在突出位置。在采取多种措施吸引 国外、境外高层次人才的同时，加大现有员工的教育培训工作力度，通过“充电”， 着力提高各类专业人才素质，努力把人力资源的潜在优势转化为现实的人才优势。 正如前面所提到的，房地产业是一个业务涉及广泛的行业，对房地产人才的 要求也是复合型的，因此，只接受单一的学院教育是远远不够的，还要加强工作 中的培训和交流。大力推广讲座、研讨会、网上教育、拓展训练等多种培训形式， 激发员工的学习热情，营造浓厚的学习氛围，鼓励员工通过各种学习途径 ，提高 自身综合素质，真正实现员工队伍素质和个人价值与公司运营绩效的同步提高， 使员工和公司同步成长。 入世后，房地产从业人员不仅要熟悉国际市场上的“游戏规则”，熟悉法律知 识，还要善于从工作中积累经验，审时度势，以应对入世后市场的激烈竞争和瞬 息万变的经济形势。这也要求房地产开发企业要把人才资源的开发建设作为一项 长期战略任务。 （四）加大投入，创造环境，留住优秀人才 房地产业属于朝阳产业，是各类人才纵横驰骋的广阔舞台，对人才具有相当 大的吸引力。而当前，我们也必须清醒地看到 ，入世以后，一些外资、外商加入 我国的房地产业，人才国际化的潮流，是不可避免的。房地产开发企业要想拥有 人才，留住人才，就必须舍得投入。首先应舍得在发现和培养房地产专门人才上 下功夫。实践证明，事业的兴旺发达，也是吸引人才、留住人才的重要方面，在 提高薪酬待遇、适应市场人才价值的同时，更重要的是为人才提供良好的施展才 智的工作环境，拓展其施展才华的领域，创造出与高层次人才相匹配的知识与科 技含量高的岗位，做到用事业留人、用感情留人和用适合的薪酬待遇留人。 （五）运用先进手段打造现代人力资源管理 世纪的今天，信息技术正在以前所未有的速度改变着我们生产生活的方方 面面。与此同时，随着业务的迅速发展，许多房地产开发企业的管理层也开始意 识到，过去单独、孤立的基于部门应用的人事管理系统己经不能胜任日新月异的 企业发展需求，只有实现企业整体的集成化和一体化的现代人力资源管理，才有 可能对企业的管理能力起到推动和提升作用。因此，运用先进的信息网络技术就 成为未来房地产开发企业打造现代人力资源管理的一个趋势。 万科集团一直以来就努力培养以职业经理资源为主的企业核心竞争力，人力 资源的管理与 开发是该公司长期的工作重点。年月，更是借助 项 目的成功实施，为万科在全国房地产业务的持续拓展打造了一个全新的人力资源 管理平台，从技术上保障了企业人力资源管理水平的发挥，从而使万科的核心竞争力得以持续领先。 根据万科人力资源管理的现状，该项目采用了分步实施的方式。第一步是在集团内实现全面替换原系统，即要达到组织管理、主数据管理和工资计算，此外， 还将实施培训模块。在第一步完成以后，继续实施其他模块，最终将覆盖万科人 力资源部的全部业务领域。经过近半年的稳定运行，项 目己经 达到预定 的目标，为万科集团建立起一个统一、稳定、准确的人力资源信息平台，实现了 跨地域、跨硬件平台的人力资源管理系统，员工的人事信息、组织结构管理、考 勤管理、工资核算形成有机的集成和统川，提高了企业的运作效率，为企业提供 了及时、准确的人力资源信息。 三、战略资源整合能力的强化 伴随着市场竞争的日趋激烈，面向新世纪的房地产开发企业，如何实现由做 项 日到做企业的跨越，如何使企业赢得市场并得到可持续发展，关键就是要有能 力高效整合当前企业的各种战略资源，以形成企业核心竞争力。 按照资源 学派的观点，战略资源是能低成本高效率地满足消费者需求，为企 业带来 “经济租金”的资源，是企业所拥有的对竞争优势建立和维持具有核心意 义的资源。稀缺性和可持续性 （一定时期内竞争对手难以模仿、难以替代）是其 最显著的特征。 （一）房地产开发企业战略资源的组成 在市场环境日趋复杂的今天，对房地产开发企业而言，传统的以土地和资金 为主的资源优势己经淡化，而人们更从新的角度来理解资源这一动态和多维的概 念。通常可以把房地产开发企业的战略资源分为有形资源和无形资源。 有形资源包括： 市场资源 （市场目标以及需求、竞争对手的成功经验和失败教训等）； 利益相关者资源 （客户、企业全员、合作伙伴、供应商、分包商等）； 原材料资源 （土地、建材等）； 传媒资源 （通过传播渠道疏通分销渠道，在竞争与信息过剩的年代，传媒成为企业获取商业通道不可回避的资源）。 无形资源则主要包含： 信息资源 （新技术、新材料的获得渠道、时尚文化概念等）； 政策资源 政府宏观指导和控制因素、新政策、新法规等； 品牌资源 （企业及产品 的知名度、市场的忠诚度）； 组织资源 （企业的文化建设成为释放企业员工能量和形成合力的有效渠道）。 资源整合能力包括有形资源的整合和无形资源的整合。在世纪后半期，全 球经济增长方式发生了巨大的变化，非物质性无形资源在经济增长中的作用变得 越来越重要。这一变化在房地产业主要表现为：无形资源己成为今天房地产开发 企业打造核心竞争力的主导因素；相应的，无形资源的整合水平成为衡量现在企 业适应市场能力的新标尺。 这里有一个招商地产对无形资源进行整合的案例。年，招商地产准备在 其开发的蛇口花园城开盘前建一个展示中心，并且决定要在月日交付使用。因为这一天，展示中心对面亚洲最大的沃尔玛百货店开业，同时，又是深圳房地产交易市场开业的日子，招商地产就是看准了这一非常的日子，想利用巨大的人气和业界关注等无形资源，一炮打响，引起轰动，带动销售。按照传统的操作方 法，展示中心建成可能要用十个月，因为建这个展示中心可能要同二十多个专业 公司打交道，要缩短工期并保证质量，必须具备较强的协同作战能力与资源整合 能力。招商的做法就是编制项目计划表，把各专业公司完成的时间明确表示出来。 然后再整 合专业资源，协调各专业公司之间关系，理顺每一环节之间的衔接关系。 因此公司对于项 目负责人员提出了较高标准，一是要熟悉房地产开发的各个环节， 了解土建、装饰、规划等知识，应该是一个复合型人才。二是良好的协调沟通能 力；三是要有协同作战的能力，出色的管理能力。通过对有关资源的有效整合， 使招商仅 天就建成了展示中心。而从 月日当天发售起的一个月就销售了 套的良好业绩来看，广告宣传的确起了很大作用，这就是一种对无形资源整 合所发挥的作用的体现。 （二）战略资源整合是培育企业核心 竞争力的关键 核心竞争力是由不同的战略资源有机联系而成的整体的竞争实力，一组分散 的技能、专长和战略资源都不成其为竞争力。所以，在企业通过各种方式得到建 立核心竞争力所需的资源后，如何将这些战略资源有效整合为核心竞争力，就成 为关键的问题。 房地产开发企业战略资源的整合，涉及企业内部管理几乎各个方面的具体问 题。例如，要使开发商在建筑设计这一核心技术方面的专长成为核心竞争力：第一，需要企业在该领域不断进取提高，始终处于领先地位，做到这一点又要求企 业不仅能给予必要的资金支持，还要建立有效的科研开 发激励制度，以保证研究 人员充分的研究热情：第二，需要在消费者研究方面对设计创新予以支持，并很 好地协调设计部门与工程、营销部门之间的关系；第三，在楼盘的销售阶段，需 要建立销售部门与设计部门之间密切的信息联系，以及时将市场信息反馈到设计 部门，使建筑设计更好地与市场需求相一致，等等。几乎每一项竞争力的实现都 需要类似的涉及多方面内容的管理整合工作，可以说，企业战略资源的整合与内 部管理所涉及的问题是基本重合的，其实质都在于内部资源的优化配置，与传统 管理观念不同的是，以建立企业核心竞争力为目的的战略资源整 合，更关注企业 长远发展的需要，追求的不仅是如何在当前的市场上做得更好，而是如何获得在 未来市场上的竞争优势地位。 四、激发企业创新能力 “企业创新”一词，最先是由美籍奥地利著名经济学家约瑟夫阿罗斯熊彼特 于年在其名著 经济发展理论中提出的。企业创新是指把一些崭新的生产 要素的 “新组合”引入生产体系，目的在于获得超额利润。这些组合包括以下内 容：（）引进新产品；（）弓佣 新技术；（）开辟新市场；（）控制原材料新的 供应来源；（）实现工业的新组织。 普拉哈 拉德和哈默，在 年发表于 哈佛商业评论的“企业核心竞争力” （ ）一文中，从技术与产品创新的 角度提出并研究了核心竞争力的思想，认为企业核心竞争力的积累过程伴随着企 业的核心产品的创新。 因此，在新经济时代，房地产开发企业要持续发展就必须不断地创新，即实 现观念、制度、技术、管理、经营和产品等方面的创新，在创新的基础上，形成 自己的核心竞争力，以真正实现跨越式的发展。 随着技术进步和时代的变迁，企业创新的内涵也越 来越丰富，接下来，我们 结合房地产开发企业的特点主要就以下儿个方面进行分析。 （一） 制度创新 制度创新是房地产开发企业发展的基础，是各种创新的前提，同时也是实现 一个企业不断创新的保障。从理论和实践两方面来说，企业的创新活动都是系统 性的，如果没有一个不断创新的企业制度，企业的其他创新活动就不会是有效的， 也不会是持久的。另外，企业在不同的发展阶段，也有不同的战略重点。房地产 开发企业在发展到一定阶段的时候，也必然面对制度创新的问题，同时也只有解 决好这个问题，刁能更好地进行技术和经营 的创新。 西方制度经济学家诺思把 “制度”的涵义表述为 “是一系列被制定出来的规 则、服从程度和道德规则。”企业制度是一个多层次制度体系，它包含企业产权结 构、组织结构和管理结构。 我国房地产开发企业进行制度创新的主要内容包括： 、房地产开发企业特别是国有大中型房地产开发企业的股份制改造。 制度创新的中心工作是产权改革，建立产权明晰的股份制。按照现代企业制 度的要求，使企业切实转变为适应市场经济的法人实体和竞争实体，通过规范上 市、中外合资、企业法人参股和内部职工入股等多种形 式，改制为股份制公司。 这样，一方面可以吸收和组织更多的社会资金，实现投资主体多元化，从而办成 实力更加雄厚的大型房地产开发企业；另一方面可以通过股权多元化，在其他股 东监管其投资运营的同时，使国有资产也相应地得到监督，从而形成良好的投资 约束机制。年经国务院批准，广州城建开发集团与香港越秀集团进行了资产 重组。同年 月，集团资产的 己通过 “罗湖桥”进入香港资本市场。粤、港 两大集团的这一资产重组是实现企业强强联合，取得快速发展的一次重大机遇。 、房地产开发企业的组织架构创新 良好的组织架构是企业重要的资源，它可以有效地降低交易成本、信息沟通 成本，使企业家得到公平有效的回报，并促使企业不断提高其核心竞争力和保持 可持续发展。房地产开发企业在发展中必须确保组织架构能适应市场环境的变化， 具有灵活性与弹性的功能，能够随着市场的发展、变动，来组织、协调企业的各 种资源。 目前许多房地产开发企业都力图在房地产上下游产业中综合发展，即以控股 或参股方式成立自己的建筑施工公司、装饰公司、物业管理公司、商贸公司、销售公司，甚至成立自己的设计所。房地产开发企业的这种小而 全、大而全的组织架构，在现阶段由于房地产咨询和中介市场的不完善、商业信用链和企业社会契约意识极度脆弱的情况下有其存在的合理性，但从长远看，势必产生如下弊端： （）对自身企业的人员的素质提出挑战，企业往往在人力资源的调配使用上捉襟见肘，降低项 目经营管理的质量： （） 由于房地产开发企业与其上下游企业形成了实质意义上的母子公司关系，加上人事、经济利益等多方面的关系因素，使房地产开发企业直接在工程工期控制、质量控制、工程预决算、物业管理等方面处于难于控制的尴尬境地，与其成立这些公 司的初衷相悖。 因此，这些房地产开发企业一定要在组织架构方面进行必要的创新，在实际 运作中，可采取如下方式： （） 采取股权转让的方式将控股或参股的建筑施工公司、装饰公司、物业 管理公司、销售公司等剥离出去，在项 目运作中可根据需要以严格、科学的合同 方式单独聘用市场上的建筑施工公司、装饰公司、物业管理公司、销售公司进行 具体操作。 （） 房地产开发企业以市场为导向，成立综合职能部门负责协调前期部、 项 目部、财务部等各职能部门工作，强化公司项目整体营销、现场销售、规划设 计组织管理、项目工程工期质量管理和资金运作等，使项目运作更具整体性、协 调性和效率性。 房地产开发企业具有知识含量高、技术性强的特点，而且随着科学技术的进 步还将涉及到更多门类的知识，所以，建立专家集团作为房地产开发企业领导人 的决策支持系统，是企业规模化、集团化发展的需要，也是组织发展的创新。此 外，在建立现代企业制度过程中，根据权力机构、经营机构、监督机构相互分离、 相互制衡和高效的原则，依据法律制定企业章程，形成由股东会、董事会、监事 会和经理层组织的法人治理结构，保证权责明确，各司其职， 有效行使决策、监 督和执行权 ，也是制度创新成功的组织保证。 、房地产开发企业的管理创新 管理创新是企业创新的主要保证。因为，企业的其他创新都需要经过企业管 理职能逐步实施，都需要经过管理的各个层次具体执行，管理创新在企业创新中 处于综合统筹、指挥协调的关键地位。当前，我国房地产开发企业的管理状况大 多还是粗放型和松散型的战略管理模式，管理水平普遍比较低下，如管理制度松 弛、管理手段原始、管理方法落后等，与国际强势企业相比存在相当大的差距。 因此，我国房地产开发企业应努力提高经营管理水 平，并不断锐意创新，以缩小 差距。其中，推进信息网络化管理是房地产开发企业适应知识经济时代市场发展 的一项重要管理创新。它要求房地产开发企业将内部的知识资源、人力资源及外 部的市场供给和行业资源数字化，并通过网络来进行管理，同时，要求企业运用 量化管理技术解决房地产业的管理问题。 （二）技术创新 在知识经济时代，高新技术渗透到商品产、供、销各个环节，谁率先进行技术创新，拥有先进技术，生产出成本更低、效用更大、更能够满足消费者需要的新产品，谁就会在竞争中处于不败之地。技术创新是实现生产 要素和生产条件的全新组合，并将其引入企业的生产体系，这是企业创新的核心。企业的技术创新活动的重大变革，包括新产品开发、新工艺应用、新技术推广等。纵观国内外成功企业走过的路程，企业发展的历史就是技术创新的历史，企业生存和发展的基础就在于技术创新。 从当前我国房地产业的技术发展看，建造技术仍然十分落后，基本生产方式仍然是手工操作形式的湿作业劳动，我国的劳动生产率只相当于先进国家的，能耗比率却为发达国家的倍，科技进步对房地产业的贡献率只有 ，而发达国家为；住宅的规划设 计缺乏个性，户型和空间的设计不能满足发展的要求，人居环境质量较低；房地产开发企业普遍存在