控制工作概述.ppt

第18章控制工作概述,第1节控制概述第2节控制的类型和原理第3节控制方法,本章教学目的与要求,1.理解控制的内涵与作用，认识控制的过程;2.掌握控制的类型，学习控制的基本方法。,第1节控制概述,1.1控制与信息1.2控制工作1.3管理控制与一般控制的异同点1.4控制与计划1.5控制和组织1.6控制工作的目的1.7控制的重要性1.8控制的过程,第1节控制概述,受控对象,控制机制,干扰,输入,输出,1.1控制与信息维纳(wiener)与控制论(Cybernetics)控制的定义：对组织运行进行监督和衡量，发现偏差，采取纠正措施，以确保组织目标实现的过程。控制的关键在于：获取控制信息和实施控制控制的基础是信息正反馈与负反馈,1.2控制工作,实际工作成效,计量实际成效,实际成效与标准成效,分析偏差原因,指出偏差,进行纠正,制定纠正计划,预期工作成效,1.3管理控制与一般控制的异同点,二者活动基本相同控制三步曲：确立标准，衡量成效，纠正偏差管理控制系统是一个信息反馈系统管理控制系统是一个组织系统,不同点,控制论中的控制没有管理控制复杂；简单反馈中的“信息”是一个一般意义上的词汇，而管理控制是一个管理信息系统(MIS)；一般控制旨在维护系统正常运行，而管理控制要求创新。,1.4控制与计划,从计划职能有效实施的角度来说：控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。控制是依据计划检查衡量计划的执行情况，并根据偏差，或调整行动以保证使按计划进行；或调整计划使活动与计划相吻合。,计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。因此计划和控制是密不可分的。,1.5控制和组织,当管理人员做出如何影响下属行为和业绩的决定时，就构成了组织结构的第二层基础：组织控制。控制的一个主要来源是文化。组织控制的目的是给管理者提供一个能够激励下属朝着实现组织目标方向努力的手段，并给管理者提供有关组织及其成员如何适当完成任务的具体反馈。,从组织控制的角度来说：控制是管理者监督和规范组织及其成员各项活动以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差，使他们有效地从事实现组织目标所需的行动的过程。管理的控制职能，是对组织的计划、组织、领导等管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟订的计划得以实现。,1.6控制工作的目的,在现代的管理活动中，控制工作要达到2个方面的目的：1、解决“急症问题”;2、解决“慢性病症”.,1.7控制的重要性,任何组织任何活动都需要控制控制工作可以维持、改变其他管理职能的活动,信息管理,信息是组织的一种资源信息的五个特征影响和决定组织生存；能够为组织带来收益；获取和使用信息需要支付成本；信息具有很强的时效性；信息的使用者必须比较信息的成本和收益以决定取舍,信息的分类,按组织不同层次要求分计划信息控制信息作业信息按信息的稳定性分固定信息定额标准信息，计划合同信息，查询信息流动信息,管理信息系统,管理信息系统的四个阶段第一阶段(1953-1958),电子管,驿企业管理的潜在影响;第二阶段(1958-1966),晶体管,内存大,联机,改变中层事务管理;第三阶段(1966-1974),集成电路,中央处理器,专职管理部门,公司集权化;第四阶段(1974-今),超大规模集成电路,计算栅存储,全面参与企业管理.,DDS与MIS的不同,MIS主要考虑内部数据,而DDS面向历史和外部的数据;关于数理方法的应用,MIS是例行管理环节的某一方面;DDS是基于决策问题的性质一需要;从功能上看,MIS主要做一部分工作,而DDS是协助人们做好决策工作.,1.8控制的过程,控制过程的基本工作可分为四个阶段：确定控制标准；衡量实际成效；鉴别并分析偏差；采取纠正措施。,1.8.1定量的控制标准实物量标准，如企业中的产品产量、工时定额等；货币标准，如产品成本、销售收入、应交税金、利润等；时间标准，如生产线的节拍、生产周期、交货期、维修间隔等；综合标准，如劳动生产率、废品率、市场占有率、投资回收率等。,典型的标准是财务业绩四种标准：利润率（投资收益率、销售毛利率）；现金比率（流动比率、速动比率）；杠杆比率（资产负债率、长期偿还比率）；周转率（存货周转率、平均收帐率）。,比较理想的控制标准是可考核的标准。通常，所制定的控制标准应满足以下几个方面的要求：要使标准便于对各部门甚至每个人的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的责任单位或责任人。建立的具体标准都应该有利于组织整体目标的实际；,标准应与未来发展相结合，应有利于组织的长期兴旺发达；标准要根据工作而定，不能根据完成工作的人来制定；,标准应是经过努力可以达到的，标准应具有一定的弹性，当环境发生变化时有一定的适应性，特殊情况能够做到例外处理。,1.8.2衡量实际成效,控制过程的第二阶段是将实际工作成绩与控制标准进行比较，并做出客观的评价，从中发现二者的偏差，为进一步采取有效的控制措施提供全面准确的信息。,管理者首先要收集必要的信息，然后开始比较衡量。这时应该考虑的是衡量什么与如何衡量这两个问题。1.衡量什么，这是处理有效控制的关键。2.如何衡量,即通过什么渠道收集必要的信息进行衡量。,常采用四种收集信息的方式：个人观察。统计报告。口头汇报。书面报告。,1.8.3鉴别并分析偏差,在衡量实际绩效后，若没有偏差发生，或偏差在规定的“容限”之内，则该控制过程只需前两个阶段即可完成。但是如果有偏差，且超出范围，就要采取措施加以纠正，并鉴定出偏差的大小和方向。,一般认为，造成实际工作结果出现偏差的原因可以归纳为以下几类:计划操作原因，是指计划执行者自身的原因造成偏差；,1.8.4采取纠正措施,外部环境发生重大变化原因；计划不合理原因，是指计划制定时不切合实际，标准基于错误的假设和预测制定的而难于达到。,对应使得控制标准出现如下三种情况问题：控制标准不存在问题，环境也没有发生大的变化，偏差是由于组织和领导工作不力等原因造成的。,控制标准本身没有问题，但由于环境发生了较大的变化，使原本适用的标准不合时宜。控制标准本身不合理，过高或者过低。,第10章控制(2),第2节控制类型和原理第3节控制方法,第2节控制工作类型和原理,2.1控制的类型2.2控制工作的原理2.3有效控制的要求,2.1控制工作的类型,根据纠正措施和作用环节分:现场控制反馈控制前馈控制根据改进工作方式分直接控制间接控制,信息流向,纠正措施,输,入,执行过程,输,出,现场控制,前馈控制,反馈控制,三种控制示意,2.1.1现场控制,现场控制,执行过程,输出,输入,现场控制,现场控制,信息流向,纠正措施,现场控制的内容向下级指示恰当的工作方法和工作过程；监督下级的工作以保证计划目标实现；发现不合标准的偏差，立即纠正。,2.1.2反馈控制,衡量运行过程中输出，并将衡量结果与纠正措施反馈到运行过程得到预期的输出结果应用举例医院自动监护系统学校测验、考试等企业的MIS、ERP,2.1.3前馈系统,监测进入运行过程的输入以确定它是否符合计划要求,如果不符,为了确保计划目标的实现改变输入或运行过程。前馈控制的条件：a）确定较重要的输入变量b）为这一系统设计一个模式c）保持模式的动态特性，经常检查模式，了解输入变量与相互关系能否反映现实。,d）经常搜集输入变量的数据并把他输入系统,e）估计实际输入数据与计划输入数据之间的差别，并估算这些差别对预期的最终结果的影响,f）采取解决问题的措施：前馈控制与其他计划与控制技术一样，只向人们显示问题所在，解决问题还必须采取措施,2.1.4间接控制和直接控制,间接控制的五个假设工作成效可以计量；人们对工作成效具有个人责任感；追查偏差有时间保障；出现偏差可以预料并能及时发现；有关部门或人员会采取纠正措施。,直接控制,直接控制的指导思想合格的主管人员的差错最少，能觉察到正在形成的问题，并能及时采取纠正措施直接控制的依据合格的主管人员所犯的错误少；管理工作的成效可以计算；管理概念、原理和方法是一些有用的标准；管理基本情况的应用可以评价。,直接控制的优点,对个人委派任务时有较大的准确性；可以促使主管人员主动采取措施并使其更加有效；可以获得良好的心理效果；节约经费,2.2控制工作的原理,2.2.1反映计划要求的原理2.2.2组织适宜性原理控制必须反映组织结构的类型控制系统必须切合主管人员的特点2.2.3控制关键点原理挑选关键控制点是一门艺术，健全的控制取决这种活动,关键的控制点和标准,1、目标是什么2、什么最好地表明偏差3、衡量关键点偏差的情况是什么4、什么能表明谁负责5、什么标准最省钱6、信息要符合什么标准,关键点标准的种类,1、实物标准2、货币标准3、资本标准4、收入标准5、计划标准,4控制趋势原理5例外原理6直接控制原理,2.3有效控制的要求,控制系统切合主管人员个人情况；控制工作应当确立客观标准控制工作应当具有灵活性控制工作应当讲究经济效益控制工作应当有纠正措施控制工作应当有全局观点控制工作应当面向未来,第3节控制方法,3.1预算控制3.2生产控制,3.1预算控制,预算的种类：收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算预算的作用：预算的实质是用统一的货币为组织各部门的各项活动编制计划，因此它使得组织在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解组织经营状况的变化方向和组织中的优秀部门与问题部门，从而为调整组织活动指明了方向，为协调组织活动提供了依据，用数量形式的预算标准来对照组织活动的实际效果大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，为采取纠正措施奠定了基础。,预算的性质和作用预算是一种计划预算是一种预测预算是一种控制手段预算种类经营预算投资预算财务预算（现金预算，预计收益表，预计资产负债表）,3.1.1零基预算,零基预算的由来传统预算方法的步骤传统预算方法的不足零基预算法的含义和程序编制预算前的问题组织的目标？活动的收益？可选的方案？活动的次序？,零基预算的程序明确目标，建立可考核的目标体系所有活动重新开始，提交计划分析报告重新排定活动的优先次序编制预算,应当注意的几个问题,优点和缺点有利于全面审核、克服机构臃肿和随意性、集中精力办大事、提高决策水平投入大、主观性强、适用面窄注意问题领导亲自参与，切实负责主持透彻了解，严格把头坚持实事求是，勇于创新,3.1.2项目预算,项目预算和规划的背景项目预算的含义成本收益分析方案评价项目预算存在的问题缺少明确具体的目标会计制度与预算要求不适应传统思维作崇缺乏整套目标体系和方法体系,3.2生产控制,3.2.1时间事件分析法*进度表：甘特图,例：周一到周五的工作任务，到周三晚的完成情况,3.2.2分项预算编制3.2.3计划评审技术（统筹法）：关键线路法：由活动“”、事件“O”和线路组成。,计划评审技术的由来和含义计划评审技术的特点计划评审技术的网络图四个时间时差分析计划评审技术的的局限性,3.3其他控制方法,3.3.1非预算方法3.3.2盈亏分析3.3.3程序控制3.3.4管理工作绩效的综合控制3.3.5会计中心、利润中心和成本中心,亲自视察专题报告与分析统计数据资料比率分析1财务比率（财务状况）获利水平：资本金利润率、销售利润率、营业收入利税率、成本费用利润率,3.3.1非预算方法,偿债能力：资产负债率、流动比率、速动比率营运能力：应收帐款周转率、赊销收入净额、存货周转率2经营比率：市场占有率、相对市场占有率、投入-产出比率,3.2.2盈亏分析（量本利分析）,1Q=（CF+P）/（M-CV）；2Q0=CF/(M-CV）Q：销售量，CF：固定总成本，P：利润，M：产品单价，CV：单位变动成本作用：1预测实现目标利润的销售量2分析各因素变动对利润的影响3进行成本控制4判断企业经营的安全率=（Q-Q0）/Q,例：世界橄联办运动会，门票7美元/张，其中60分为可变成本，其余6.4元含管理费和