（工商管理专业论文）中国高科技企业研发流程管理研究.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 摘要 如何快速推出产品是每个高科技企业必须要面对的问题。无疑，走在时代前 面，不断推出有竞争力的产品，满足目标市场客户需求是赢得竞争优势的唯一途 径。然而，怎样在保证质量和控制成本的前提下快速开发新产品是产品开发所必 须面对、解决的现实问题，快速集成开发流程管理理论( s p e e d yi n t e g r a t e d d e v e l o p m e n tp r o c e s sm a n a g e m e n tm o d e l ，s i d p m ) 是解决以上问题的前提。 本文对产品研发流程进行研究具有较强的理论意义和现实意义。本文按照“提 出问题一分析问题一解决问题”的思路展开研究，以当前中国高科技企业面临的严 峻挑战和管理现状为背景，在利用现有各类研发管理思想和方法论对问题从不同 角度进行深入分析的基础上，提出了流程的本质是基于战略导向的匹配合理的有 效的活动链，同时重点并详细阐述了快速集成开发流程管理理论( s i d p m ) 。 快速集成开发流程管理理论( s i d p m ) 是一种关于高科技企业产品开发的理念、 思想和方法的理论体系，这一理论体系具有很强的可操作性。在a 厨具公司和b 仪表集团等高科技企业研发管理咨询项目中，利用s i d p m 模式重新设计了产品开 发流程，并获得成功实施。实践已经证明并将继续证明应用这一理论将大幅度地 缩短产品的开发周期和上市时间，同时产品质量得到保证，研发成本得到有效控 制，这一理论体系具有广阔的应用前景和深远的战略意义，将进一步促进中国高 科技企业的研发管理水平的迅速提升。 关键词研发管理；流程管理；活动链；快速集成开发流程管理理论( s i d p m ) 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 l 页 a b s t r a c t h o wt od e v e l o pn e wp r o d u c ts p e e d i l yi sav i t a lp r o b l e m , w h i c he a c hh i g h - t o c h c o m p a n ym u s tb ec o n f r o n t e dw i mi nc h i n a t h eo n l ya p p r o a c ht ow i n n i n gc o m p e t i t i o n a d v a n t a g e s , b e y o n da l ld o u b t ，i st od e v e l o pt h en e x tg e n e r a t i o nn e wp r o d u c t ，l a u n c h i n g c o n t i n u o u sc o m p e t i t i v ep r o d u c t , a n ds u p p l y i n gt h em a r k e tw i t hn e wp r o d u c ts a t i s f i e d c u s t o m e r sr e q u i r e m e n t s h o w e v e r , h o wl od e v e l o pn e wp r o d u c tf l e e t l yi sa p r a c t i c a l p r o b l e mt h a tw em u s tf a c ea n dt r yt os o l v ei nn e wp r o d u c td e v e l o p m e n to nc o n d i t i o n t h a tp r o d u c tq u a l i t ya n dr e s e a r c ha n dd e v e l o p m e n tc o s ta r ec o n t r o l l e de f f e c t i v e l ya n d e f f i c i e n t l y , s p e e d yi n t e g r a t e dd e v e l o p m e n tp r o c e s sm a n a g e m e n tm o d e i ( s i d p m ) i sa n e wm e t h o d o l o g yo f r e s e a r c ha n dd e v e l o p m e n tm a n a g e m e n t t h i sd i s s e r t a t i o nh a sa c a d e m i ca n dr e a l i s t i cs i g n i f i c a n c eb e c a u s ei t sr e s e a r c hf i e l d i sc o n c e r n i n gp r o d u c td e v e l o p m e n tp r o c e s sm a n a g e m e n t a c c o r d i n gt ot h e s t u d y m n t e - - - f m d i n gp r o b l e m , a n a l y z i n gp r o b l e m , s o l v i n gp r o b l e m , t h i sp a p e rf o c u s e so nt h e 7 沱v e l ec h a l l e n g e sa n dt h ea c t u a ls t a t eo fh i g h - t e c he n t e r p r i s e si nc h i n a , t h ea u t h o rd o e s d e e mt h a tt h ee s s e n c eo fb u s i n e s sp r o c e s ss h o u l db eas e to fc h a i n so fa c t i v i t i e sw h i c h a r cs t r a t e g y - o r i e n t e d ，m a t c h i n gw e l l ，e f f e c t i v e & e f f i c i e n tb a s e d0 1 1t h ef a c tt h a t a p p l y i n ga l l k i n d so fc u r r e n tr & dm a n a g e m e n tm i n d s e ta n dm e t h o d o l o g i e st o a n a l y z i n ga l la s p e c t so ft h o s ep r o b l e m s ，a n de s t a b l i s hs p e e d yi n t e g r a t e dd e v e l o p m e n t p r o c e s sm a n a g e m e n tm o d e l ( s i d p m ) a n di t sc o n c e p t u a lm o d e la sw e l la se x p a t i a t eo n p r i m a r ya s p e c t so f t h em o d e l sf r a m es t r u c t u r e s l d p mi sa s y s t e mo ft h e o r ya b o u tp r o d u c td e v e l o p m e n to fh i g h - t e c he n t e r p r i s e s i nc h i n a ，i th a se x c e l l e n tm a n e u v e r a b i l i t yi np r a c t i c e ，w h i c hh a sb e e nb r o u g h ti n t o e f f e c ts u c c e s s f u l l yi nak i t c h e nw a r ec o ，l t d 。a n dbm e t e r sg r o u pl i m i t e db y r e f o r m i n gt h e i rp r o d u c td e v e l o p m e n tp r o c e s ss y s t e m i nf a c ta n di nt h ef u t u r ea p p l y i n g t h et h e o r yh a sb e e na n dw i l lb er e d u c i n gc y c l et i m e sd r a m a t i c a l l y , m e a n w h i l e , p r o d u c t q u a l i t yi sa s s u r e da n dr & dc o s ti sc o n t r o l l e de f f e c t i v e l y t h i st h e o r yn o to n l yh a s f a r - r e a c h i n gs t r a t e g i cm e a n i n gb u t a l s ow i l lb ea p p l i c a b l ef o rv a r i o u s h i g h - t e c h c o m p a n i e si nt h ef u t u r e f u r t h e r m o r e ，i tw i l li m p r o v eg r e a t l yl e v e lo fr e s e a r c ha n d d e v e l o p m e n tm a n a g e m e n to f h i g h t e c he n t e r p r i s e si nc h i n a k e y w o r d sr e s e a r c ha n dd e v e l o p m e n tm a n a g e m e n t ；p r o c e s sm a n a g e m e n t ；a c t i v i t y c h a i n ；s p e e d yi n t e g r a t e dd e v e l o p m e n tp r o c e s sm a n a g e m e n tm o d e l ( s i d p m ) 西南交通大学硕士研究生学位论文第v i 页 图2 - 1 产品开发流程的权变模型 图目录 图3 - 1 研发人员年龄结构1 4 图3 - 2 研发人员学历构成 图3 - 3 高层对企业技术自身定位的认识 图3 4 对公司主导产品的技术水平的认识 图3 5 对公司主导产品的技术水平与国际领先水平的差距 图3 - 6 引起公司产品存在的差距的主要原因。 图3 7 研发人员的流失。 图3 - 8 研发项目带头人 图3 - 9 中国与其他国家每万人专利比较 。1 5 1 6 1 7 1 8 图3 1 0 更注重技术积累还是更注重技术创新一1 8 图3 1 l 测试环境投入占研发总费用的比重1 8 图3 - 1 2 研发投入占主营收入比重 图3 - 1 3 产品研发成败认识观 1 9 图3 1 4 研发要素重要性2 0 留3 - 1 5 如何选拔部门经理2 3 图3 1 6 依靠人才还是依靠制度 图3 1 7 面向产品还是面向项目2 5 图3 1 8 注重研发过程还是注重研发结果。2 5 图3 - 1 9 依靠机遇还是依靠战略2 6 图3 - 2 0 安全性设计的认识2 7 图3 2 l 如何对提高设计正确性的控制 图3 - 2 2 高层领导对企业发展目标的认识。 图3 - 2 3 合作费用占研发总费用的比重。 2 8 图3 - 2 4 设计环境投入占研发总费朋的百分比。2 9 图3 2 5 研发状态控制。2 9 图3 - 2 6 项目负责人的主要工作3 0 图3 - 2 7 技术状态控制3 0 图3 2 8 研发状态管理原则 图3 2 9 上层设计、下层设计和本层设计 图3 - 3 0 对新产品的技术控制3 2 图3 - 3 1 研发状态控制管理责任。 西南交通大学硕士研究生学位论文第v i i 页 图4 - l 第四代研发管理的创新活动范围4 1 图4 - 2 阶段评审流程漏斗图4 3 图4 - 3 核心小组的基本组织结构图 图4 - 4 产品战略流程结构图 图4 - 5 根据p a c e 方法论制订的新产品开发流程一。4 8 图4 _ 6 典型的门径管理模型从新产品发现到投放市场 图4 - 7 入口具有共同的结构 图4 8 以流程为基础的质蹙管理体系模式 图们质量管理体系的运行及其组成示意图5 2 图4 - 1 0 质量管理体系要素及相互间的关系示意图。 图4 - 1 1t l9 0 0 0 模型 图4 - 1 2 并行工程示意图6 0 图4 - 1 3 产品开发过程框图。6 l 图4 - 1 4 传统的串行产品开发与并行工程产品开发模式对比6 2 图4 - 1 5 设计开发过程对成本的影响。：6 3 图4 - 1 6 典型的德国大众集团的产品开发流程。6 6 图4 - 1 7 某通讯公司产品并行开发框图6 7 图4 - 1 8c m m 的5 个能力成熟度等级 图4 - 1 9r u p 模犁7 1 图4 - 2 0 新产品项目递减曲线7 3 图4 - 2 1 新产品失败的主要原因7 3 图4 - 2 2 i b m 实施p a c e 后的效果( 上市时间与研发费用) 7 4 图4 - 2 3 美国企业研发绩效指数的变化及预测 图4 - 2 4 项目管理的职能式产品开发模式7 6 图5 - 1 典型的快速集成开发流程管理模型从公司战略到经营目标实现8 2 图5 - 2 企业的新产品开发行为模型 图5 - 3 企业愿景实现方式明 图孓4 依托新产品开发的愿景实现8 4 图5 - 5 产品平台战略示例8 7 图5 - 6 市场平台、产品平台和技术平台的关系8 7 图5 - 7i b m 笔记本电脑产品t h i n k p a d 产品线示例8 8 图5 - 8 对未来员工的能力要求特征8 9 图5 - 9i p d t 任务书示例9 i 图5 - 1 0 用于考核的项目合同( 内部责任书) 示例一9 2 西南交通大学硕士研究生学位论文第v i i i 页 图5 - 1 1 市场规划流程9 6 图5 - 1 2 典型的阶段决策评审体系概览9 9 图5 - 1 3 时间价值的分析模型。1 0 1 图5 - 1 4 产品利润预测基准模型( 示例) 图5 - 1 5 产品利润预测基准模型( 研发费用超支5 0 的敏感度分析示例)1 0 4 图5 - 1 6 产品利润预测基准模型( 产品成本两年超支1 0 的敏感度分析示例) 1 0 5 图5 - 1 7 产品利润预测基准模型( 性能降低使销量降低1 0 的敏感度分析示例) 1 0 6 图5 - 1 8 产品利润预测基准模型( 晚上市6 个月敏感度分析示例) 图5 - 1 9 产品利润预测基准模型( 敏感度分析结果示例) 1 0 7 1 0 8 图5 - 2 0 产品利润预测基准模型( 规一化后的敏感度数据及辅助决策依据示例) 1 0 8 图5 - 2 1 产品开发项目管理知识体系 图5 - 2 2 共用基础模块利用效果示例1 1 7 图5 - 2 3 服务器公共部件优化示例1 1 8 图5 - 2 4 开发流程内的设计技术定位1 1 8 图5 - 2 5 典型的预研流程模型 图5 - 2 6 新产品开发的环境 1 1 9 图5 - 2 7 简单意义上的产品开发1 2 5 图5 - 2 8 客户驱动的产品开发 图5 - 2 9 业务驱动的产品开发 酗5 - 3 0 资本运作型产品开发 图5 - 3 1 研发流程管理阶段模型 图5 - 3 2 产品的快速集成开发流程管理成熟度模型 图6 - lb 集团公司过渡阶段组织结构图 1 2 6 1 2 6 1 2 8 1 2 9 1 4 5 西南交通大学硕士研究生学位论文第d ( 页 表目录 表4 1 不同时代研发管理的特性 表4 - 2 敏捷软件开发宣言 表4 - 3 不同研发管理模式间的特性比较 表5 - l 中国高科技企业产品开发周期长的主要原因 表5 - 2 预研与产品开发的区别 表5 3 流程改进对制约点和性能的影响 1 2 0 1 2 7 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 5 3 页 原创声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究 工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体， 均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期：年月 同 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 1 1选题原由 第1 章绪论 选择中国高科技企业研发流程管理研究作为本人硕士毕业论文的题目主要是 基于以下原因的考虑： 众所周知，如今在市场上只有同质化的产品而没有同质化的需求，营销和创 新是企业的两项基本职能，新产品研发与产品管理在企业的经营中起着越来越重 要的作用。在剧烈变动的3 c 时代( 客户c u s t o m e r 、竞争c o m p e t e 和变化c h a n g e ) ， 产品的生命周期正在显著缩短，这使得现在比过去任何时候都更加强调市场调研、 产品开发和市场营销之间的相互作用，企业的发展战略已从“制造产品”向“创 造产品”转移，盈利模式及新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号，企业 之间的竞争将转向产品管理的竞争。尽管如此，还是有相当多的企业仍然停留在 技术改造、技术创新、市场造势的阶段，在快速吸收和引迸国外先进产品开发模 式和产品管理方法的同时，人们常常没有注意到企业现状、行业特征与市场及技 术发展趋势，一味地生搬硬套和仿效所谓“最佳实践的产品开发模式”，这其实是 现代版“削足适履”的重演，本文要说的是目前再优秀的研发管理模式也不是产 品开发的全部，更不是能医治百病的“灵丹妙药”，它只会随着环境和技术的不断 发展而更臻完美。 研发管理涉及很多方面：如研发战略管理、研发流程管理、研发组织管理、 研发项目管理、研发质量管理、研发资源管理、研发人力资源管理、研发团队管 理、研发文化管理、研发沟通管理、研发冲突管理、研发风险管理、研发成本管 理、研发采购管理、研发信息系统管理、研发技术管理、研发财务管理和产品管 理等等。因本人能力和精力有限，这些丰富的内容并不能一一穷尽，所以本文主 要锁定研发流程管理这一层面展开研究。 1 2 文献综述 关于高科技企业研发流程管理方面的研究，国内学者和国外学者都有所研究， 这也为本人的研究提供了前期的资料借鉴。 1 国内学者的研究现状 我国理论界和研究机构自2 0 世纪8 0 年代以来，在研究与开发管理、技术创 新等学科领域也进行了努力的探索：以清华大学傅家骥教授、浙江大学马庆国教 授为代表，研究并提出了产品功能成本优化理论和产品创意激发方法，浙江大学 许庆瑞教授系统地研究了关于产品创新的研究与发展管理问题，学者胡树华、万 君康教授借鉴生命科学的结果，提出了产品创新的生物学原理，哈尔滨工程大学 刘希宋教授主导了企业产品创新( 开发) 战略选择的系统研究，复旦大学项保华教授 在企业战略与决策行为、变革管理等领域的研究成果对研发管理亦有重要的参考 价值。 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 2 国外学者的研究现状 除8 0 年代中罗伯特e 库柏提出的门径管理( s t a g e g a t e ) 流程外，在研发管 理的理论和方法方面的建树很少。丽且，在今天看来，门径管理( s t a g e - g a t e ) 流 程以及后来在此基础上提出的n p d ( n e wp r o d u c td e v e l o p m e n t ) 模式在系统性和 操作性方面都有很大的局限性，例如：门径管理和n p d 都过于关注产品开发流程， 两对产品开发的其它关键要素。如产品战略、市场分析及产品规划、技术研究等 方面部涉及很少；对如何集成产品研发管理的各个要素没有整体模型和具体的方 法；在指导研发管理实践上缺乏可行的方法和工具。 美国p r t m 咨询公司的迈克尔e 麦克哥拉斯等最先于1 9 8 6 年提出了p a c e ( p r o d u c t a n d c y c l ee x c e l l e n c e ) 研发模式，这种情况才有所改观。后来，i b m 等 公司接受p r t m 的咨询服务，并于1 9 9 4 年左右又在p a c e 的实践基础上形成并创 建了集成产品开发( i n t e g r a t e d p r o d u c t d e v e l o p m e n t ，舻d ) 模式，在研发管理的体 系往和实践性方面提升到了一个新的水平。 1 3 论文框架 本论文分为六章，是按照“提出问题、分析问题和解决问题”的思路展开论 述。第1 章绪论部分主要阐述选题原由、文献综述( 已有的成果和不足) 和论文 的写作框架及研究意义。第2 章介绍业务流程管理的基本概念和基本理论，并介 绍了本人对业务流程管理的最新研究成果。第3 章调查并分析了中国高科技企业 的研发管理现状。第4 章阐述了快速集成开发流程管理模式的理论基础。第5 章 创立了产品快速集成开发流程管理理论，对产品快速集成开发流程管理模型的各 个主要方面进行了较详细的阐述，为中国高科技企业的研发流程管理提出了科学、 完整的系统解决方案。第6 章乖j 用典型案例论证了快速集成开发流程管理理论的 正确性、可操作性和有效性。结论部分总结了本论文研究内容的创造性成果的实 践意义和应用前景。 1 4 难点和创新点 难点：快速集成开发流程管理理论( s p e e d yi n t e g r a t e dd e v e l o p m e n tp r o c e s s m a n a g e m e n tm o d e l ，s i d p m ) 的可操作描述方面由于论文属性( 如长度限制等) 及有关保密需要不能非常详细地呈现，这在一定程度上降低了本文的可操作性。 创新点：在流程管理本质上提出并简述了活动链理论，在问题解决方案方面 提出了产品的快速集成开发流程管理s i d p m 理论( 包括模型) ，这一理论体系在 研发管理实践中具有很强的可操作性，各类高科技企业可以结合自身实际情况采 用适当的过渡解决方案逐步全面实施后必定会带来实实在在的价值提升，在保证 产品质量和成本得到有效控制的前提下有效地大幅度缩短产品开发周期，加快产 品上市，迅速增加效益，逐步提升研发管理水平，全面增强企业的核心竞争力。 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 第2 章业务流程管理的基本概念和理论 2 1 最新的业务流程管理的基本概念和理论 2 1 1 业务流程管理的渊源与原理 根据现有的研究资料发现，百多年前，弗雷德里克泰勒( f r e d e r i c k 砒 t a y l o r ) 首次提出了业务流程的重要性，后来他出版了科学管理原理一书。该 书提出的时间和动作研究十分著名，同时它也可能是最早提出通过识别业务流程、 应用时阿动作研究以提高业务效率的论著。泰勃的方法论可说是业务流程管理最 早的例子。它同时还提出了两个最基本、最经典的业务流程管理( b u s i n e s sp r o c e s s m a n a g e m e n t ，b p m ) 原理，即： - 1 业务流程的高效执行依赖于合作团队的协调工作。 ，合作团队的成员( 如管理者和被管理者) 必须有共同的目标和工作规范、 合适的技能，工作报酬与贡献、生产约束、市场约束必须相当。 彼得德鲁克( p e t e rd r u c k e r ) 在1 9 5 4 年出版的管理实践( 1 1 l ep r a c t i c eo f m a n a g e m e n t ) 的论述“基于目标和自我控制的管理”提出了目标管理( m a n a g e m e n t b yo b j e c t i v e s ，m b o ) 的基本原理，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概 念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。后来gs o d i o m e 进一步发展了该理 论。这个理论很显然是建立在泰勒的结论之上的。目标管理本质上是一种管理委 托理论，它提供了一个确定业务功能的框架，这些业务功能被授予一种确定执行 成功与否的方法。德鲁克有一句经常挂在嘴边的格言：“如果你无法测评，那么你 就无法管理。”b p m 汲取了这句格言的精华，目标管理也为b p m 准备了两条基本 原理： l一个业务流程中的每个业务活动都有一些定义好的、可测量的定性标准和 定量标准，以确定这些业务活动何时可以开始。 i一个业务流程中的每个业务活动都有一些定义好的、可测量的定性标准和 定量标准，以确定这些业务活动怎样才算达到目标。 正是目标管理的这些定义确定了管理性活动与受委托的业务活动之间的关 系。管理性活动包括确定可委托的活动、确定任务的执行参数。这些参数包括任 务仞始化和执行的环境或约束、任务执行所需的或可用的资源、它必须达到的目 标、成功的标准。此外，确定受委托的任务之间如何协调关系( 如先后顺序) 以 达到更高层的耳标也是主要的管理性活动。从业务漉程角度可以认为这些管理性 活动是流程定义的关键部分。 从b p m 角度出发，目标管理的作用在于它能够将一个业务流程分解为一个委 托层级或管理层级。每个层级的业务流程描述由一些受委托活动和一些管理性活 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 动组成。流程可以分成相互联系的活动集，也称之为责任集。每个责任集定义为 某个特定管理角色的责任。从一个责任集转移到另一个责任集时，管理角色也变 化了，实现了责任的递交。 管理性活动是管理者对一个或多个已完成任务的响应授权和启动下一个 任务。一个管理性活动是业务流程中的一个决策点，确定如何将已完成的任务整 合起来、授权和启动哪些后续任务。一些决策是相对固定的，因此能够事先定义 成规则、程序等。另一些刚需要进行判断。涉及到互动的决策制定。不管是哪种 情况，决策点是业务流程中主要的管理控制点。 如果一个受委托的活动能够进一步分解成一个活动和决策集( 它们自己也构 成一个流程) ，那么就能形成一个多层次的委托结构。只有满足下面的b p m 原理 时，才能进行这种分解活动： l每个非单位性的业务活动等价于一组相互连接的简单业务活动与决策集 ( 一个更加具体的业务流程) ，这组活动与决策集也适用b p m 原理。 因此，可以将一个业务流程理解为一个业务活动，而每一个非单位性的业务 活动可以理解为一个含有活动与决策的流程。这样，就能把一个业务流程分解为 一个流程层级，这个层级结构的责任集符合与这个流程相关的管理层级。可以将 任何一个业务流程分解为一个流程层级，这释分解应该符合管理责任层级。 威廉爱德华兹戴明( w i l l i a me d w a r d sd e m i n g ) 博士的著作提出了一种业 务流程改进方法，称之为全面质量管理( t o t a lq u a l i t ym a n a g e m e n t ，t q m ) ，它也 是六西格玛管理的前身。与其他方法相比，泰勃和德鲁克的方法经常会以破坏性 的方式束改进流程效率，重量不重质。当然泰勒和德鲁克都不希望产生这种效果， 他们肯定同意戴明的观点，那就是要保证流程各个方面的质量。全面质量管理要 求我们避免低质量及其传播，应该用好的流程设计柬避免出现质量问题。我们总 是可以通过质量测评来确定管理层次结构中所有业务流程的状况： l每个业务活动的定义中包括一些质量标准，这些质量标准能够保证管理层 次结构中各个业务流程之间语义上的一致性。 i但是如果我们仅仅知道业务活动执行的好坏程度如何，是无法迸行质量管 理的。我们必须找到识别问题原因的方法。 l要确定导致业务流程完成目标或未完成目标( 流程所有可能的执行路线) 的所有可能的原因。 这个原理要求我们将一个业务流程可能产生的结果都定义出来，而不仅仅是 定义正常情况，它能够帮助我们将低质量与造成低质量的特定事件联系起来。这 并不是说我们要将业务漉程的定义搞得多复杂，它只是要求我们以质量工程师称 之为覆盖的方式来定义流程：给定允许的起始条件 流程定义应该考虑到所有可 能的结束情况。 迈克尔哈默( m i c h a e lh a m m e r ) 和詹姆斯钱皮( j a m e sc h a m p y ) 的著作标 志着业务流程再造( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g 。b p r ) 的诞生。虽然很多企 业几十年前就开始进行流程重组了，但是哈默和钱皮给b p r 带来了新的动力和现 代的定义、方法、观点。他们认为对现有业务流程进行大规模的重组是必须的， 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页 必须对现有业务流程进行彻底的分析( 形成“现状”模型) ，进行重组以提高其逻 辑效率( 形成“目标”模型) ，然后再进行新一轮的重组，如此反复进行。由于这 个流程内在的困难性，b p r 取得的成功往往令人难以置信，但它很可能改进了大 多数效率低下的业务流程。 对大多数企业来说，b p r 是项成本高昂的费时的破坏性项目。此外，很少 有企业有业务流程的成文规定，因为大多数业务流程是动态的随着环境而调整、 改变。因此，要获得业务流程的准确、完整的“现状”是很困难的，从而重组也 交得困难。更糟糕的是，正式的业务流程模型进行重组所遵循的规则过于死板， 常常限制流程参与人员根据意外情况做出创造性的响应：虽然现有的业务流程效 率不高，但它们通常能够维持稳健性，有效地利用现有资源。 吸取了b p r 的正面经验和负面经验，b p m 侧重于对现有流程的管理。它认识 到业务流程及其组件并非存在于真空中，它们的实施必然会带来某些小的副作用 和流程间的牵连，因为流程之间的目标、活动、资源、时间安排、触发事件等会 相互影响。企业必须对业务流程的相关方面以及流程之间的关系进行控制，以达 到任何优化目标。这是个知识管理的问题。 哈默在他2 0 0 1 年的一篇分析文章中说，他所提出的方法是“错误的”，现在 他推荐一种改迸的方法，而这种改迸了的方法正是一些与b p m 有关的观点。研究 显示，b p r 方法通常是不合适的，但它对某些特定流程是很有作用的。b p m 使用 一种测评方法，确定流程应该改变多少，但这本身又是一个需要管理和优化的流 程。由于业务驱动力和业务目标经常在改变，因此很有必要对任何业务流程改进 进行成本一收益分析。在进行这种成本一收益分析时，流程改进所需的时间跨度 和流程改进的回报率经常被忽略。通过这种分析，确定回报率高的流程改进，推 迟回报率低的流程改进。 b p m 将流程持续改进和b p r 视为由流程变化范围确定的系列频谱。只有当 流程环境非常稳定、能够提供高回报率，而且现有流程达到了一定的低效率时， 它才主张进行大规模的业务流程重组。同时，应该认识到，绝大多数流程改进侧 重于改进逻辑效率和操作效率，有时候仅考虑到局部优化，而忽视了全局优化。 系统理论和运筹学说明了这种策略是无法完成预期目标的，局部优化的集合往往 不是全局优化，因此有损战略目标。因此。局部流程改进应该为战略目标服务。 只有当战略目标之问是协调一致对，才可能实现这一点。必须评估每项业务流程 改进的全局效果，必须实现全局的正回报率。有关联关系的业务流程目标之自j 必 须是协调一致的。 几乎所有的业务流程都有一些非确定性因素，比如某些用于同步与恢复的内 置反应时间或是参与人员对意外情况作出的即兴反应。在一个变化的商业环境中， 通常这些因素对实现全局优化和稳健性是十分关键的。它们是实现敏捷性的关键 因素，如果不重新定义目标，每个业务流程都有一个严格的效率范围。因此，一 个侧重于改进逻辑效率和操作效率的b p m 战略其回报可能会逐步减少。但是商业 总是面临着新的机遇和挑战，竞争环境总是在改变。及时对这些变化作出响应能 够获得无限的回报，业务流程改进不应该牺牲敏捷性来换取高效率。 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页 我们不应该低估意外处理的业务价值。商业人士通常都有一个理想的业务流 程，这个流程有一组理想的活动和决策，能够完成流程目标。当然，真实的业务 流程经常会遇到错误情况，有些错误是可以预见的，而有些错误是意外的。通常 会有一些活动或是流程来解决这些错误。虽然传统的业务流程建模能够捕捉某些 意外处理，但它不能捕捉全部的意外处理。传统的业务流程建模认为意外处理是 由正确的业务流程触发的，但意外处理与正确的业务流程是完全不同的。这种观 点对流程重组和优化具有负面效应，而一些b p r 实践者的主要目标就是简单地消 除意外处理。 b p m 认为意外处理是内在于任何业务流程之中的，是业务流程不可缺少的一 部分，并不是所有的意外处理都能够弄清其细节。在b p m 中，漉程优化通过尽量 减少意外情况来提高流程质量，或者将意外情况转化为实现流程目标的另一条路 径。只有这样，意外处理情况才能成为业务流程定义的一部分。总之，b p m 认为 识别出成本高昂的错误及相关意外处理是一项需持续进行的重要任务。 人们常常会低估意外处理的价值。虽然j f 确的业务流程本质上是一种独特的 知识产权和竞争差异，但不正确的业务流程通常会发展为公共定义，不会提供直 接的竞争差异。但是，与意外处理相关的不正确的业务流程通常决定了业务的成 功与否。很多时候，我们错误地认为产品与服务是竞争差异的主体，但它们实际 上只是业务流程的结果。正如哈佛商学院的迈克尔波特( m i c h a e lp o t t e r ) 所指 出的那样，必须被优化和保持标准的最佳业务流程定义所带来的竞争差异，解决 意外情况的子业务流程与正确的业务流程都是十分重要的，它们决定了一个企业 主要的竞争差异和竞争优势。 一 2 1 2 业务流程的基本概念 目日口业界对业务流程管理存在着各种各样的定义，比如： l 、国际质量管理体系标准 s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 对“流程”的定义：流程就是一组 将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。一个流程的输入通常是其他流 程的输出。组织为了增值通常对流程进行策划并使其在受控条件下进行。 将活动和相关的资源作为流程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。 ， 为了取得预期的结果，系统地识别所有的活动 ，明确管理活动的职责和权限 ，分析和测量关键活动的能力 - 1 识别组织职能之间与职能内部活动的接口 ，注重能改进组织的活动的各种因素，诸如资源、方法、材料等。 2 ，美国学者迈克尔哈默和詹姆斯钱皮在改革公司一企业革命的宣言书 这样定义流程：我们把业务流程定义为一系列业务活动，其中包括将某种或多种 东西投入并创造出对顾客有价值的产品。” 3 、索马斯h 佩里( t h o m a sh b e r r y ) 在整体质量变化的管理中这样 描述流程：流程是一种用来取代旧模式，年复一年地指导公司活动的方法。它不 是特殊的，也不是暂时性的，更不是用来应付一阵子然后就抛弃的东西。 4 ，“n o k i ac p l 7t r a i n i n gm a t e r i a l2 0 0 1 ”( 芬兰诺基亚公司) 中对“流程”的 西南交通大学硕士研究生学位论文第7 页 定义：一个有计划的和重复的系列活动，两者结合为客户创造出价值。 5 、安达信咨询公司对流程的定义：流程是一系列活动的组合，这一组合接受 各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所 期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。 6 、美国d a v e n p o r t 博士和s h o r t 博士于1 9 9 5 年对流程的定义为：“流程是系列 的特定工作。有一个起点，一个终点，有明确的输入资源与输出成果。” 7 、学者t h 达文波特这样定义流程：业务流程是一系歹i j 结构化的可测量 的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 8 、学者a l 斯切尔对流程的定义为：业务流程是在特定时间产生特定输 出的一系列客户、供应商关系。 9 、学者h j 约瀚逊这样定义流程：业务流程是把输入转化为输出的一系列 相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。 2 1 3 以流程为导向是现代企业运营管理的主要特征 迈克尔哈默与詹姆斯钱皮最早于1 9 9 3 年在他们所著改革公司一企业革命 的宣言书中把相互联系、彼此影响、有莳因后果关系的一系列事物，有投入和 产出的一系列事物，称为一个流程，流程在时间和空问上可长可短，是一个有人 力、物力和信息投入也有结果产出的流程。 以流程为导向是现代企业运营管理的主要特征。如今，大多数的公司无论它 们从事哪一行业，无论它们的产品和服务在技术上的高精尖程度如何，也无论它 们原先属于哪个国家。都可以将萁工作方式和组织的根源追溯到亚当斯密在1 7 7 6 年发表的国富论中的劳动分工原理。今天的各类企业几乎都实行劳动分工或 劳动的专业化，并且随着实行劳动分工而将工作加以分解。一个组织愈大，员工 愈专业化，将整个工作分解成各个不同的工作步骤的数目就愈大。 “亚当斯密的观点是，把工作分解成若干极其简单的任务，把每一种任务交 给专门的人员去做。在这种观点的影响下，当代的公司及其管理层把工作的重点 放在工作流程中的各种任务上，而往往忽视了比较大的目标。”这种以任务为基 础的思路在过去的两百年期间对企业组织机构的设计产生了深远的影响。 如今，管理思路已开始出现转变，转向以业务流程为基础。公司不再需要， 也不再适宜根据亚当斯密的劳动分工原理去组织自己的工作。在当前的3 c 世界 中，以任务为导向安排工作岗位的做法已届过时，取而代之的是公司应以流程为 中心去安排工作。 “不仅产品和服务的生命周期在缩短，而且可以用于开发新产品和推出新产 品的时间也在缩短。今天，各公司务盛迅速前进，不然就会落后。”【2 】流程化组织 已经涌现，尤其是那些国际化的跨国公司已经将业务流程管理的原理应用于其管 理实践，并且取得了显著的经营绩效。因此，以流程为导向已经成为现代企业运 营管理的主要特征。 1 源臼改革公司一企业革命的宣言书 脚源自改革公司一企业革命的宣言书 西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页 2 2 本文对业务流程管理的最新研究成果 2 2 1 业务流程的基本定义 经过本人的研究实践，对“漉程”定义如下：流程就是基于战略导匈的匹配 合理的有效的活动链。 2 2 ，2 业务流程的本质特征 本人对“流程”的定义具有如下特征： 战略导向 匹配合理 有效的 活动链 1 战略导向 商业环境总是在不断变化的。组织总是会遇到各类市场机遇和挑战，同时客 户需求也始终变幻莫测，组织的发展战略是完全依赖于业务流程的有效运作而实 现其经营目标的。因此，业务流程必须基于战略导向设计和不断持续改进的，也 就是说业务流程是为组织的经营战略服务的。业务流程的建立、改进和优化必须 对内外部环境形成敏锐跟踪其变化趋势的动态调整机制。 2 匹配合