如何降低生产成本精PPT课件.ppt

如何降低生产成本,制造业面临的压力,如何因应21世纪带来的冲击,开源,节流,降低成本的基本立场,市场价格是变动的（快速向下修正）成本因素应该也是变动的（售价下修，成本应伴随下降）,经营管理者的立场,各项成本因素是可以分析/建立标准的可以建立及时反馈与警示的机制通过严密的管理流程，可以使各项成本管控在标准内。,成本是可以的,浪费成本/直接损失的改善隐藏成本的抑减生产技术改善/生产管理的精进，可降低直接成本。,通过努力一定可以达成降低成本,固定成本（每月固定发生之费用/成本）,固定成本与变动成本,含直接/间接人工费用，设备/厂房折旧费，各项摊提及维修费，各项保险、租税、利息、及部份之销管费用。,变动成本（随投产之增减而变动）,含原物料、水电费、制造费、运费、包装费、外包费。,成本（量大会持续下降）,高,低,低,高,产量,成本（量大会约略下降）,成,本,直接成本与间接成本,直接成本（与制造有直接相关之成本）,制造费用中之直接原物料、零件、外包、人工、劳务等,间接成本（非制造直接相关之成本）,间接材料、折旧、租赁、修缮、水电燃料、保险、福利卫生、伙食费等,销售费用与管理费用,销售费用指与产品销售有关之广告、通讯连络、差旅交通、薪资、奖金等相关之费用。管理费用非制造单位之间接员工薪资、伙食、福利、利息、租税及杂项等相关之费用。,生产成本的结构,直接材料生产成本直接人工制造费用,生产成本的内涵,1.直接材料：一般企业，原材料大约为总成本的50%70%，在成本结构中所占的比例最大2.直接人工：直接人工约占总成本的10%20%，是削减成本的第二大目标3.间接人工：人数虽较直接人工少，但工资水平却较直接人工高，对公司无直接产出4.制造费用：A.厂房、设备折旧：属于固定资产，投资是否合理，将决定费用的多寡B.水及电力费用：使用节电的设备或采取省电措施来降低费用C.厂房、设备维修费用：厂房越大，设备越多、越精密、功能越多，维修的费用就越高D.燃料费：设备的可动率、生产效率皆影响燃料费用的多寡5.管销费用：包括办公费用、差旅费、佣金、运输费用、报关费、公关费等,降低成本的对象,人Man员工是企业最大的财富，是最重要的资源，如何选人、育人、用人、留人是企业管理核心的课题。机Machine机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。料Material巧妇难为无米之炊，材料成本往往是产品成本的主要成分，也是生产企业重要的管理要素。法Method企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。环Environment外部：竞争、生存环境；内部：工作环境、工作现场及工作氛围。,降低成本的目标,效率Performance效率是绩效的量尺、生存发展的基础和工作改善的标竿。品质Quality品质是企业未来的决战场，没有品质就没有明天。成本Cost合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有市场竞争力的有力保障之一。交期Delivery客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。安全Safety安全生产，善尽社会责任，企业的永续经营必须建立在公司、员工、顾客、社会皆善的基础之上。士气Morale坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的体现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。,降低成本的思考方向,成本的问题分析,机器,材料,方法,环境,人员,技术不佳,粗心,缺乏训练,其它,问题解决的步骤,What做什么？Why为什么要做？How如何做？Who谁来做？When何时做？Where在那里做？HowMuch需要什么资源？,如何制定计划,行动计划表,品质机能展开(QFD),1.列举问题点。2.共同讨论管理重点(2-3个较佳)。3.设定权重。4.共同讨论_分数。5.计算得分，排列优先顺序。,提案改善制度的意义,利用全体员工的_来推动及改善公司的经营体质，以分享公司成长及员工福利的双重利益。,提案来自,1.对每一项工作或动作都表示怀疑，并从多方面深入观察。2.养成随时笔记的习惯，有好的构想時马上将它记录下来。3.运用_活动，以群体力量集思广益来解决问题，改善工作。4.多多收集有关专业资料。5.抛开_想法和做法。,降低成本的主要對象,降低成本,降低变动成本,降低固定成本,提升产品价值,降低原物料成本,降低其它费用,节省人工费用,工程技术提升,设计变更,工作方法改善,原物料之统购议价,原物料之替代品,库存及在制品管理,产量提升,良率提升,设备预防保养,消除浪费,节省支出,交通差旅简便化,节省事务用品,节约能源,员工人数减少,委外加工,设备自动化,提升素质,培育多能工,管制加班,裁汰冗员,效率提升,交际应酬平民化,电话通讯合理化,降低成本的要点,A.变动费用的降低材料费购入零件费协力厂的加工费动力费直接薪资费用,B.固定费用的降低减低折旧费光热费消耗品费修缮费薪资费,C.存货的减少材料零件半成品制成品,(制造成本的降低),A.变动费降低物流费促销费,降低成本的要点,(一般管理费、销售费及其它的降低),B.固定费降低人事费用削减折旧费管理费,A.容许成本目标的成本管理a.新制品开发时，新规格接受订单时的成本管理b.关于成本的推移，对于应该加以管理的重点可选在合适的时期来展开c.要把容许成本朝向平均每个产品使用多少克的材料、平均每小时生产几个产品的具体目标来展开，且全员要澈底执行d.明确订出应解决的课题及目标值、目标期限、权责分摊，来汇集力量努力解决e.被预测应该解决的课题，要做好事前解决的配合,成本控制的重点,B.容许成本目标的成本管理实施的步骤,成本控制的重点,材料费之成本降低,理论需求量成品率（良率）=材料需求,良品率提升投入原材料降低，边材/剩材之再利用，加工错误造成良率低，生产计划中止或客户订单规格变更致呆滞料产生。零件/材料小型化或薄型化：（如CRTLCD），采一体成型降低切削损失，加工方法改良以节省边材：（如螺丝加工由车削改为热锻）包材/纸箱/等规格统一且通用化，回收再利用。,材料之替代性：以功能/结构/强度/使用性相似之便宜材料取代之。,石油高涨纷纷以水力资源，酒精类燃料，核能燃料取代之；贵重金属原料可以铜、镍、铝等替代金、铂、钯等（以chip电容之电极为例）家电外壳以塑钢/PVC等取代钢板,生產制程用料成本差异,制造品质不良：重工多,投产用料品质变异,作业员责任（作业疏失）对策：作业标准化/制程稽核/防呆工作设计/IPQC实施生产设备制程能力偏失（参数调整）,进料时品质就已不良对策：供应商现场稽核、辅导改善、进料时作IQC检验。仓储环境与仓储作业问题,设计阶段的问题,一开始采用复杂设计一开始就采用高规格标准用料,制令流程缺乏管控,制令领料流程缺乏：用料错误,用料计划与仓储管理不当,呆料是隐藏的材料成本,设计变更，管理失当,增加仓储费用，呆滞材料本身价值减少，处理费用损失，降价求售时的损失。,呆料比率高的原因,对策：严密ECN管理/先进先出管理/提升预测准确性/呆料专区设置与有效处理/仓储整顿、盘点及早发现呆料/采用MRP模式，从根本消除呆料发生。,存货管理模式不当,对策：使用适当存货管理模式、料帐准确、订货量与订货点依MRP模式运作。,销售预测与实际订单量差异过失,销售预测/订单管理缺失,对策：定时检讨及修正销售预测值。,客户临时砍单或变更订单内容,对策：分批交货或分批生产模式因应。,由精英幕僚组成（相关权责主管参与）定期报告处理结果并追踪成效区分原因/责任者/防治/有效处理对策,设置呆料处理专案团队,减少废料不良料损失,废料的发现,进料时已发现但不能退回仓库发现材料劣化变质车间领料时发现不能用,废料发生原因,供应商制程能力及制程管制问题进料检验缺失仓储管理缺失呆料的演化而成废料,减少废料的对策,供应商评鉴制度实施建立优良供应商管理制度进料检验制度建立与落实（IQC规定并实施MIL-STD-105D抽样检验法）仓储环境改善（温湿度控制及不同性质材料分区储存）先进先出管理,从领发料流程管制用料,依据制令工单进行备料并及时送料；运用电脑系统作制令发料控制；标准发料量管制（依BOM表与制令发料）；超损耗用料追踪（原因/责任者/防治对策）。,材料单价降低(采購),采购管道及采购方法合理化广泛供应商/统购/多层次议价/直接现场采购（不必通过中间商）/大批量下单采购，分批入厂/现金折扣采购/国际期货低价时大量下单/季节性采购/利用汇率升值时采购。半成品自行加工以采购半成品或回收料、废料方式自行加工、重新提炼、重工等方式降低成本/要求包装简便化可降低单价。,材料库存/半成品库存（WIP）合理化,以生产计划为主轴，订定合理且风险性小之材料/半成品库存，以降低材料需求，库存成本自然降低。要了解客户下单/Forecast之确切数量及客户产品之市场寿命，若客户砍单或产品市占率降低或产品生命周期已近尾声则勿备过多之库存材料或半成品。且随时注意客户产品之动态及市场资讯以作为投产之参考。,品质成本定义（QualityCost）,企业为稳定，提高产品品质进行品质活动所支付的费用和由于品质失敗造成损失的总和，它是企业总成本的一部分。品质成本的构成：,品质成本细目说明,(1)外部品质保证成本，指企业开展外部QA活动所支出的费用。它包括特殊和附加的品质保证措施、流程、数据、认证和评定费用。(2)预防成本指为了稳定提高产品品质，减少故障损失进行控制预防活动而采取措施所发生的各项费用。如品质规划、计划费、设计评审费、品质情报信息费、培训费、品质奖励费等。(3)鉴别成本指为了掌握产品符合性品质情况，特别是新产品投入期的品质情况所发生的费用。如检验费、试验设备校准维护费、试验材料及劳务费等。(4)成本指产品在出厂前由于发生品质缺陷而造成损失，以及为处理品质缺陷所发生的费用之和。如废品损失、返工损失、停工损失、产量损失等。(5)成本指产品交货后在用户使用中发生品质缺陷而产生的一切费用和损失的总和，如索赔费、退货损失、保修费等。,如图所示，预防成本和鉴别成本是随着合格率的提高面趋于增加，而内外部故障成本则相反，这两条曲线的交点正是这两类品质成本的最佳平衡点，评价品质管理体系有效性的根本问题是考虑成本与品质保证值之间的最佳平衡。,合格品率,成本,品质成本,预防、鉴别成本,内、外部失败成本,品质成本最佳值示意图,适宜的品质成本,品质成本的降低,（1）外部品质成本：不良品返工费用（客户处）不合格品赔偿费用内部处理人员差旅费用退/补货运费折让损失（2）内部品质成本：不良品报废不良品返工（厂内）IQC/IPQC/FQC/OQC质检成本自主检验成本各项产品寿命/信赖性测试成本（3）成本降低之对策：流程管理SPC导入FMEA实施TQM健全QA制度与系统,如何消除浪费,发掘生产浪费什么是浪费工厂中的七大浪费现场改善的原则解决生产浪费的法宝生產效率的衡量指标生产流程改进（PPI）案例,（2）尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。,（1）不增加价值的_是浪费,比如：搬运、检验、不良返工,比如：过量库存,什么是浪费,工厂中的七大浪费,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,7大浪费,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将其形象比喻为“_”。,地下工厂,浪,费,违背JIT