（工商管理专业论文）小企业员工职业生涯规划探索.pdf

郭明辉小企业员工职业生涯规划探索 文摘 职业生涯规划在国 外已经开展许多年， 但在中国却刚刚起步。本文将从小企 业的角度来对员工职业生涯规划进行研究和探讨。 人类社会进入知识经济社会以来，人力资源管理已经日益成为企业管理的核 心，而且可以帮助企业获得竞争优势。通过对员工职业生涯规划，尤其是对管理 人员和专业人员的职业生涯规划的分析，认为小企业进行员工职业生涯规划是获 得满意的人力资源能力和人力资源行为，获得竞争优势的关键。 文章首先从五个方面分析了企业进行员工职业生涯规划的意义和职业生涯的 现代理论:然后文章简要介绍了小企业人力资源的特点及解决方案一职业生涯规 划的提出;接下来对小企业员工职业生涯规划的实施进行了 探讨:之后结合笔者 自 身的工作实践针对小企业的特点对提出了两种职业生涯规划的实例。 最后，笔者得出结论:企业进行员工职业生涯规划，特别是对管理人员和专 业人员的生涯管理，有利子人力资源输出效果的提高，从而帮助企业获得竞争优 势。 关键词:小企业 职业生涯规划 人力资源 郭明辉小企业员工职业生涯规划探索 abs tract t h e r e s e a r c h o f c a r e e r d e v e l o p m e n t h a s b e e n s t a rt e d o v e r s o m a n y y e a r s a b r o a d , b u t i t i s s t i l l a t t h e b e g i n n i n g i n c h in a . t h i s p a p e r s t u d i e s t h e c a r e e r d e v e l o p m e n t s i t u a t i o n o f s m a l l e n t e r p r i s e . h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t h a s b e c o m e t h e k e y t o t h e e n t e r p r i s e m a n a g e m e n t , w h i c h c a n h e l p t h e b u s i n e s s e s t o g a i n c o m p e t i t i v e a d v a n t a g e s i n c e o u r s o c i e t y h a s i n v o l v e d i n t o a n e r a o f k n o w l e d g e e c o n o m y . t h e p a p e r w i l l a n a l y s i z e t h e g o a l s a n d b e n e f i t s o f c a r e e r d e v e l o p m e n t f r o m f i v e a s p e c t s , t h e n i t w i l l i n t r o d u c e t h e h u m a n r e s o u r c e c h a r a c t e r i s t i c s o f s m a ll e n t e r p r i s e a n d g i v e o n e r e l e v a n t s o l u t io n , t h a t i s c a r e e r d e v e l o p m e n t . n e x t i t d i s c u s s e s t h e i m p l e m e n t a t i o n o f c a r e e r d e v e l o p m e n t i n s m a l l e n t e r p r i s e .a f t e r t h a t , t h e a u t h o r g i v e s t w o t y p e s o f e x a m p l e s o f c a r e e d e v e l o p m e n t f o r s m a l l e n t e r p r i s e . f i n a l l y , i t i s b e l i v e d t h a t t h e g o a l o f c a r e e r m a n a g e m e n t i s t o o p t i m i z e t h e e ff e c t i v e n e s s o f h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t , t o r a i s e i t s c o m p e t i t i v e n e s s . t h e e n t e r p r i s e c a n d e s i g n v a r i o u s c a r e e r d e v e l o p m e n t s f o r v a ri o u s e m p l o y e e s a n d a s s i s t t h e m t o s u c c e e d i n t h e c a r e e r d e v e l o p m e n t . i n a d d i t i o n t o i t , t h e a u t h o r p r o v i d e s s o m e p r a c t i c a l e x a m p l e s c o n c e r in g s m a l l e n t e r p r i s e c a r e e r d e v e l o p m e n t . k e y w o r d s : s m a l l c o r a p o r a t i o n c a r e e r hu ma n re s o u r c e 0 2 2 0 2 5 4 5 8 1概述 郭明辉小企业员工职业生涯规划探索 企业组织与员工工相互依存、两者之间建立利益共同体等，是以企业与员工 之间的相互选择、相互认可、相互接纳为前提的。随着自 主择业、双向选择的市 场化就业机制的形成及实施，任何企业组织在招聘、 选拔、录用自己需要的人才 之前，都会进行必要的组织分析、职业分析及人员分析等，以便对用人岗位的性 质、特点、职业规范、企业文化及对人员的素质、能力、经历要求等有个比较清 楚的了解.作为现代理性的职业人在求职或转换职业之前，都会对自己的理想、 价值追求、能力、经历等进行较为客观的自 我剖析和自我定位。只有在劳动力市 场当用人的企业组织的要求与寻求相应职位的职业人的条件相匹配进，组织才能 与求职者达成一定的契约，使求职者成为组织的一员，即组织员工。这便是企业 组织对员工实施职业管理的开始。作为人才相对比较困难和稀缺的小企业来说， 如何利用与员工进行充分沟通并制定相应的职业规划来留住人才便成为小企业的 一项课题， 本论文将围绕小企业如何为员工进行职业规划作一点小小探讨和摸索。 1 . 1职业生涯规划的意义 职业生涯规划是近几年来企业人力资源开发和个人自 我发展的重要内容之 ，也是2 1 世纪组织人力资源管理的双一个格外引人注目的课题。 简单来说， 职 业生涯规划有以下意义: 1 . 1 . 1改善员工工作、生活质量，提高员工工作满意度 员工整体的工作满意度是影响企业绩效的重要因素之一，工作满意度是指员 工个人对他所从事的工作的一般态度。一个人的工作满意度水平高，对工作就可 能持积极的态度:对工作不满意的人，就可能对工作持消极态度。长期以来管理 者有一种信念:满意的员工比不满意的员工生产率要高，因此，员工工作满意度 高的企业相对而言经营绩效要好，而企业员工职业生涯规划正是为了改善员工工 作、生活质量， 从而提高员工工作满意度。 影响员工工作满意度的因素主要有如下几个方面:具有心理挑战性的工作、 公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系及人格与工作的匹配。企业进 行员工职业生涯规划，鼓励员工关注自身的发展，同时提供机会、采用各种手段 帮助员工发展自 我，鼓励员工承担更具挑战性的工作，使员工有机会展示自己的 6 郭明辉小企业员工职业生涯规划探索 技能和能力，这样在企业内部营造丁一个富有竞争性和挑战性的工作环境。 在这 种工作环境中， 员工感觉到凭借自己的实力能够获得公平的晋升机会和成长机会， 能够承担更多的责任， 并提高自 身的社会地位，他们将更能够从工作中获得满足 感。 员工职业生涯规划的原则之一是鼓励员工找到自己的职业锚，发现自 身稳定 的、长期的贡献区，从而为企业做出更大贡献，并获得自 身职业发展。员工在这 样的职位上，将发现自己有合适的才能和能力来适应这一工作的要求，并且在该 岗位有可能获得成功， 从而使员工更有可能从工作中获得较高的工作满意度，提 高工作效率。可见，企业进行员工职业生涯规划可以通过提高员工工作满意度改 善员工绩效，从而提高企业经营绩效。同时，企业鼓励员工的职业发展，对于得 到晋升或自身能力提高的员工，企业将提高其收入水平，收入的提高带来员工生 活质量的提高，反过来，这又会使员工工作满意度进一步提升。如下图所示，职 业生涯规划可以使员工在各个需要层次的满足程度均得到提高，员工报酬增加， 使吃、 穿、 住等生理方面的需求满足程度由8 5 % 提高 到9 0 %， 甚至9 5 %: 而自 我 实现等高级需求的满足度由1 0 % 提高到3 0 %，甚至5 0 %或更高。 1 . 1 . 2提高员工的工作效率，降低流失和缺勤率 企业进行员工职业生涯规划可以提高员工的工作参与程度及员工的工作效 率。工作参与是测量一个人在心理上对他的工作的认同 程度，工作参与度与员工 的工作效率呈正相关。 我们知道，企业进行员工职业生涯规划时最重要的考虑因 素之一，就是做到人岗匹配，即将员工放到最合适的位置上，这样员工才能发挥 出他的聪明才智，做出最大贡献.心理学家约翰.霍兰德提出了 人格一工作适应 性理论， 他划分了6 种不同的人格类型， 每一种人格类型都有与其相适应的工作 环境，他指出当人格与职业相匹配时，则会产生最高的满意度和最低的流动率。 员工此时对:正作的认同感最高，因此工作效率也最高。 关于满意度与工作绩效之间的关系，有研究表明，工作水平是满意度与工作 绩效之间关系的一个重要的中介变量。对于工作水平较高的员工来讲，工作满意 度越高，工作绩效就越高。企业中的专业人员和管理人员均属于工作层次水平较 高的人员，这部分企业关键人力资源的工作绩效某种程度上决定了整个企业的经 营绩效，因此企业侧重于对这部分员工进行职业生涯规划将更有助于提高他们的 工作绩效。 除此之外， 企业进行员工职业生涯规划还有助于降低缺勤率和流失率。 7 0 2 2 0 2 5 4 5 8郭明辉 小企业员工职业生涯规划探索 据估计，由于缺勤所导致的每年的花费，美国企业为4 0 0亿美元，加拿大的企业 为1 2 0亿美元。一个文秘人员缺勤一天就会使效率降低并增加主管负担，这些都 表明，降低缺勤率对企业来说非常重要。而在企业中，流失率高意味着招聘、培 训等费用的提高，组织必须重新寻找能够替代的人来充实空缺岗位，企业的有效 运作要受到影响。当流动过度，流走的又都是优秀员工时，将会影响企业的经营 绩效。缺勤率和流失率与工作满意度呈负相关，企业进行员工职业生涯规划，可 以 提升员工对工作的满意度，员工对工作的满意度越高， 缺勤率和流失率相对则 越低，从而为企业节约了相应的成本开支，保持了员工队伍的稳定性。 1 . 1 . 3帮助员工掌握最新知识技能，使企业保持竞争力 在知识经济时代，变化是企业经营环境的一个最重要的特征，知识的变化是 非常迅速的，企业在这样的竞争环境中要生存、发展必须拥有具有不断学习能力 的人才。员工不仅要掌握现有工作岗位所必须的技能，还必须及时更新知识，掌 握最新的知识技能，以满足企业未来战略规划的需要。 员工职业生涯规划鼓励员工终身学习，紧跟时代变化的步伐，及时更新自己 的知识，开发新的技能:同时通过有效的手段对员工进行培训、开发，培养关键 职位的接班人，能够为企业未来竞争提供人力资源保证，使企业在需要时有合适 的人才可以 用。企业进行职业生涯规划不仅是为了维持现在的经营绩效，也是在 为未来的变化做准备，使企业在未来的竞争中能够保持高的经营绩效和竞争力 1 . 1 . 4有利于组织开发人才资源 现代企业职业生涯规划的主要特点是让员工得到适时性发展。 所谓适时性， 则是指员工适合干什么工作就让其一直从事这一工作;适合朝哪个方向发展，就 设法助其朝这一方向发展努力;个体想成为什么样的人才，组织就创造条件让其 获得成功。这就是现代企业职业生涯规划中人的价值观念个性发展观。在现 代人力资源管理中，如不注意这一观念，就难以 搞好人的管理和有效开发人才资 源。 从组织角度来看职业生涯规划又有以下意义: 1 、有利于员工成长 因为职业生涯规划遵循的是人的个性发展观，企业员工的使用与配置、发展 与培训等，都要考虑员工的个性特征，将合理安置在适宜的工作岗位上，就能最 大保证能力与职业的匹配，因而可以 充分地激发个体地积极性和创造性才能，实 现人的价值。 8 郭明辉小企业员工职业生涯规划探索 z 、有利于企业教育培训。 在人的心理发展历程中，教育培训将始终是伴随其健康成长的主要活动，也 贯穿于员工整个职业生涯中。职业生涯规划，可以满足组织与个体的培训需要。 有计划地给员工提供各种培训，以提高员工各种能力和素质，给员工成长提供必 要地帮助与指导。 3 、有利于组织的发展 在市场经济条件下的市场竞争，其实就是人才的竟争。一个企业要想在未来 竞争日 趋激烈的经济环境中立于不败之地，就必须重视人力资源的合理使用和人 才资源的开发。 1 . 1 . 5 减少组织人才流失 人才流失是困扰企事业单位人力资源管理部门的较为敏感的问题。随手翻开 一张大小报刊都见到各类高薪招聘广告。虽然，人才流失和流动是现代市场经济 环境下人才竞争的结果，但在很多单位，人才的流失又给他们的生存与发展带来 了前所未有的困难。引进人才，留住人才，就成为很多企业人才 一 战略和人力资源 管理的重中之重。 尽管人才流失的原因是多方面的，但其主要原因有三个方面: 1 、报酬与待遇的原因。 2 、专业不对口问题。 3 、社会角色问题. 靠什么留住人才? 简单地解决以 上三个问题的办法是满足个体的需要，但这 就意味着某些组织的匹配功能失衡，意味迎合个体，也可能会滋生个体利益的恶 性膨胀，降低对社会义务的责任感。真正地留住人才的策略，并不完全是适合个 体的需要和让分配制度倾斜，而是通过职业生涯的科学计划，对人才进行具体地 分析与评估.如通过评估自己的能力、性格、智力、现有知识结构等，就可以发 现自己的兴趣、优势和差距，才能准确地把握自己，使自己得到适时的发展。组 织则可以利用评估结果，安排出符合员工个体发展的生涯道路，从而在条件成熟 的时候及时让其担当起一定的社会角色。 有研究表明，对高级人才来说，流失的主要原因是才能得不到发挥和社会角 色得不到应有的满足问题。尊重并信任他们，让他们承担更多的社会角色，是减 少高级人才流失的关键。只有当员工正当的发展需要得到满足，只有使员工的职 业生涯发展目 标与组织的发展目 标取得一致，就能够留住他们。 郭明辉小企业员工职业生涯规划探索 1 . 2 职业生涯规划现代理论 如果说职业生涯的发展理论，是把人的整个职业过程看作是自我人生的发展 过程的话，那么职业选择理论则又是引导人们对自 我的认同过程。由于个人在如 何作出正确的职业生涯选择时，要面临多种复杂的问题，因而职业选择理论可以 为我们提供一些参考和衡量的依据。 1 . 2 . 1“ 吉列特的生涯决定论” 吉列特 ( g e l a t t ) 的生涯决定论认为决策是一连贯的决定， 任何一个决定都会 影响以后的决策，也会受先前决定的影响，因此决策是一个发展的取向而非单一 的事件。决策的基本准则在于选择有利因素最多而不利因素最少的方案。由于各 种测验与职业资料的累积，个人可根据预测系统的倾向，绘出决策流程图，作为 抉择的依据。 1 . 2 . 2 “ 库伦伯茨的生涯决定社会学论” 库伦伯茨 c 1 r u m b o l t z )企图解释个人的教育与职业偏好和技能是如何形成的 以及这些喜好和技能如何影响个人对各种课程、职业和工作领域的选择。此理论 认为影响生涯选择的因素包括:遗传因子与特殊能力、环境情况与特殊事件、学 习经验、工作取向技能。 生涯决定社会学论的重点是行为分析或问题界定，是目 标导向的，根据当事 人的问题而制定辅导目 标。 1 . 2 . 3 “ 帕尔森的职业人匹配论” 1 、条件要素 帕尔森的理论内涵即是在清楚认识、了解个人主观条件和社会职业岗位需求 条件的基础上， 将主客观条件与社会职业岗 位 ( 对自 己 有一定可能性的) 相对照、 相匹配，最后选择一种职业需求与个人特长匹配相当的职业。 2 .“ 职业人” “ 职业人” 匹配 匹配，一般分为两种类型: 条件匹配。即所需专门技术和专业知识的职业与掌握该种特殊技能和专业知 识的择业者匹配; 特长匹配。即某些职业需要具有一定的 特长，如具有敏感、易动感情、不守 0 2 2 0 2 5 4 5 8郭明辉小企业员工职业生涯规划探索 常规、有独创性、 个性强、理想主义等人格特性的人，宜于从事美学、自 我情感 表达的艺术创作类型的职业。 1 . 2 . 4 “ 佛隆的择业动机理论” 美国心理学家佛隆 ( v h . v r o o m ) 在1 9 6 4 年出 版的 工作和激励一书中， 提出了解释员工行为激发程度的期望理论。期望理论的基本公式: f = vxe 式中，f为动机强度，指积极性的激发程度，表明个体为这一定目 标而努力 的程度:v为效价，指个体对一定目 标重要性的主观评价:e为期望值，指个体 对现实目 标可能性大小的估计，也就是目 标实现的概率。 因此，职业概率=职业需求量x竞争能力x竟争系数x随机性。 1 . 2 . 5 “ 霍兰德的职业个性理论” 美国霍普金斯大学心理学教授约翰. 霍兰德 ( j o h n h o l l a n d ) 他于1 9 7 1 年提出 了 具有广泛社会影响的 职业个性理论 ( c a r e e r o r i e n ta t i o n ) 。这一理论认为， 对组 织和个人都适宜的职业可以通过寻求个性与组织环境的要求之间的最佳配置方式 而推测出来。 职业满意度、 稳定性和实际成就取决于个性与职业特点的匹配程度。 因此对从事某种职业的人们所具有的共同 特征进行研究，结果表明，人们各自 有 一组特征可以表明他们从事何种职业最合适，能取得有效成果。 1 . 3 职业生涯规划的理论基础 职业生涯规划是企业对企业员工的兴趣、爱好、能力、特长等进行充分了解 后对其将来职业进行规划。 但在此之前， 必须对人的 本性和需要进行全面的了解， 为此人性假设和马斯洛的需求理论便成为职业生涯的理论基础。 1 . 3 . 1激励的实质- - 一 人性假设 1 、 经济人假设。 激励是指个体在自己的努力能够满足某些自 身需要的条件下， 而 尽力为实现组织目 标去工作的意愿。由这个定义可以得出，激励其实是一个使个 体目 标与组织目 标趋向一致，从而个体愿意为实现组织目 标而努力的过程。就企 业的员工来讲，激励就是使他们的个人目 标与组织目 标趋向一致，从而在实现组 织目 标的同时，满足自 身某些需要的员工基本上都是受经济性刺激物的影响的， 不管理是什么工作， 只要能向 他们提供的最大的经济收益，他们就会去干。由 此 1 1 郭明辉小企业员工职业生涯规划探索 可见，经济人假设把人的工作动机归因于经济上的诱因。 在激励实践中，从经济 人假设出发，经济性奖励是第一位的，因此，如果企业效率是第一位的，因此， 如果企业效率低，员工情绪差，就应该重新审查奖酬激励方案。 2 、 社会人假设。社会人假设认为:人的最大动机是社会需求， 只有满足人的社会 需求，才会对人有最大的激励作用。人在组织中的社交动机，在于被自己的同事 接受和喜爱，这种需要，远比对经济性刺激的需求更为重要。根据社会入假设， 管理者应当更多地注意人的归属感和地位感， 重视工作小组的作用， 既奖励个人、 又奖励集体，并且要有良 好的沟通渠道，实行民主参与管理。 3 、自 我实现人假设。自 我实现人假设认为: 人们力求最大限度地把自己的潜能发 挥出来， 只有在工作中将自己的潜能最大限度地发挥出来， 才能获得最大的满足。 根据这种假设，管理者强调内激励，即来自 工作本身的激励， 通过工作设计，使 员工在工作中获得知识，增长才千，从工作中获得直接满足;不仅如此，管理者 还应为员工打通路径， 提供支 持和服务。 4 、 复杂人假设。 复杂人假设认为: 人是很复杂的， 人们的需要和潜在欲望是多种 多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄的增长、发展阶段的变化、所扮演角 色的变化、所处境遇以及人际关系的变化而不断变化。人们在同一组织的不同部 门或者在不同组织中也会表现出不同的需要， 但是，人们可以在不同工作动机的 基础上成为组织中生产率很高的一员， 全心全意地参与到组织中去。 根据这种假 设，管理者会针对人的需要的层次性和复杂性，选择更加多样化的激励内容，即 对不同的人在不同的时间、地点等条件，进行有区别的权变性管理。故又称之为 “ 权变理论， 。 正确理解人性假设与激励的关系， 应当看到， 对人性的假设不同， 激励理论、 方法和措施也就不同。同时，激励理论和方法上的差异，决不单是由于对人性认 识上的差别，而是在更深更广的程度上受到民族传统和文化水平以及认知模式， 特别是社会经济条件和政治制度的决定性制约。 1 . 3 . 2马斯洛( m a s l o w ) 的需求理论 需要，是指使特定的结果具有吸引力的某种内部状态。一种未满足的需要会 带来紧张，进而在身体内部产生内驱力。这些内驱力会产生寻求行为，去寻找能 满足需要的特定目 标，如果目 标达到，需要就会满足，并进而降低紧张程度。马 斯洛提出了著名的需要层次理论。 他假设每个人内部都存在着以下五种需要层次: 1 2 0 2 2 0 2 5 4 5 8郭明辉小企业员工职业生涯规划探索 1 、生理需要:包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。 2 、安全需要:保护自己免受生理和心理伤害的需要。 3 、社会需要:包括爱、归属、接纳和友谊。 4 .尊重需要:内 部尊重因素， 如自 尊、自 主和成就:外部尊重因素，如地位、认 可和关注。 5 、自 我实现需要:一种追求个人能力极限的内 驱力， 包括成长、 发挥自己的潜能 和自 我实现。 当任何一种需要墓本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要。如图 1 .3 所示，个人需要顺着需要层次的阶梯前进，马斯洛把生理需要和安全需要归纳为 较低层次的需要;社会需要、尊重需要和自 我实现需要是较高层次需要。 较低高 层次的需要从内部使人得到满足，较低层次的需要从外部使人得到满足。马斯洛 ( m a s l o w ) 认为每一 层次的 需要都是与生俱来的， 而非后天习 得， 他发现自 我实现 这样的高级需要也是人本性所固有的。 自我实现需要 尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要 图1 .3 马 斯 洛 ( m a s l o w ) 的需 要 层次 理论 随着社会的进步，人们生活水平的提高，员工已 经不仅仅停留在低层次需要 的满足上，而是向更高层次的需要靠近。相对于个人的生命周期而言，职业生命 周期占据了个人整个生命周期的大部分时间，员工不只是满足于找到一份工作， 而是越来越关心自己的职业发展， 希望在职业的发展过程中满足自己与他人交往、 被接纳，受到尊重的需要，通过对职业成功的追求实现自 我成长，施展潜能，得 到认可，实现人生的价值。职业生涯关系到社会、尊重、自我实现等较高层次需 要能否得到满足，职业发展已成为员工个人的人生需要之一。 美国学者曾指出，企业进入二十一世纪以后，将面临三大竞争性挑战，它们 又 3 0 2 2 0 2 5 4 5 8郭明辉小企业员工职业生涯规划探索 是竟争的全球化挑战、 满足利益相关群体需要的挑战以 及高绩效工作系统的挑战， 其中利益相关群体包括股东、顾客和员工。为赢得竞争优势，企业不仅要关注股 东的投资收益，顾客的满意度，还必须关注员工的期望，满足员工的需要，才能 提高他们的工作满意度和工作效率。 为了满足员工对职业发展的需要，企业通过有效的职业生涯规划对员工进行 激励，以满足企业和员工的共同目 标。激励是指通过高水平的努力实现组织目 标 的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。赫兹伯格提出的激励一 保健理论指出，真正对员工起到激励作用的是一些与职业发展相关的内部因素， 如工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身、责任大小、晋升、成长等， 这些因素被称为激励因素，而其他一些如企业政策、人际关系、工作环境等导致 不满意的因素既使被消除也不一定对员工有激励作用，赫兹伯格把这样的因素称 为保健因素。职业发展本身对员工的工作满意度起着重要作用，是激励员工的重 要因素.企业通过职业生涯规划系统，创造了一个激励员工追求自 身职业发展的 氛围， 员工通过职业发展可以 得到成长， 在工作中得到晋升或承担起更大的责任， 工作满意度大大增强，工作效率大大提高。而职业生涯规划通过整合企业的目 标 与员工个人发展的需要，使两者在某种程度上达成一致。在这种前提下，企业通 过对员工职业生涯的管理来激励员工为实现自己未被满足的职业发展需要而努 力。同时，员工努力工作的行为将促进企业目 标的实现。企业进行员工职业生涯 规划，不仅有利于企业的发展，也完全符合员工个人的人生需要，具有强大的生 命力。 1 . 4 相关概念定义: 1 . 4 . 1小企业 国家经济贸易委员会关于中小企业标准暂行规定中关于中小企业标准为: 工业，中小型企业须符合以 下条件:职工人数2 0 0 0 人以 下，或销售额3 0 0 0 0 万元以下，或资产总额为 4 0 0 0 0万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数 3 0 0 人及以上， 销售额3 0 0 0 万元及以上， 资产总额4 0 0 0 万元及以上; 其余为小型 企业。 郭明辉小企业员工职业生涯规划探索 建筑业，中小型企业须符合以下条件:对职工人数3 0 0 0 人以下，或销售额 3 0 0 0 0 万元以下， 或资产总额 4 0 0 0 0 万元以 下。 其中， 中型企业须同时满足职工人 数6 0 0 人及以上，销售额3 0 0 0 万元及以 上，资产总额4 0 0 0 万元及以上;其余为 小型企业。 批发和零售业，零售业中小型企业须符合以下条件:职工人数5 0 0 人以 下， 或销售额1 5 0 0 0 万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数1 0 0 人及以上， 销售额1 0 0 0 万元及以 上;其余为小型企业。 批发业中小型企业须符合以 下条件: 职工人数2 0 0 人以 下，或销售额3 0 0 0 0 万元以下。其中，中型企业须同时满足职 工人数 1 0 0 人及以上，销售额3 0 0 0 万元及以上;其余为小型企业。 交通运输和邮 政业， 交通运输业中小型企业须符合以 下条件: 职工人数3 0 0 0 人以 下，或销售额3 0 0 0 0 万元以 下。其中，中型企业须同时满足职工人数5 0 0 人 及以上， 销售额3 0 0 0 万元及以上; 其余为小型企业。邮政业中小型企业须符合以 下条件: 职工人数 1 0 0 0 人以下， 或销售额3 0 0 0 0 万元以下。其中，中型企业须同 时满足职工人数4 0 0 人及以上，销售额3 0 0 0 万元及以上;其余为小型企业。 住宿和餐饮业，中小型企业须符合以下条件:职工人数8 0 0 人以下， 或销售 额1 5 0 0 0 万元以下。 其中，中型企业须同时满足职工人数4 0 0 人及以 上，销售额 3 0 0 0 万元及以上:其余为小型企业。 1 . 4 . 2职业锚 职业锚的概念是由 美国 埃德加. 施恩 ( e d g a r s c h e i n ) 教授提出的，他认为职 业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己 的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关 的自 我概念。施恩还说，随着一个人对自己 越来越了解，这个人就会越来越明显 地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的 时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。正 如 “ 职业锚”这一名词中“ 锚”的含义一样，职业锚实际上就是人们选择和发展 自己的职业时所围绕的中心。一个人对自己的天资和能力、动机和需要以 及态度 和价值观有了清楚的了解之后，就会意识到自己的职业锚到底是什么。施恩根据 自己在麻省理工学院的研究指出，要想对职业锚提前进行预测是很困 难的，这是 0 2 2 0 2 5 4 5 8郭明辉小企业员工职业生涯规划探索 因为一个人的职业锚是在不断发生着变化的。施恩根据自己多年的研究，提出了 以下五种职业锚。 技术或功能型职业锚 管理型职业锚 创造型职业锚 自主与独立型职业锚 安全型职业锚 1 . 4 . 3职业生涯规划 所谓生 涯， 根据 美国 组 织 行为 专 家道 格拉 斯 霍 尔 ( d o u g l a s t .h a ll) 的 观念， 是 指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为; 职业生涯规划，是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个 人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生 中在事业发展上的战略设想与计划安排; 职业生涯规划是企业为实现每位员工自 主开发精神资源的有效管理方式，它 能有效抑制企业与员工个体在目 标整合上的偏差，并避免由此造成的员工工作的 主动性、积极性等因素的丧失。 0 2 2 0 2 5 4 5 8郭明辉小企业员工职业生涯规划探索 2 小企业人力资源特点、建议及实施状况 2 . 1小企业人力资源特点及解决方案提出 通过上节对小企业进行的定义可知，小企业由于受其规模、人员数量、定位 及其它相关因素的影响，小企业的人力资源有其独特性，具体有如下特点: 2 . 1 . 1小企业的人力资 源管理的 变动性相对很大 小企业人力资源管理不会像大企业那样严格按照人力资源管理的职能和标准 方法进行，而是更多地结合本企业经营管理的需要。比如，小企业对企业人力资 源的评估和规划的 投入比 较少， 或者不进行这项工作; 因为小企业的人员比 较少， 管理者很容易就能够分析出所需要的信息。 还有，小企业对人力资源建设的计划 和预算的随机性很强，有可能因为业务的迅速增长而会大量引进人员，有可能会 因为收入的减少而把员工培训压缩甚至取消。 2 . 1 . 2小企业中人员工作范围 跨度大 小企业的职务分析与设计， 有严谨性不足的特点;因为小企业的工作的变动 性很大，固定的职责很难适应多变的企业工作和市场变化， 所以小企业中有 “ 分 工不分家”的说法。比 如，小企业中，市场部的人员很可能要兼做行政工作，财 务人员同时也是人力资源主管等等。不管这种职责的设计是否是科学的，是否符 合经典教科书的描述的，实际的 情况是， 这样的设计，很大程度上适应了小企业 灵活性强的特点，即实践的效果是值得肯定的。 2 . 1 . 3 在小企业中， 个人能力成长的速度往往要高于企业发展的速度 如我们上面分析， 一般在小企业中的工作都是多而杂， 接触的事情也比较多， 所以 锻炼的机会也是比较多的。而在大企业中， 很多事情都要按部就班，基层的 员工程式化的工作相对较多。比 较下来，小企业对员工工作能力，如应变能力、 创新能力等的锻炼更有效。因而说，小企业中员工的成长一般快于企业的发展。 带来的后果是，成长起来的员工要寻求更大的发展空间时，只能选择跳槽;这是 小企业人员流动相对高于大企业的原因之一。所以，小企业的管理者在进行管理 时，要能清楚地看到这一点，从而采取相应的措施。 0 2 2 0 2 5 4 5 8郭明辉小企业员工职业生涯规划探索 2 . 2小企业的人力资源管理建议 基于以上分析，我们认为小企业必须聚焦于“ 大人力资源管理” ，即战略、系 统、全局地定位和开展人力资源管理工作，而事务性的人事工作完全可以纳入行 政体系，作为内部员工服务的内 容。具体提出 如下的原则和操作建议: 小企业的人力资源管理必须基于并坚持业务导向和战略目 标导向，围绕企业 的安身立命之本业务展开，而不是专注于职能和专业的细化操作。小企业的 人力资源管理必须重视企业文化理念的建设，这是企业做大的“ 根” 。以理念吸引 优秀人才，凝聚核心团队，支持企业长远发展。 最重要的是: 我们认为， 小企业的人力资源管理必须将， 业务骨干向管理者转 化 作为关键任务， 因为小企业的扩张和以上各项的实施都必须依赖以内部为主培 养的管理者，而业务骨干向管理者的角色转变非常困难。因此应有职业生涯规划 制度，以循序渐进地引导、培养一批能 带队伍“ 的管理者，而这里面又蕴藏着未 来的接班人选。小企业的大部分员工对自己的将来道路一无所知，也就无法为此 做充分的准备，因而也就无法为企业的长期持续的发展做充分的储备，而作为对 现有备选人才进行系统的规划则帮助其更快的成长便成为必然。通过职业规划给 其明确的奋斗目 标和成长的空间并让其为此而不断的学习，从而为企业培养未来 的各岗位的人才并能将企业需要的人才留下为企业更好的服务。 2 . 3部分国内、外职业生涯规划的实施状况调查 职业生涯规划的企业实践在中国还只是刚刚起步，但在国外，此项管理工作 的起步要早几十年，并积累了一定的经验，国内外关于职业生涯规划的实施情况 国外相比还有很大的差距，特别是中国的小企业几乎很少有进行员工的职业生涯 规划，这给本文在这方面的探索留下了较大的空间. 2 . 3 . 1 国外职业生涯规划的实施状况调查 根 据 美国 托 马 斯 (t h o m a s ) 、 格 特里 奇 ( h c .g u t t e r i d g e ) 等 人 所 做的 关于 美国 、 澳 大 利亚、 新加 坡及欧 洲的 职业生涯规 划情况 调查 ( 如 下图2 .3 所示 ) ， 来了 解一 下国 外的职业生涯规划实施状况: 表中 职业规划简称为c d : c a r e e r d e v e l o p m e n t 郭明辉小企业员工职业生涯规划探索 问题的类别美国澳大利亚新加坡欧洲 已有或现在开创 6 8 7 54 2%8 8 % c d 系统驱动c d 的 三大要素 i 、从内部得到提升和 开发的愿望 2 、缺乏可提拔的人才 3 、企业对 c d 的支持 1 、企业对c d 的支持 2 、企业战略规划的开 发 3 、从内 部得到提升和 开发的愿望 1 、企业对c d 的支持 2 、 企业战略规划的开 发 3 、 从内部得到提升和 开发的愿望 1 、规划的开发 2 、对c d 的支持 3 、 缺乏可提拔的 人才 一 4 、 从 内 部 得 ， ” 提 升和开发的愿望 同意:管理高层 认为c d 是员工开 发的一个重要组 成部分 8 0 % . 1 0 0%9 4% % 八乙n衬反d月艺曰.八曰 9|.旧|一1|1子es旧卜lsellesesesi认脚seesse|iwesesees沁四esweessel|leees 很少有主管具备 主持员工职业讨 论的资格 8 4 % 7 3 9 /.6 3 % c d 计划必须联系 企业的战略规划 8 5 % 1 0 0%9 8 % c d 使得员工才干 得以更好地发挥 9 3 % 9 9%9 5 % c d 帮助员工应付 低增长局面 8 2 % 7 1 9 /.7 8% 员工自 愿参与c d b 4 % 6 5%了 6 % 郭明辉小企业员工职业生涯规划探索 c d 计划频繁瞄准 的组群 1 、将获得快 速提升 的经理候选人或有潜 力者 2 、受训管理人员 1 、将获得快速提升的 经理候选人或有潜 力者 2 ,受训管理人员 1 、 将获得快速提升的 经理候选人或有潜力 者 2 、受训管理人员 1 、 将获得快速提 升的经理候选 人或有潜力者 2 、 受训管理人员 有两名或两名以 上专职c d 人员 2 5 %4 0 %3 5 %6 9 % c d 责任的分担员工 5 2 % 经理 2 5 % 企业 2 4 员工 4 2 % 经理 3 0 % 企业 2 9 % 员工 2 9 4 o 经理 3 6 % 企业 3 5 % 员工 3 8 经理 3 5 % 企业 2 9 % c d方式1 .学费补偿2 .内部 培训和开发计划 3 .外部研讨会 或公 开研讨班 4 .员工定向计划 5 .岗 位需求信息发布 1 .内部培训和开发计 划的咨询或职业讨论 2 、外部研讨会或公开 研讨班 3 、主管或经理召集的 咨询或职业讨论 4 、学费补偿 5 、人力资源管理者召 集的咨询和职业讨论 1 . 由 主管或生产线 经理召集的咨询或职 业讨论 2 . 内 部培训和开发 计划 3 .职务委派 4 ，员工定向计划 1 、 内部培训和开 发计划 2 、 有主管召集的 咨询和职业 讨论 3 、 外部研讨或公 开研讨班 4 、 人力资源管理 者召集的咨 询和职业讨 论 5 、面谈方式 评估c d 的两大方 式 1 、非正式的口 头反馈 2 ,问卷( 3 3 % ) 1 .非正式的口头反馈 ( 7 1 %) 2 , no 卷( 3 5 %) 1 ， 非正式的口 头反馈 ( 6 1 %) 2 、资料分析 ( 3 1 %) 1 、 非正式的口头 反馈( 6 7 % ) 2 . a卷( 4 7 y o ) 评定c d 系统有效 或非常有效 2 95 2 9/ c6 2 %5 8 % c d 系统的益处改善了员工的留用、 技 能、 士气、 能力扩充的 状况， 表达了公司对员 工的信任和支持， 完善 促进人力资源系统更 好地发挥其职能， 有很 强适应能力的生产力、 稳定性、 竞争力、 可塑 企业的发展方向更加 明确:人力资源的管 理更加有效;宣传了 企业的形象。改善了 员工的才千得到 更充分的发挥: 优化工作表现; 培训员工更有效 0 2 2 0 2 5 4 5 8郭明 辉小企业员工职业生涯规划探索 人力资源规划和选择， 更加强化战略优势 性， 提高了员工的自 我 陨工的积极、对前景 1地利用人事系 决断能力和被雇佣率， 个人和专业的成长 的预期以 及留 用等: 在企业的与个人的需 要之间更加协调 统:为员工迎接 低增长局面做好 备 做些别的什 么 更多地培训和充实经 理， 更多的资金和资源 支持， 更加系统化的实 施、 评估和成绩责任制 加强经理的培训和成绩 责任制，个人成绩责 任制，与其他人力资源 系统稳定的联系，更多 的资源，更多的市场和 更多地利用特别工作 组，不间断的指导与评 估 加强培训， 进一步机 构化和正规化 更多地得到高层 的支持， 增强员工 的参与和拥有感， 进一步系统化 对c d 系统未来的 规划 完善和扩充当前的计 划， 进一步系统化和一 体化 支持和培训生产线经理 和员工，稳定与人力 资源系统的联系，需求 的评价和评估，扩展当 前的计划 进一步机构化， 正规 化和系统化。 扩展已 有的计划 更好地与企业战 略衔接， 改善当前 的计划、 员工一企 业的配合、 信息系 统， 规划管理人员 接替的计划， 使其 更加完整和系统， 提供更多更好的 培训 最近 1 0 年c d 有 什么变化 更多地向员工成绩责 任制转变， 估量企业战 略规划的结果， 更 加正 规化和系统化， 更加有 效和有更多的手法 对c d 方式及其益处以及 与企业战略的关系 增加了 解，更全面、更 正规的方法，增加对员 工的了 解、前景预料和 责任的分担，对选择发 展方向的权衡 充分了 解0 对留住 员工和更有效地利 用人力资源的重要 性 更加个性化， 更取 决于新的价值观， 更受重视、 更合理 化求得高层管理 的更多支持。 更加 系统和完整 图2 . 3国外职业生涯调查的比较 从表的调查我们可以看出，除了新加坡以外，其他国家及地区的抽样中，一 大批的应答者表明，他们己经或正在开创职业生涯开发系统，可见，在国外，职 郭明辉小企业员工职业生涯规划探索 业生涯规划已相当普及，而员工职业生涯规划被普遍认为对企业和员工均是十分 重要和有益的，利于企业更好地规划和管理人力资 源， 获得竞争力和战略优势提 高员工的技能和积极性。对于职业生涯规划的员工，员工和企业应该共同协作， 各自 承担自己承担的职责，以保证职业生涯的成功。调查表明，各国企业的职业 生涯规划瞄准的重点都在于有潜力的管理人员， 可见管理人员对企业的发展至关 重要，在谈到系统有效性方面，美国被调查的企业中只有2 9 %评定为有效，分析 上表，在驱动职业生涯发展的三大因素中，美国是唯一没有将其与企业战略相结 合的国家，这可能是导致系统有效性较低的原因之一。 2 . 3 . 2我国职业生涯规划的理论及现状分析 2 . 3 . 2 . 1我国职业生涯规划的理论研究: 台湾最著名的人力资源管理研究者、中山 大学人力资源管理研究所教授、所 长黄英忠博士在1 9 8 9 年发表的 现代人力资源管理 中尚未涉及到职业生涯规划 的内容， 但在1 9 9 7 年2 月出版的 人力资源管理 专著中 用一章的篇幅论述了职 业生涯开发的概念、职业生涯开发与人性需求的关系、开发的阶段、影响职业抉 择的因素、职业生涯规划等内 容。 可以说黄英忠教授是中国学者中对职业生涯开 发与管理研究的开创者。 在国内，职业生涯规划的研究基本上还属于引进、介绍阶段。南开大学管理 学 博 士、 博 福 一益 普 生 ( 天 津 ) 制 药 有限 企 业 总 经 理 程 社明1 9 9 9 年8 月出 版的 个 人的职业一职业生涯