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中国企业的现状如何做百年基业 2011418 最近在看到一篇文章叫中国本土品牌成功之路，所以想写这样一篇文章中国企业的现状，如何做百年基业首先我摘选一段给大家，不知道大家会怎么去看：“那些来到北京、上海和其它正处于发展中的中国城市的游客通常会戏称，中国的国鸟应该是起重机（注：“起重机”和“鹤”在英文中是同一个词）。在这些城市，大大小小的建筑工地随处可见，透过它们，人们窥到了这个城市未来的面貌。在中国固定资产投资仍然热度不减的情况下，一些外国投资者将中国视作全球建筑设备生产商的淘金矿也就不足为奇。但事实却并非如此。如果仔细观察这些建筑工地上的推土机、装载机、压路机和“国鸟”的话，你就会发现它们主要是徐工和柳工等本土品牌。而在农作物保护、玻璃纤维、空调和化妆品等其它许多行业，虽然存在许多强大的跨国公司竞争对手，本土品牌也已占据了稳固的位置。这些本土企业并非像某些批评人士认为的那样，是通过类似近期报导的关于食品加工和生产丑闻等不正当行为取胜的，而是通过独特的竞争优势树立地位的。国内企业的竞争优势来源于几个方面。首先，虽然最近几年市场蓬勃发展，但它基本上还是“以价值为核心的”。国内企业主要面向国内市场需求，向国内买家以低于外国企30%-50%的价格提供与外国企业差不多的优质产品。虽然很多跨国企业继续在高端市场取得成功，但由于广大消费者更青睐那些价格比较实惠的国货，因此它们经常“卡”在这块精小市场，难以向更大的中低端市场发展。”而在我看来这恰恰是中国的悲哀，当然中国民族是最聪明最有智慧的民族，在很短的时间内就可以学到国外的技术来提高产品的品质，从而达到同国际企业竞争的核心力，但是却怎么也卖不了同国际品牌同等的价值。而只能获取低于外国企业30%-50%的价值利润。由此中国企业家们是不是应该深思？再举个例子，目前在国内买的所有运动品牌，目前排在最前的耐克，阿迪，还有居多国内品牌，包括李宁、安踏、361、特步、匹克等等。大家应该知道目前卖得最好的最贵的仍然是耐克、阿迪。他们占据着整个高中端市场；而中国的品牌包括李宁等虽然满街都是，但只能占据着中低端市场。而大家都知道这样一个事实，它们大多都是靠OEM加工生产，那就是他们有可以同一个地方生产，甚至出自同一个工厂，同一种生产原材料，当把生产出来的产品放在各自的橱窗其结果是不一样的，同样的东西贴上不同的LOGO,却卖出价值相差几倍甚至几十倍。不得不让中国的本土品牌的企业家们深思。为什么会有如此大的区别呢让我们再来看看国际品牌，他们在不断的进入到中国市场，占据着我们的生活中的方方面面，今年11月份，迪士尼落户上海已通过了国家相关部门的批准。国外品牌真正做到了从吃、喝、玩、穿渗透了中国人的生活中。从麦当劳，肯德基；可口可乐，百事可乐；迪士尼；耐克，阿迪等，他们不但是进入到中国而且几乎垄断着市场。而中国的本土品牌呢？不要说走出国际市场，做到百年老店，就算是在国内市场，真正能走过十年不倒的也真正不多。让我们来看看家户喻晓的国内品牌它们现在怎么样，“汇源”：可口可乐179.2亿港元全盘“喝下”汇源果汁“大宝”：强生23亿如愿吞下大宝 本土化妆品“苏泊尔”：法国SEB出资2.17亿欧元全盘收购苏泊尔“小护士”：欧莱雅迅雷式收购小护士“乐百氏”：法国达能收购乐百氏“南孚电池”：“南孚电池”被收购纳入美国吉列旗下“中华牙膏”：联合利华强势控股“品牌租赁”中华牙膏看到这些，大家会想，这没什么啊，不过是被收购而已。是的，目前只是被收购而已，事乎不但不会对它们有什么影响，而且有国外公司收购它们后可以得到更多资金的支撑，它们会走得更好。我却不这么认为，那么再让我们看看下面这些曾经是国内知名的品牌的命运怎么样的。“香雪海” 冰箱被韩国三星公司并购后销声匿迹“活力28沙市日化”被德国汉高集团合资后销声匿迹；“乐凯胶卷”、“扬子冰箱”等被收购后销声匿迹；“北京奥奇”、“北京紫罗兰”都曾经是非常有名的民族品牌，但被国外品牌收购后，最终都销声匿迹。怎么样，为什么这些品牌在并购后不久就销声匿迹？那么我的分析是国外企业在收购国内企业看好的不是他们的品牌，而是他们的渠道。这也是国际企业在进军中国的一大策略，因为国内消费者很大程度上已习惯了国内品牌的销售模式和实惠的价值，所以国际品牌要想进入中国而占领中国市场真的很难。就象一开始我引用的中国本土品牌成功之路中讲到的，他们只能占据着中国的高端市场，而目前的中国最大的市端恰恰仍在中低端消费者。所以国外品牌要想进入中国市场的核心，从而达到市场的占有率。那么他们不能强来，他们必须先达到控制占有这个市场的品牌，而能达到这一目的的最佳方式就是并购，而这又恰恰是国外企业最大的优势，资本优势。当他们达到了收购本土品牌后，他们就占有了整个本土品牌的下流产业链，从而达到控制终端的目的。有了这些，他们就可以“为所欲为”了。真正达到了进入中国市场。但仍然没解决上面的问题，国外企业进入中国后，为什么在国内开展得如此好的品牌在他们收购后慢慢的销声匿迹呢？按照常理，国外企业在收购国内品牌之后，他们要做的事是什么？第一，以现有的渠道以现有的国内品牌来带动他们的国际品牌的渗透，从而达到慢慢占有国内市场。当他们的品牌达到完全占有市场后，国内原有品牌就慢慢的会淡出消费者的眼球，从而消失在市场中。说到这里我想也许有人仍为不解，他们为什么要这么做呢？难道他们的产品的质量好过国内品牌的质量吗？国内品牌在国内消费者的心目中已占有如此好的品牌积累，为什么他们要放弃呢？那么我告诉大家，原因不是国内品牌的质量不好，而最重要的原因是国内的原有品牌虽然已有品牌积累，但是并不符合品牌战略的发展，而且如果沿用国内品牌让它们继续生存，只有阻碍企业的发展，达不到企业战略的目的。所以他们宁可放弃国内品牌的原来品牌积累，而重新在消费者心目中建立新的品牌。我再给举一个例子，大家都知道“茅台”酒是国内白酒中算是最好的中国品牌，而其实从白酒工艺来讲它与“二锅头”的工艺没什么本质的区别。因为本人最早也是在国营企业的酒厂工作过。但为什么“茅台”酒能卖得如此好的价格呢？而“二锅头”却不行？因为“二锅头”在一开始就在消费者心目中的认知就是五元一瓶。但喜欢它的人很多，但它永远在消费者心目中就是那个层面的酒，甚至可以称得好“好酒”，但是就算是“好酒”但仍不能卖得了高价。虽然“二锅头”现在也有出高档酒，但销量并不好，因为消费者如果要花几百元去买一瓶酒送人，第一选择一定不是“二锅头”。这就是品牌定位，也就是二锅头在消费者心目中的品牌定位就在哪个层次。当它形成后你是没办法改变的。那么如果你想让它卖得象“茅台”一样的价格，只有一个办法，就是重新塑造新的品牌。所以国外企业在进军国内市场后，被收购的国内品牌在慢慢的消失在市场中的原因，因为这些品牌完全不符合未来的发展，所以国外企业在花掉大笔的资本买回来后仍然让它们淘汰掉的原因。而这些是否可以让中国的企业家们深思？为什么国内的品牌当我们很努力，很艰辛的把它们做强做大时，原来它本不符合未来的发展呢？因为他们缺乏一样东西，就是企业的品牌战略规划。当他们把企业做到一定程度时，他们企业很难再继续发展，因为他们受时代与历史环境的影响限制,所以他们没办法去做长远的战略规划，只能是一边摸索一边前进。 那么如何才能让自己的企业做强做大，达到百年基业呢？中国已不再是过去的产品时代和营销时代，已进入品牌时代。所以中国的企业应该在开始就必须为品牌规划符合品牌发展的一条长远之路，把企业的品牌上升到一个战略的高度，这样才不至于让企业走到一半的路上才发展品牌定位错误，而失去所有前期所有的品牌积累，不至于当你的企业发展到一定的阶段，才发展你的企业无法再继续发展下去。当企业认识到这一点，企业才可能做有希望做到百年基业。民营企业中人员流失的成因研究与对策丁海波 2011418民营企业中人员流失的成因研究与对策丁海波（苏州康尼包装材料有限公司，江苏 苏州 215006）摘 要：企业的腾飞需要依靠企业的人才来实现。但是“人员流失”问题在诸多企业的管理中日趋凸显，尤其是在人、财、物等资源都不占优势的民营企业，这个问题更为严重，制约着企业的发展。文章从人力资源的六大模块着手分析人员流失不断严重的原因，对应找到解决问题的对策，以求减少人员流失，留住优秀人才，促进企业的发展。关键词：民营企业 人力资源 人员流失 离职率 引言在“公司法”中，对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业。离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数后乘以100%。以公式表示： 离职率（离职人数/工资册平均人数）100%目前民营企业求人才难，留人才更难的局面屡见不鲜，成为制约企业规范管理，规模发展的重要因素，因此从民营企业中人员流失的指标离职率来深入探讨和研究企业人员流失问题，对人力资源管理有深远的影响。1、民营企业人力资源管理中人员流失的成因分析离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，根据大量员工面谈结果总结出可能导致产生民营企业人员流失的原因是有诸多种，本研究以人力资源管理的六大模块为切入点，着手对民营企业中人员流失的成因作深入细致的挖掘与分析，找出民营企业的人力资源管理对人员流失的影响。1.1、人力资源战略规划对人员流失的影响近年来，民营企业的发展迅速，人力资源呈现供不应求的局面。一般都缺乏人力资源规划，人力资源管理工作走一步，看一步。在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不满足企业发展需要时，才考虑培训。经常为招聘企业急缺人才，任意调整企业薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，减少经营风险。不能开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。这样就不能有效地挖掘员工潜能，更是对员工积极性和创造性的极大挫伤。与此同时员工个人职业生涯得不到有效地发展，员工采取离职来改变现状，导致人员大量流失，特别是老员工的流失情况十分严重。1.2、招聘与配置对人员流失的影响相当一部分民营企业由于缺乏规范的招聘规程，没有详尽周密的招聘计划，往往呈现出“现用现招”的特点。在招聘时往往是采用传统的面试法，很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察应聘者的综合能力素质。仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的；加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，往往凭经验办事，重学历不重能力，重应聘者的言谈，不注重考察实绩，甚至以貌取人，使人员与岗位匹配不是很融洽，就会造成一种是有能力的员工的创新或智慧得不到及时采纳和认同，是很容易产生离职的想法，另一种是能力不足的员工被迫离开，这样状况都必将使人员主动或被动流失。根据苏州市民营企业A的2010年年度的人员流失统计表，发现管理层和普通员工的离职人员在企业就职时间在半年以下是比较严重。特别是试用期内的离职人数很能反映出民营企业的人力资源管理在招聘与配置环节上的问题。表一 2010年年度的人员流失统计表（单位：人）层次 时间03月36月半年1年12年23年3年管理层普通员工22145135184721632271.3、培训与开发对人员流失的影响民营企业一般都没有没有根据企业各种培训资源的配置情况，对培训目标、对象和内容、规模和时间、评估标准、负责培训的机构和人员、培训师指派、培训费用预算等一系列工作做出统一的安排。其培训往往“头痛医头，脚痛医脚”，具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性，只图完成任务。员工在这样的不是“健全”的培训体系中折腾着，员工得不到系统或期望的培训，工作能力得不到提升，有的呈现停滞不前，甚至倒退，对于有强烈愿望想发展的员工势必会寻找培训体系健全的外资企业来发展自己，导致了大量的员工的主动或被动流失或跳槽频繁。1.4、考核与评价对人员流失的影响大多数民营企业的人力资源管理基本上强调组织中的管理制度与管理程序的制定，忽视了建立和健全有效的企业考评机制，一般都没有设计绩效考评标准，无法对员工绩效进行科学、合理的考评，员工工作成绩的优劣全凭主管领导的印象和主观评价，考评结果往往不与工资、晋升等挂钩，严重打击了员工的积极性。虽然有些民营企业采用了绩效考核，表面上实现了报酬、晋升与工作绩效挂钩的方式，但是企业评价工作绩效的标准和方法却缺乏科学性、公平性和客观性的问题。而且绩效评价的内容、标准和方法往往没有做到公开化，致使员工心中存在疑虑和不满，员工的工作积极性调动不起来，人力资源的使用效率降低。一些员工甚至因为企业在评价过程中不能做到公平合理，最终愤然离去，致使企业难以留住优秀人才，导致人员流失相当严重。1.5、薪酬与福利管理对人员流失的影响我国许多民营企业总经理就是老板，一般都没有开展薪酬福利调查，没进行岗位分类及岗位价值评估，往往根据企业高层领导等少数几个人根据经验来制定薪酬体系，工资和奖金的发放带有很大的随意性，且往往向“自己人”倾斜。这样的薪酬福利体系缺乏合理性和激励性。如今劳动力资源短缺，各家企业竞相提高薪酬福利，争夺劳动力资源，相对外企实力比较差的民营企业迟迟不能在员工薪酬福利方面作出调整，现实情况下，民营企业人员流失严重性加大，外加此时民营企业招聘到的新员工的能力及稳定性相对差，人员流失必然再次加剧，说明薪酬与福利是导致人员流失主要原因。1.6、劳动关系对人员流失的影响我国民营企业中人力资源管理者基本上身兼多职，既不懂劳动人事政策，又没有劳动人事管理专业知识和经验，在管理上根本不考虑人事法规政策，完全依照老板的旨意行事。该与员工签订劳动合同的不签，该给员工交纳社会保险的不缴，但是由于员工法制观念比较淡薄，员工只得被迫接受不合理条件的限制，这就使员工缺乏归属感、稳定感，更有部分民营企业为了点滴的局部小利，经常大规模的换人，造成基础的员工队伍极不稳，有的民企甚至害怕员工在企业工作时间过长，企业将要给予其较多的福利待遇，而有意借故解雇资深员工，种种问题使得人员流失情况变得更加严重。2、改善民营企业人力资源中人员流失的对策2.1、建设自己品牌的企业文化，突出企业的价