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论人力资源合理配置与使用 摘 要 随着生产力的发展和进步，淘汰落后产能已经是国企必由之路，在淘汰落实产能 的同时出现的一些人力资源配置问题，比如说人员过剩和人员短缺。一些工种出现人 员过剩，多人抢一个岗位，而新设的岗位人才短缺，找不到适合岗位的人员。在这种 形势下人力资源合理配置至关重要，人力资源配置不合理就有可能出现怠工、效率不 高、给生产增加成本等现象。合理的人力资源配置能有效调动员工积极性、主动性， 使员工在为企业创造效益的同时也能不断提高自身的竞争力，从而使企业和员工在日 益激烈的竞争中生存、发展，达到企业和员工双赢的效果。 本文介绍 XX 高线厂的基本状况及其发展历程，然后分析了 XX 高线厂的组织结 构，并结合 XX 高线厂 07 年人力资源配置情况进行了分析，提出了高线厂人力资源配 置中出现的人员过剩和短缺问题。针对该厂存在的人力资源配置问题，从外部原因、 单位内部原因、个人原因等进行分析研究。并分析了 XX 高线厂人力资源配置出现的 过剩和短缺对单位和员工的消极影响。提出解决 XX 高线厂人力资源配置问题的对策： 重新配置，完善薪酬体制，内外招聘人员和二次分流。本文的目的是对 XX 高线厂人 力资源配置合理化问题的分析，并提出解决该问题的对策，从而能为通过淘汰落后产 能而造成人员过剩和短缺的企业和单位带来一点启示和帮助。 关键词关键词: :高线厂；人力资源配置；对策 华南理工大学网络教育学院毕业论文 II ABSTRACT Along with the productive forces development and the progress, the elimination fell the after-birth energy was already the state-owned enterprise way that must be taken, some human resources disposition question which during the elimination carried out produced can appear, the personnel were for example surplus and the personnel were short. Some kinds of work in a factory present the personnel to be surplus, group of people snatch a post, supposes newly the post talented person was short, cannot find the personnel who suited the post. The human resources dispose reasonably under this kind of situation very important, the human resources dispose unreasonable have the possibility to appear slow down, the efficiency not high, to increase phenomena and so on cost to the production. The reasonable human resources disposition can arouse the staff enthusiasm, the initiative effectively, causes the staff while creates the benefit for the enterprise also to be able to enhance own competitive power unceasingly, thus causes the enterprise and the staff survives day by day in the keen competition, the development, achieves the enterprise and staffs win-win effect. this article introduced that the Shaogang Altitude Factory the basic condition and the development process, then have analyzed the Shaogang Altitude Factory organizational structure, and unified the Shaogang Altitude Factory 07 year human resources disposition situation to carry on the analysis, proposed in the altitude factory human resources disposition appeared personnel surplus and short question. In view of this factory existences human resources disposition question, from the external reason, the unit internal reason, individual reason and so on conducts the analytical study. And analyzed the Shaogang Altitude Factory human resources disposition to appear surplus and short to the unit and staffs negative effect. Proposed that solves the Shaogang Altitude Factory human resources disposition question countermeasure: Redeploys, perfect salary system, inside and outside recruiters and two divergences. This article goal is to the Shaogang Altitude Factory human resources disposition rationalization question analysis, and proposed that solves this question countermeasure, can thus to fall the after-birth through the elimination to be able to create the personnel surplus and the short enterprise and the unit brings an enlightenment and the help. Keywords: High speed wire factory；Human resources disposition 论人力资源合理配置与使用 目 录 摘 要.I ABSTRACT.II 目 录.I 第一章 绪 论.1 1.1 选题背景 .1 1.2 人力资源管理理论综述.2 1.2.1 人力资源配置定义.2 1.2.2 人力资源配置的基本原则.2 1.2.3 人力资源配置的道德原则.3 1.2.4 人力资源配置的形式.5 1.2.5 上述研究对本文的启示.5 第二章 XX 高线厂人力资源配置现状.7 2.1XX 高线厂简介.7 2.2XX 高线厂人力资源配置现状.8 2.2.1 XX 高线厂员工岗位结构状况 .8 2.2.2 高线厂员工职称和技能等级结构分析.9 2.2.3 高线厂员工年龄结构分析.11 2.3 高线厂人力资源配置中出现的不合理现象 .11 2.3.1 高线厂生产操作人员过剩和短缺的实际情况.12 2.3.2 高线厂管理人员过剩和欠缺的实际情况.12 2.3.3 高线厂维修人员过剩和欠缺实际情况.12 2. 高线厂人力资源配置不合理产生的影响.13 第三章 XX 高线厂人力资源配置不合理的原因分析.14 3.1 外部原因分析 .14 3.2XX 高线厂内部原因分析.15 3.2.1 高线厂岗位配置与工种之间的矛盾.15 3.2.2 高线厂绩效薪酬制度与人员过剩之间的矛盾.16 3.2.3 高线厂员工过剩与年龄的关系.16 3.3 员工个人原因分析 .17 第四章 优化 XX 高线厂人员配置问题对策.19 4.1 重新进行人力资源配置.19 4.2 完善绩效薪酬制度 .19 4.3 对短缺工种进行内外招聘.20 4.4 对过剩人员进行二次分流 .20 结 论.21 参考文献.22 致 谢.23 论人力资源合理配置与使用 第一章 绪 论 1.1 选题背景 随着生产力的发展和进步，淘汰落后产能已经是国企必由之路，在淘汰落实产能 的同时出现的一些人力资源配置问题，比如说人员过剩和人员短缺。一些工种出现人 员过剩，一群人抢一个岗位，新设的岗位人才短缺，找不到适合岗位的人员。在这种 形势下人力资源合理配置至关重要，人力资源配置不合理就有可能出现怠工、效率不 高、给生产增加成本等现象。人力资源的合理配置是根据人力资源配置理论和实际情 况进行综合分析而得出结果。合理的人力资源配置是企业发展必然产物，关键在于如 何正确认识了人力资源配置的必要性和必然性之后怎样正确对待员工短缺和过剩问题。 对人力资源进行合理的优化，让企业在充满活力的同时，真正提高员工工作绩效，从 而提高企业竞争力。XX 高线厂人员配置要适应相关企业的特点，结合企业自身及员工 的实际情况，建立一套能有效调动员工积极性、主动性的人力资源管理制度，使员工 在为企业创造效益的同时也能不断提高自身的竞争力，从而使企业和员工在日益激烈 的竞争中生存、发展，达到企业和员工双赢的效果。 本文选取 XX 高线厂作为研究对象，针对该厂存在的人力资源配置问题，从企业 原因、单位内部原因、个人原因等进行分析研究。全文共分五章。第一章是绪论，主 要研究 XX 高线厂人力资源配置的背景与意义,并概述全文主要内容。第二章是人力资 源配置的理论的概述。这一部分是分析 XX 高线厂人员配置问题的理论基础。第三章 进入本文的实质研究，介绍 XX 高线厂的基本状况及其发展历程，然后分析了 XX 高 线厂的组织结构，并结合 XX 高线厂 07 年人力资源配置情况进行了分析，提出了高线 厂人力资源配置中出现的人员过剩和短缺问题。第四章从企业、单位、员工个人等方 面对 XX 高线厂人力资源配置出现的不合理现象的原因进行了分析，并分析了 XX 高 线厂人力资源配置出现的过剩和短缺对单位和员工的消极影响。第五章提出解决 XX 高线厂人力资源配置问题的对策：有效招聘、职务轮换、建立全面员工发展体系、改 进薪酬管理、完善福利制度、创建现代企业文化、员工流失的离职管理等。最后为结 论部分，对全文的研究结果作了简单总结。本文的目的是对 XX 高线厂人力资源配置 合理化问题的分析，并提出解决该问题的对策，从而能为通过淘汰落后产能而造成人 员过剩和短缺的企业和单位带来一点启示和帮助。 华南理工大学网络教育学院毕业论文 2 本文首先了解 XX 高线厂人力资源配置情况，提出高线厂人力资源配置出现的问 题，从生产操作人员、管理人员和维修人员三方面分析人力资源配置出现的人员过剩 和短缺现象，再从企业原因、单位内部原因和个人原因进行分析。运用人力资源配置 理论，结合实际情况，提出高线厂人力资源优化配置方法。 1.21.2 人力资源管理理论综述 企业人力资源是指一定时间、地点范围内，人口总体所具有的劳动能力的总和。 人力资源特点是具有一定的时效性（其开发和利用受时间限制） 、能动性（不仅为被开 发和被利用的对象，且具有自我开发的能力） 、两重性、连续性、再生性、社会性和消 耗性。 人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量，其质量指经济活动人口具有的体质、 文化知识和劳动技能水平。一定数量的人力资源是社会生产的必要的先决条件。一般 说来，充足的人力资源有利于生产的发展，但其数量要与物质资料的生产相适应，若 超过物质资料的生产，不仅消耗了大量新增的产品，且多余的人力也无法就业，对社 会经济的发展反而产生不利影响。 在现代科学技术飞跃发展的情况下，经济发展主要靠经济活动人口素质的提高， 随着生产中广泛应用现代科学技术，人力资源的质量在经济发展中将起着愈来愈重要 的作用。对企业而言，合理人力资源配置尤为重要。 1.2.1 人力资源配置定义 人力资源是社会各项资源中最关键的资源，是对企业产生重大影响的资源，历来 被国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。现在的许多企业就非常重 视人力资源的管理。人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、 实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。 1.2.2 人力资源配置的基本原则 人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源 的作用。但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决 的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原 则： 1、能级对应原则 合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对 论人力资源合理配置与使用 应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每 个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应 做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相 对应。 2、优势定位原则 人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人 的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也 是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的 专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和 岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到 最有利于发挥其优势的岗位上。 3、动态调节原则 动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整， 以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也 是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得 能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会 影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能 实现。 4、内部为主原则 一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位 人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有” ，而 “伯乐不常 有” 。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。 这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才 就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气 氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要 从外部招聘人才时，们就不能“画地为牢” ，死死的扣住企业内部。 1.2.3 人力资源配置的道德原则 1、公正的道德原则 公正是一种价值尺度，一种道德规范、行为准则，既具有利益均等的内涵，也具 有机会均等的内涵。只有在公正的社会制度下。才会有公正的社会秩序，才能实现人 华南理工大学网络教育学院毕业论文 4 际关系的公正和和谐。公正是人力资源配置中必须遵循的原则。其主要表现在用人制 度方面，其过程主要应包括三个方面的内容： 一是起点公正。就是在人员的聘用上要 公道和平等，对所有的应聘者应该一视同仁，必须确保具有相同的资格条件的人具有 均等的参与竞争的机会，保证任人唯贤，而不任人唯亲。二是过程公正。它包括竞争 规则的公正和实施规则的公正，而实施过程的公正与否是实行招聘制，它是过程公平 的重要保下，没有确保公正目标实现的途径和手段，其公正性值得怀疑。三是结果公 正。人力资源开发的目标是选拔出适合职位要求的员工或领导，只有结果是公正的， 其制度才是公正的，其人力资源配置也才是最合理的。 2、先公后私的道德原则 先公后私，要求在处理个人、集体和国家之间的利益关系时，要树立先国家、集 体，后个人的道德规范，在谋求个人正当利益的同时，努力为集体和国家做贡献。企 业可以通过企业文化，培训和提高员工的爱岗敬业精神，加强他们“团队精神” 。其要 点是以企业的核心价值观、道德观，来优化人力资源配置，在方法上不能仅依靠单方 面的“灌输” 的“教育” ，应当养成员工自己对事物的判断能力，企业应着力培育员 工崇高的道德风尚，用以提高人力资源配置的水平。 3、尊重员工的道德原则 尊重员工的道德原则，就是指管理活动要从人的需要和愿望出发，要依靠人来进 行，其目的又是为了人的素质的提高，让人生活得更好。现在企业的发展从根本上来 讲是人的问题，只有尊重个体以及个体的价值和贡献，才能充分发挥人的聪明才智。 企业员工作为道德个体，他们有着对幸福和利益追求的权利，也有对人生自我实现和 成功的需要，更有被人尊重要求。因而，企业要贯彻以人为本的原则，需要充分认识 到这本身就是一种道德，是人力资源配置中的重要因素,是企业管理中最具活力的要素， 其他要素只有通过对人的整合才能发挥作用。这就需要管理者在管理中融入“人性化” 、 “伦理化” 的原则，以人为本、尊重人才，既考虑到企业的长远利益和发展，又要为 员工在企业中的利益和未来做出规划。例如现在许多企业对新进人员设计其在此企业 的职业生涯规划，让员工明确自己的发展方向，从而对企业产生亲近感和归属意识， 以此来培养员工的主人翁的道德责任感。 4、诚信与信任的道德原则 市场经济是信用经济，诚信作为一种要素在资源配置中起着重要的作用，同时它 是看不见、摸不着的无形资产；它能持续不断地为企业获得效益，诚信的缺失会导致 论人力资源合理配置与使用 交易成本的提高，使竞争力下降，甚至使企业亏损和破产。诚信是对企业的严肃要求。 而恪尽职守、诚实守信是对现代企业员工的职业道德的基本要求，个体只有遵守信用 和道德，才称得上有了人生的正确价值目标，可以说，形成高尚的道德品质和道德人 格至关重要。 “用人不疑” 、 “疑人不用” ，在组织或企业内部建立完善的信任制，培育这种互信、 协作的企业文化是当务之急。当今，人与人之间信任度比较低，企业中人与人之间防 范之心越来越强，这也并不奇怪，已出现许多员工跳槽，出卖企业的机密的现象，造 成现实社会的一种信用的危机；这种不信任严重地影响了广大员工积极性和创造性， 使得企业的行政成本增加。 1.2.4 人力资源配置的形式 人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内 部。从目前的实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式： 1、人岗关系型 这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各 岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业 内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞 争上岗、末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时， 在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配 置方式） 、双向选择（当企业内的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后 让员工自由选择，最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式） 。 2、移动配置型 这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的 移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种： 晋升、降职和调动。 3、流动配置型 这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内 外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种： 安置、调整和辞退。 华南理工大学网络教育学院毕业论文 6 1.2.5 上述研究对本文的启示 通过对以上理论的简单分析，为研究、分析、探讨解决本文所提出的问题将提供 理论依据并指导实践。根据人力资源配置理论，对企业进行合理的人力资源配置是一 种企业成本的节省和人力资源的有效利用。 人力资源配置理论主要是从员工成长与创造力激发、组织活力与目标任务达成的 角度对员工流动的必要性和必然性进行阐述。而从宏观角度看，人力资源配置企业发 展必然产物，关键在于如何正确认识了人力资源配置的必要性和必然性之后怎样正确 对待员工短缺和过剩问题。既能够保证员工的创造性、主动性又能够不因过度的员工 流失而给企业带来不必要的负面影响。 上述员人力资源配置原则和形式有利于分析企业人力资源配置是否合理，对人力 资源进行合理的优化，让企业在充满活力的同时，真正提高员工工作绩效，从而提高 企业竞争力。 综上所述，XX 高线厂人员配置要适应相关企业的特点，结合企业自身及员工的实 际情况，建立一套能有效调动员工积极性、主动性的人力资源管理制度，使员工在为 企业创造效益的同时也能不断提高自身的竞争力，从而使企业和员工在日益激烈的竞 争中生存、发展，达到企业和员工双赢的效果。 论人力资源合理配置与使用 华南理工大学网络教育学院毕业论文 8 预精轧机组（钢坯轧制） 预精轧机组（钢坯轧制） 精轧机组（钢坯轧制） 吐丝机（成盘卷） 风冷线（冷却） 集卷站（收集盘卷） PF 线（运输盘卷） 打包机（包装盘卷） 称重（盘卷称重） 卸卷站（盘卷入库） 成品库（入库待销） 原料库（钢坯堆放） 加热炉（钢坯加热） 粗中轧机（钢坯轧制） 第二章 XX 高线厂人力资源配置现状 2.1XX 高线厂简介 XX 高线厂是 XX 股份有限公司的下属单位，2004 年 12 月建成投产的，有两个一 样的生产车间，都是具有国内先进水平的单线全连续式高速线材生产线。高线厂主要 生产5.5mm 至20mm 直径的 30 种规格光面高速线材和螺纹盘卷产品，生产能力 100 万吨/年，主厂房建筑面积为 65421m2，以高、焦、转炉混合煤气为加热炉燃料，生产 水采用循环利用模式，主要以优质碳素结构钢、碳素结构钢、焊条钢、低合金钢、冷 镦钢为生产钢种，采用高压水除鳞，全线无扭轧制，轧制穿水冷温度控制，辊道式延 迟型散卷风冷运输线冷却工艺等先进技术和一套达到国际先进水平的计算机系统进行 自动化控制。 高线厂工艺流程如下： 图 2-1 高线厂工艺流程 论人力资源合理配置与使用 厂长 生产主办综合主办 图 2-2 韶钢高线厂管理构架 设备主办 副厂长 工艺主办 生产作业班点检维修作业班 准备作业班其他 2.2XX 高线厂人力资源配置现状 2.2.1 XX 高线厂员工岗位结构状况 高线厂实行扁平化管理，厂长总负责日常经营和管理。高线厂按职能主要划分为 四大部门：综合办公室（45 人） 、生产管理科（411 人） 、工艺管理科（112 人）和设备 管理科（43 人） ，各主管部门负责人向厂长负责；每部门都有相对独立的权力和明确的 职责范围。2007 年底高线厂在职员工 613 名，以下作进一步介绍： 综合办公室：负责人事、财务、会计、武装、保卫、女工、团委、党建、消防、 卫生、日常杂事和后勤工作等等各项工作。由综合主办 1 名，综合科员 2 名，人力资 源员 1 名，另外 10 人清洁工、31 人现场门卫。 生产管理科：负责产品的生产，按时按质量要求完成产品生产。由生产管理主办 主管，有安全管理科员 2 人，统计管理科员 2 人，生产管理科员 1 人，下设 4 生产作 业班和 1 个轧废管理班。轧废管理班 5 人；生产作业班共计 400 人，按照四班三倒进 行 24 小时作业，每个作业班配置 3 作业班长（一正两副）和一个现场工程师。每个作 业班按照工作需求分为四个班组，加热班 15 人、轧机班 26 人、精整班 27 人和天车班 28 人。 设备管理科：负责设备的日常管理，包括日常点检、维护、大小修、备件的准备 等，共计 112 人。设备管理主办主管，有 2 名专职科员负责备品备件业务，1 名机械工 程师，2 名电气工程师，1 名计算机工程师，下设点检维修作业班，作业长 1 名，分区 域设立 8 名副作业长，点检人员有 56 名，运行人员有 40 名。 工艺管理科：负责轧钢工艺开发和设计，轧机维护和保养，产品的质量。工艺管 理主办主管， 有质量管理科员 2 名，加热炉工程师 2 名，轧钢工程师 2 名，下设准备 作业班，作业长 1 名，副作业长 1 名，准备作业班分为 2 个小组，装配组 33 人，导位 维修组 10 人。 华南理工大学网络教育学院毕业论文 10 图 2-4 高线厂员工职称结构图 3 35 5% % 4 40 0% % 7 7% % 1 1% % 1 17 7% % 高高级级工工程程师师以以上上 工工程程师师 助助理理工工程程师师 技技术术员员 员员级级 6 66 6% % 2 24 4% % 7 7% % 3 3% % 生生产产人人员员 技技术术人人员员 管管理理人人员员 其其他他 根据以上员工人力资源配置结构分析归纳出高线厂员工岗位结构图（如图 3-1） ， 其中生产员工（生产管理科）406 人，技术人员（包括设备管理科和工艺管理科)149 人，管理人员 17 人，其它员工（包括清洁工、门卫等）41 人，分别占全厂总人数的 66%,，24%，3%，7%。 2.2.2 高线厂员工职称和技能等级结构分析 高线厂现有高级工程师以上职称的 7 人，工程师 42 人，助理工程师 103 人，技术 员 213 人，员级 246 人，有技术员以上职称的职工共 271 人，占公司总人数的 59.8%（如图 3-3） 。 图 2-3 高线厂员工岗位技能等级结构图 论人力资源合理配置与使用 图 2-5 高线厂技术和生产人员技能等级结构 图 1 1% % 6 6% % 3 36 6% % 2 29 9% % 2 28 8% % 高高级级技技师师 技技师师 高高级级工工 中中级级工工 初初级级工工 从高线厂员工职称来看，高线厂管理和专业技术人员整体素质较高；从高线厂技 术和生产人员技能等级来看，生产操作人员和点检维护人员技术水平一般。 管理人员和专业工程师都是 XX 轧钢系统的精英，是在高线厂建成投产时挑选进 来的都有一定的管理经验和技术水平，维护和生产人员以高级工和中级工居多，有一 定的技术基础和技术提升空间。高线厂员工年轻化、低学历的特点，主要是因为下述 几方面的原因： 高线厂员工从来源上来说大概分为三部分： （一）高线筹备到生产过程中从各个单位调来的管理和技术人员共计 62 人，在管 理和技能水平上都有一定的基础，初级以上职称和高级工以上技术职称的居多，现在 是生产和管理上的骨干力量，主要是高线厂的管理人员和专业技术人员。 （二）近年来高线工作的应届大中专毕业生共计 78 人，经过学习和积累，已经成 为生产经营的骨干力量，他们可塑性强，新事物接收快，专业性强，思想稳定，工作 积极，技能的提高还有很大的空间，是高线厂的重点培养对象，是未来企业发展的主 力军。但是技能水平有待提高。 （三）轧钢系统在淘汰落后产能的时候，分流来的职工共计 472 人，这些职工普 遍有丰富的生产操作经验，技能等级高，但年龄较大，有些文化水平较低。都是生产 操作工和维修工，重要是轧钢工、加热工、材料员、成品员、精整工、天车工为主。 华南理工大学网络教育学院毕业论文 12 2.2.3 高线厂员工年龄结构分析 员工的年龄可以按四个阶段划分（如图 3-5） ，其中 20 周岁以下 56 人，2030 周 岁 232 人，3040 周岁 274 人，40 周岁以上 51 人，分别占公司总人数的 9.1%,，37.8%，44.7%, 8.3%。从年龄结构来看，高线厂员工总体合理。 0 50 100 150 200 250 300 20周岁以下2030岁3040岁40以上 2.3 高线厂人力资源配置中出现的不合理现象 高线厂作为具有先进自动化设备的生产单位，随着和等管理软件配 备，工艺流程的精简，现有的部分工作岗位上出现了人员过剩，而新增的部分岗位出 现了人员短缺。在人力资源上出现“三多”和“三少”的矛盾也十分突出，即：人员 总量多、非关键岗位人员多、不能实现岗位转换人员多；复合型人才少、技术专才少、 关键岗位技工少。 图 2-7 高线厂员工年龄结构图 应应届届大大中中专专毕毕 业业生生 1 13 3% % 筹筹备备时时遗遗留留下下 来来的的人人员员 1 10 0% % 淘淘汰汰落落后后产产能能 转转岗岗人人员员 7 77 7% % 图 2-6 高线厂员工来源结构图 论人力资源合理配置与使用 2.3.1 高线厂生产操作人员过剩和短缺的实际情况 高线厂生产作业班实行四班三倒全天小时连续生产，每个作业班按照两个车 间生产模式各下分四个班组，加热炉班、轧机班、精整班和天车班。 表 2-1 高线厂甲作业班生产车间生产人员配置情况高线厂甲作业班生产车间生产人员配置情况 岗位岗位工种工种人数人数过剩情况过剩情况短缺情况短缺情况合理配置后合理配置后 作业班管理作业长 4004 收料入库材料员 4202 钢坯炉号跟踪统计材料员 4202 加热炉操作加热工 2046 轧钢料型调整轧钢工 2814014 轧线自动化操作主操 2024 散冷线操作散冷工 4048 集卷站操作精整工 2024 打包机操作精整工 10604 卸卷操作精整工 8800 称重挂牌入库成品员 6204 成品发货库工 6204 天车操作天车工 206014 合计 100421270 高线厂其他三个生产作业人员配置相同。经过技术改造，工艺精简，MES 和 ERP 的 上线等等，高线厂人员合理配置如表 2-1。 2.3.2 高线厂管理人员过剩和欠缺的实际情况 高线厂在建成投产时就给管理人员定好了人数，如下： 表 2-2 高线厂一生产车间生产人员合理配置表高线厂一生产车间生产人员合理配置表 岗位岗位工种工种人数人数 工艺组轧钢工程师 4 生产组生产管理及统计 4 设备组电气和机械工程师 4 综合组综合管理 3 正副厂长综合管理 2 合计 17 按照集团扁平化管理要求管理人员配置比较合理，分工明确。 2.3.3 高线厂维修人员过剩和欠缺实际情况 高线厂维修人员分两个工种，电工和钳工。维修人员以年轻人为主，大概分两部 分，一部分是维修运行人员，四班三倒，随时维护设备；一部分是点检维修人员，长 华南理工大学网络教育学院毕业论文 14 白班，主要是设备定时定点维护。按照集团公司设备管理理念和要求，实行点检定修 制，维修运行人员减少，从原来的 8 人一班减少为 4 人一班，设备维修实行外包，点 检维修人员向技术精湛，队伍精炼的方向发展，从原来的 82 人减少为 32 人。重新人 员配置后形成技术等级级别高或者 2. 高线厂人力资源配置不合理产生的影响 1、组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下。 2、存在人力资源数量总体上的严重过剩，另一方面又存在着人力资源结构上的不 平衡，部分岗位又严重缺人，下岗职工中又不乏不愿上岗的各方面人才，给企业制定 适合企业发展战略的人力资源计划造成了极大的困难。 3、工作效率的下降。不合理的员工配置会给企业带来无形的成本损失，在这种情 况下，很容易导致企业对人力资本的投资受到限制，甚至打击企业的人力资本投资积 极性。这明显不利于企业的长远发展。 4、对士气的损害。不合理的员工配置对企业产生的消极影响还包括一部分员工对 工作态度产生的消极影响。这是因为不合理的员工配置很可能会刺激更大范围的人员 流失，而且向其他员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工 得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思 动，工作积极性受到影响。在这样的心理作用下，他们会对公司越来越不满，会更看 重眼前利益，况且人都有一种从众的心理，如果这种情况得不到及时解决，会引起更 多员工流失，对单位生产不利。 论人力资源合理配置与使用 第三章 XX 高线厂人力资源配置不合理的原因分析 XX 高线厂人力资源配置中出现了的过剩和短缺，给高线厂生产带来了诸多负面影 响。为了解决这一问题，必须深入分析人力资源配置出现的问题的原因，从而为解决 这一问题找到合理可行的解决办法。本章首先从企业原因入手分析，再到高线厂内部 原因分析，最后到员工个人原因分析，一步步深入研究上述问题产生的根本原因。 我们将以上各类影响要素归纳为下表： 图 3-1 影响人力资预案配置因素 以上三类 13 个方面是影响高线厂人力资源配置的主要因素。 3.1 外部原因分析 1、计划经济时代，劳动力资源配置是国家直接管理下的行政配置，强调企业组 织结构与政府行政组织结构的上下对口，企业无法根据发展战略目标与生产经营需要 配置劳动力，带来了机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下的弊端。导致遗留下 来至现在还没有完全解决。 2、劳动力市场的不健全，导致劳动力缺乏有效流动的途径，导致人员臃肿。有 的员工一旦进入一个企业分配到高线厂后，就只能在这个高线厂工作。如分配来一名 影响人力资源配置因素 内部因素个人因素外部因素 岗位配置与工种之间 的矛盾 绩效薪酬制度