企业和员工满意度

_ 企 业和员工满意度 1、 企 业必须重视管理理论的研究 企 业的硬件建设一直为业内人士所重视，而软件建设相对受到冷遇，近年来软件建设中导入了 ISO9000和 14000 系列的认证，有的 企 以此作为软件建设的全部，而忽视了企业管理，尤其是忽视了管理的理论。中消研 认为， 企 业 的管理都是在理论的指导下进行的，如果 企 业 声明没有管理的理论，那么这个 企 业 实际上是遵循着一种最糟糕的理论。 企 业作为企业界的业态之一，企业管理的一般原则对它也同样适用。 企 业有其不可否认的特点，每个 企 业 都有一套具有个性的管理模式，管理当局以此作为唯一的管理圣经 ，而对整个管理界的动向有所忽视。 企 业 的管理模式自然是结合管理的一般原理的，但是它的问题和缺点一是缺乏系统性和完整性、二是无法及时吸收管理学上的新成果和新进展，而 企 业与其他企业一样也需要全面的管理，并且能够与时俱进的。 2、顾客满意度和员工满意度的来由 上一世纪八十年代以后， CS 即顾客满意度开始在西方流行，取代了风行一时的 CI 即企业形象，接着又出现了 ES 即员工满意度，从而成为继泰罗的科学管理、梅奥的行为科学、“管理职能丛林”、企业文化以后的管理新浪潮。 作为一种经营战略，顾客满意度的指导思想是：企业的整个经 营活动要以顾客满意度为指针，要从顾客的角度、用顾客的观点而非企业自身的角度来分析、指导和控制营销计划。 CI 的逻辑起点是企业本身，而 CS 的起点是顾客； CI 的终极目标是建立企业形象，而 CS 要建立是以顾客满意为核心因子的服务系统； CI 在行为模式上仍摆脱不了推销的阴影，而 CS 却透露出以他人利益为本位的行为准则。所以，在经营哲学上， CS 不但是对 CI 的涵盖，更是对 CI 的扬弃和超越。 由于买方市场的出现，人们在关心产品本身的同时，也更关心产品的附加属性，即交货及时、提供信贷、售后服务等，因此， CS 顺应了市场竞争剧烈的条件下企业管理的要求。 为了实施 CS 经营战略，可以从以下途径考虑，一是重视顾客意见并引导用户参与决策；二是千方百计留住老顾客，因为统计表明 ： 一个老顾客的推荐能影响 25 个人的购买意愿，且保住老顾客的成本仅为争取新顾客的六分之一；三是奉行顾客至上的措施；四是分级授权，以确保顾客意愿的及时兑现。 ES 又是一种经营战略，它不是对 CS 的全盘否定，而是认为不能以牺牲员工的权益来换取顾客的满意，只有员工满意的企业才是卓越的企业。 应该说，把 CS 和 ES 结合起来是企业的最佳经营战略。 3、员工满意度在 企业 长期以来， 企 业 是贯彻顾客满意度的典型，“客人就是上帝”在 企 业 里得到了淋漓尽致的表现，员工就是忠实的仆人。其实，在传统的思维里存在着若干误区，其一是顾客满意必须以牺牲员工满意为代价；其二是顾客满意和员工满意不相干。其实，顾客满意和员工满意完全是一致的，只有做到员工满意，才有可能实现顾客的满意。对西方客人来说，他们更加乐于接受员工在平等地位上所给予的发自内心的真诚服务。 据统计，名列财富 500 强的企业 5 年内的平均客户回头率为 50%。从客户角度看，另一半流失的客户中有 68%是由于某个员工 的原因。优质服务依赖于员工听取和响应客户需求的能力，员工必须倾听和理解客户的需求，并有能力满足客户的目标，高明的员工还能预见客人的需求。 企 业中也有相关的统计， 企 业 客人的满意中有 60%是来自员工提供的心理服务，具体表现为服务态度、 _ 服务意识等，而不是来自 企 业 的硬件和餐食的质量。 长期以来， 企 业 里充满着“顾客永远是对的”、“顾客是上帝”等理念，这实际上是把顾客满意度和员工满意度割裂的单纯顾客导向，并不是圆满的境界。只有把员工和顾客处理为主人和客人的关系，才会出现富有人情味的周到服务，只有使员工这个主人满意了，他 才可能想方设法使客人满意。著名的里兹 卡尔顿 企 业 提出了“我们是为女士和绅士提供服务的女士和绅士”的口号，这是非常高明的。 4、员工满意度的实践 事实证明，凡是与顾客直接打交道的员工，其满意度的发挥更为重要。美国的一些公司统计，员工满意度提高 5%，就可提升顾客满意 1.3%、提高效益 0.5%。 企 业 就是员工和顾客直接打交道的企业。 从另一个角度看， 企 业 员工能控制的错误在 15%以内， 85%的错误是由管理系统形成的。因此，如何对待和处理员工犯的错误可以作为员工满意度的试金石。例如，如果员工打碎一个盘子，一种处理方式 是简单地以对员工罚款了结；而从员工满意度出发，则先从地板状况、员工鞋子是否合适、服务技能培训是否完善等因素查起，这恰恰是杜绝以后重犯错误的正确做法。 信任员工是员工满意度的基础，美国沃马特公司的经理层甚至都在衣服纽扣上刻有“我们信任我们的员工”的字样。 3M 公司为了调动员工积极性，还规定允许员工用 15%的工作时间做自己感兴趣的“私活”。 重视员工也是员工满意度的基础，推动生产力发展的创新往往来源于第一线，企业内萎缩也往往从员工思想僵化开始，打开员工的言路就是打开财富之门。汉城有一家工厂自 1983 年以来实行员工 轮流担任“一日厂长”。 企业中等级观念的淡化是一个趋势，西门子传中说：“人们致力于简化等级的努力，同时也给自己带来了责任，因为每一个人都有了更大的自由发挥空间和决策余地来完成他们的任务。” 5、员工满意度和人格管理 提高员工满意度还要解决人格平等的思想基础。在 企 业中倡导员工满意度是 企 管理的发展趋势，是将“顾客就是上帝”的服务理念提高到新境界的手段，是提高 企 经营水平的有效措施。 提高员工对薪酬满意度 薪酬管理是人力资源管理中一个难点，薪酬管理政策也是公司员工最关心的公司政策之一。在制定新的薪酬政策时，人 力资源部门会广泛深入的进行各种调查，并与上级领导反复讨论，经过多次修改。虽然薪酬管理是人力资源部门最费心思的事情，但结果常常却不能让员工满意。 一、薪酬管理的困难性 薪酬管理是人力资源管理学中理论与实践相差距离最大的部分。学习薪酬管理方面的理论知识对人力资源经理的帮助几乎是微不足道的。之所以如此，主要是因为薪酬管理有如下三个特性： 1.敏感性 薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响者他们的 生活水平；另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。 2.特权性 薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的 _ 过程几乎一无所知。 3.特殊性 由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资 型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。 二、满意度的重要性及决定因素 员工对薪酬管理的满意程度是衡量薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好的为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果就越明显，员工就会更好的工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环；如果员工对薪酬的满意程度较低，则会陷入了负向循环，常此以往，会造成员工的流失。 员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比较 和公平度。 社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较，如果发现自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。 公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行薪酬保密制度，就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后，降低 对薪酬管理公平度的认同。 另外，如果没有对公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系，从而降低绩效考评的效果。 三、如何提高薪酬管理的满意度 提高薪酬管理的满意度可以从与社会平均水平比较和提高公平度两个方面进行。 不论公司的薪酬管理采用哪种管理类型，进行岗位的市场价值评估是必不可少的。人力资源部门可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上（一般约 10%至 20%），这样有利于员工的稳定和招募。 公平度是员工的主观感受，人力资源部门不要试图通过修订薪酬 制度来解决这个问题。当然，薪酬制度在不适应公司发展的需要时，可以进行修订，但它不是提高公平度的最有效办法。在解决这个问题上，人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程上，而不是薪酬管理的结果上。 比如，在制定薪酬制度时，我们可以让员工参与进来。实践证明，员工参与决策能使决策更易于推行。一些老板和管理者担心，员工参与薪酬制度的制定会极大的促使政策倾向于员工自身的利益，而不顾及公司的利益。这个问题在现实中是存在的，但解决办法是让老板、管理者和员工一起来讨论分歧点，求得各自利益的平衡。实际上，员工不会 因为自身的利益而导致不负责任的决策。 员工参与或不参与的区别仅在于：如果员工参与，在政策制定之前就会发现并解决问题；如果员工不参与，当政策执行时，同样会暴露出问题，但这时往往以丧失了解决问题的时机。 另外，人力资源部门还要促使老板、管理者和员工建立起经常性的关于薪酬管理的沟通，促进他们之间的相互信任。总之，沟通、参与和信任会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而提高对薪酬管理的满意度。 如何提高员工对薪酬的满意度 _ 薪酬和福利对于处于多元文化环境下的现代企业而言，在实践上不仅仅是以企业雇员个 人贡献的物质报偿的形式出现，更重要的是作为重要的激励手段广泛运用于管理活动。这就意味着雇主们希望通过薪酬来诱导、塑造员工的行为，以期有效地实现组织目标。在经典的激励理论中，对于薪酬是否构成激励因素，存在着两种截然相反的争论。主流的观点认为，薪酬（或是以金钱形式出现的奖励）是一种保健因素，即当这种东西供给不足时，会引起强烈的不满情绪，而当供给充分时，并不能引起更高的满意度。反对的观点认为，至少在实践中，雇主们更多的将薪酬作为重要的激励手段，而且在一定程度上显得相当有效。不管争论的结果如何，这种争论表明能给员工 提供较高满意度的薪酬体系具有重要的管理意义。 一、影响员工对薪酬满意度的因素 梅奥等人开启的人际关系理论的重要贡献主要有四个方面：发现了霍桑效应，即一切由“受注意了”引起的效应；职工是社会人；企业中存在非正式组织；新的领导能力在于提高员工的满意度。作为第一要素的人在管理方面的回归自然也是梅奥等人的重大贡献，在这里员工不是作为一个孤立的个体而存在，而是生活在集体中的一员，他们的行为很大程度上是受到集体中其他个体的影响。因而，分析员工对薪酬的满意问题，相应的具有三个视角：职位设计、员工个人、人际环境。 职位设计表明了员工劳动报酬与要素投入之间的关系，即从劳动价值论的角度看，某一报酬水平是该职位在客观上要求员工进行怎样的投入才能得到，只有员工在这一具体职位上的投入产出比与社会平均水平相比是相称的，才是满意的。从员工个人的维度看，满意度主要与员工的个体需要与期望相关，薪酬与其它诸如职位晋升等一起构成员工的目标集合，在这一集合中，目标之间具有替代性，即某一目标的高度满足会在部分程度上降低对另一目标的要求。对薪酬而言，人际环境提供了一个横向比较的空间，这里员工重点关注与其他员工的公平问题（经典公平理论以投入产出状 况作为衡量的依据），这在大多数情况下与绩效考核相关，即是否能有效的识别投入产出状况。 如何提高员工对薪酬的满意度呢？ 中消研 将从构建合理的薪酬体系出发，谈谈几点拙见。 二、提高员工薪酬满意度的前提是设计科学合理的薪酬体系 合理的薪酬体系应当具有这么几个特征：职位的设计既符合工业工程要求，又符合工程心理学要求；薪酬制度较为全面的反映了劳动力价格的构成要素；薪酬的支付建立在客观的绩效评估基础之上，兼顾了内部公平与外部工平。要建立这样的体系，大致需要这么几个步骤： 第一步，职位分析 。职位分析是确定薪酬的基础。 公司管理层要结合公司的经营目标，在工作调查、业务分析和人员分析的基础上，明确各部门职能和职位关系、指令流向与信息流向，确定各职位的工作内容、工作职责、任职资格以及工作流程，由人力资源经理与分线经理合作编写职位说明书。 第二步，职位评价 。职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之 间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如 Hay 模式和 CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家” 的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难 _ 度与综合能力，二者各有所长。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。 第三步，薪酬调查 。包含三个方面的调查：一是劳动力市场价位的调查，企业通过薪资调查可以了解到当地其他组织中相同或相似工作的雇员平均薪酬水平；二是企业雇员的薪酬期望，这向雇主提供了支付薪酬的空间和制定薪酬的依据；三是企业支付能力调查，过去的薪酬规模和企业利润水平是最为重要的参考数据。有了这 些调查，可以进行分析并合理地计算出薪资总额，在这个总量的基础上，制定出各职位员工的薪酬方案。 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。 第四步，薪酬定位 。在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬 水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些 财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。在薪酬设计时有个专用术语叫 25P、 50P、 75P，意思是说，假如有 100 家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第 25 位排名（低位值）、第 50 位排名（中位值）、第 75位排名（高位值）。一个采用 75P 策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得 困难。 第五步，薪酬结构设计 。这是薪酬体系设计中最为重要的环节，结构的设计本身既要准确的贯彻企业的报酬观，又要实现操作上的简单明了。报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司由于行业不同、人力资源结构不同等，会有不同的报酬观。如新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业、 IT 企业特别注重其分配方式与自身的行业特点、企业文化的一致性。但无论如何，有一些因素是必须考虑的，那就是劳动力市场价位、职位工作要素、员工技能与贡献水平。薪酬结构的设计，就是要通过设立不同的薪酬项目和等级，尽可 能准确的反映这些要素在劳动过程中的投入，使其得到相应的补偿。现以岗位绩效工资的设计为例作一说明： 1、在确定企业薪酬规模与市场价位的前提下，明确决定薪酬的因素为职位工作要素与员工贡献水平（年资因素反映在贡献水平中，不作单独考查）；并以此为依据设置岗位工资（反映工作要素）与绩效工资（反映贡献水平）两个项目； 2、进行职位评价，得出职位序列； 3、确定最高岗位与最低岗位的工资水平； 4、确定工资级差、级数以及相应级别上岗位工资与绩效工资的比例（由于绩效水平的差异，绩效工资区分不同的档位）； 5、进行职位归级，将工作性质相 近、难度相当的职位归入同一工资级别。企业也可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点 20%，下限可以低于中点 20%。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出 _ 来）。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员 工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 第六步，薪酬体系的实施和修正 。不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。在确定 薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至