战略性人力资源的系统整合与管理-彭剑锋

战略性人力资源的 系统整合与管理 中国人民大学劳动人事学院教授 和君创业研究咨询有限公司总裁 彭剑锋 问题的提出 1、基于战略的 “ 郁闷 ” 人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力资源管理的机制与体制在地上爬，人力资源理念与战略难以落地，人力资源的政策缺乏执行力。员工执行力不足的郁闷 企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，更是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理者和员工将人力资源的业务管理看成是一种负担 人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力？不知从何入手，不知从何发力？ 2、基于系统效率的困惑 企业人员不断投入，但业绩并未相应提高 。员工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源系统效率低 问题导向与系统构建的矛盾 人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多动症 人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？人力资源业务如何与企业其他的业务模块整合？ 第一单元：企业可持续发展与人力资源 客户忠诚 形成组织的 核心能力 为客户创造 独特价值 客户忠诚 赢得战略与 竞争优势 理念依据 使命追求 核心价值观 客观依据 市场与客户 企业生存与发展的 核心命题 可持续发展的依据 可持续发展的理念依据与现实依据 理念依据 一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。 核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。 从 华为基本法 到 白沙文化发展纲要 中国企业探索可持续发展的理念依据的进程 华为基本法 华侨城宪章 迈普之道 新奥企业纲领 白沙文化发展纲要 中国电信文化 三星文化 可持续发展的现实依据 市场与客户 企业经营价值链 经营人才 经营客户 企业的可持续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造价值带来利益 优异的产品与服务 员 工 生 产率与素质 员工满意 员工需求得到满足与个人价值实现 企业人力 资源产品 服务的提供 企业人力 资源开发 与管理系统 企业经营价值链 相关观点 视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力 资源产品与服务（个性化人力资源产品与服务） 经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增值） 人才价值本位与人性化设计 (白沙人性化案例 ) 人力资源是一项营销工作（知识营销），人力资源管理者是工程师 +销售员（客户经理） 人力资源职能部门的专业化与人力资源外包 人才的分层分类与核心人才的管理 （人才的分层分类管理模式） 分层分类的人力资源管理实施 1、为员工提供多种职业发展通道 一线主管 合格员工 高级技术员 中层管理者 高层管理者 技术专家 高级技术专家 高级营销专家 营销专家 客户经理 初做者 行政晋升通道 营销晋升通道 研发晋升通道 分层分类的人力资源管理实施 2、职类、职种的划分 职类 职种 资格 级别 管理类 管理支持类 营销类 技术类 作业类 行政 管理 管理工程 财经 人力资源 IT技术 采购 事务 产品销售 营销策划 研发 检验 工艺技术 工程技术 维修技工 操作技工 通用技工 辅助工 5级 4级 3级 2级 1级 第二单元：企业核心能力与人力资源 使命追求 核心价值观 组织的基本原则与价值取向是什么？ 组织 业务流程 我们必须在哪些方面做的更优秀？ 核心人才 核心专长与技能 顾客在哪些方面与员工有接触？ “员工的行为方式是否正确？” 人力资源的关键要素 核心人才的素质模型 人力资源 实践 “我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？” “我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？” 战略 核心能力 “我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？” 执行 规划 企业核心能力与人力资源的系统整合 人力资源职能管理的功能模块 人员招聘录用与配置 工作分析与 素质模型 1 组织设计与职务 （ 岗位 ） 系列确定 （ 职类职种 ） 2 工作分析 ， 编制职务说明书 （ 职务与职务表 ） ， 职种价值与职务 价值评价 3 分层分类的员工素质模型设计 4 员工素质模型库建设 人力资源规划 1 根据企业发展战略 、 目标 ， 预测人力资源需求与供给 ， 企业人力 资源盘点 2 编制企业数量 、 结构调整 、 能力提升计划 ， 核心人才队伍建设规 划 3 基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4 人力资本投资规划 、 人力成本分析 、 人力资源预算编制计划 人力资源职能管理的功能模块 人员招聘录用与配置 甄选录用 1 开辟招聘渠道 ， 广纳人才 ， 建立人才储备库 2 选择各类人员甄选工具量表 3 实施人员甄选录用程序 ， 挑选所需的人才 4 内部人才竞聘 5 人力资源管理信息系统 人员配置 1 员工劳动契约管理与人员配置 2 员工适岗率调查 、 互补性团队建设 3 工作轮换 、 内部人才流动 4 员工调入和调出手续 劳动市场研究 1 外部劳动力市场供给分析 2 员工流动率 、 流动人员面谈 3 竞争性人才政策的制定 4 与人才中介机构的合作 、 人力资源外包 人力资源职能管理的功能模块 绩效与报酬管理 绩效 管理 1 建立员工分层 、 分类管理体系 2 建立企业职务 、 职能等级系列 3 建立企业价值评价体系 ， 制定人事考核制度 ， 建立考核标准指标 4 监督协助各层主管实施绩效考核 5 对部门 、 分子公司绩效考核的监督与考核 6 绩效考核面谈 7 绩效考核的应用 8 考勤管理 薪资 管理 1 市场薪酬调查 、 薪酬水平确定和薪酬结构调整 2 利润分享 、 员工持股计划 3 激励 、 奖励计划 福利 管理 1 国家有关法律 2 福利计划：住房 、 医疗 、 假期 、 离退休 3 福利体系与后勤服务体系 人力资源职能管理的功能模块 员工关系和沟通 员工 关系 1、 劳资协调 、 劳资纠纷 、 集体谈判 、 对就业立法建议 员工沟通与 参与 1、 员工合理化建议与员工参与管理 2、 人事申诉与员工基本权益保障 3、 员工满意度 、 忠诚度 、 信任度调查 4、 内部客户资源管理 5、 企业内部沟通体系建设 ， 企业内部知识与信息共享平台建设 组织变革与员工关系 1、企业并购重组与人力资源整合方案 2、裁员与员工心理调适 3、危机管理与人力资源应急方案 4、组织变革与文化整合 5、企业冲突管理 人力资源职能管理的功能模块 培训开发 培训开发规划 1 目标体系设计 、 分层分类的培训体系设计 2 规划草案 、 预算 培训开发组织实施 1 教学方案 、 教材 、 师资 2 培训开发基地建设管理 3 培训效果评估 管理者能力开发和评价 1 管理继承人计划 2 管理者任职资格设计考察 3 管理者能力评价 、 潜能开发 4 管理者培训开发组织实施 变革与职业生涯规划 1 组织变革与员工适应性调查 2 组织变革计划制定 （ 企业并购重组中人力资源解决方案 ） 3 员工职业生涯设计指导 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于 KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 2、基于战略的企业人力资源运行系统 要点 1： 人力资源开发与管理系统四大支柱 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制： 引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程： 视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术： 研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 要点 2： 人力资源管理的四大机制 牵引机制 激励机制 竞争淘汰机制 约束机制 压力 拉力 控制力 推动力 人力资源管理的四大机制 一 、 牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期望和要求 ， 使员工能够正确地选择自身的行为 ， 最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标 ， 提升其核心能力的轨道中来 。 牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望 。 因此 ， 牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 企业的文化与价值观体系 、 职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、 培训开发体系 。 人力资源管理的四大机制 二 、 激励机制： 根据现代组织行为学理论 ， 激励的本质是员工去做某件事的意愿 ， 这种意愿是以满足员工的个人需要为条件 。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足 。 而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏 。 激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、 职业生涯管理与升迁异动制度 、 分权与授权系统 。 人力资源管理的四大机制 三 、 约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （ 1） 以 KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （ 2） 以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （ 3） 员工基本行为规范 人力资源管理的四大机制 四 、 竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （ 1）竞聘上岗制度 （ 2）末位淘汰制度 （ 3）人才退出制度 要点 3： 人力资源开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配（考核与薪酬） 价值创造 价值评价 价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。 2：8原则 依据战略要求对价值贡献排序 基于人才价值本位的价值评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评价系统 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以 KPI指标为核心的绩效考核系统 以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（ “ 金手铐 ” 、“ 金饭碗 ” ） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益分享 企业人力资源价值链图 要点 4： 人力资源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约 . 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。 经营人才 人力资本增值 吸纳功能 激励功能 招募与配置管理 培训与开发管理 人力资源规划系统 基于业绩与能力的薪酬分配系统 战 略 基于流程 面向市场 权责明确 组 织 基于战略的组织人力资源运行系统模块 企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能力测评方法 调资涨薪依据 培训依据（业绩与能力） 能力测评内容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训 制度 培训开发系统 素质 模型 素质 词典 素质定义与描述 素质评价系统 测评管理办法 考核评价 考核 制度 考核方法 KPI 指标 考核标准 考核评价系统 课程 设置 课程设置标准 考试认证 考试认证方法 考试依据 依据职责确立职位标准 职位 说明书 任职资格 标准 任职资格 等级制度 职业化行为评价系统 依据职位职责分层分类，确立晋升途径 根据分层分类确立各层级标准 职业发展 计划 薪酬 制度 薪酬分配系统 薪酬等级确定依据 招聘（内外） 进入 培训 调配、晋升 价值分配 规划计划 人力资源规划系统 人力资源管理 4种新角色 (IPMA 素质模型 ) 人事管理专家 业务伙伴 变革推动者 领导者 IPMA人力资源素质模型 4 种角色 22种素质 人事管理专家 业务伙伴 变革推动者 领导者 人事管理专家 22种素质中只有一项与人力资源专业技能有关 : 熟悉人事管理法规 ,政策，管理流程和方法。 IPMA模型承认对人力资源管理专业知识的持续需求的同时，将关注焦点集中在三种正在出现的作用上面。这三项作用从模型中心，即人事管理专家，中延伸开来进行描述。 业务伙伴 不仅仅是提供支持服务 更是对组织绩效承担责任的管理伙伴 不仅仅解释什么是禁止的 与管理层一起设计解决方案 涉及制定企业战略规划，并为达到与组织使命相一致的绩效而努力 业务伙伴 (5种核心素质 ) 了解组织使命 创新 /创造力 组织发展 客户 /组织文化 人力资源联系 帮助管理层和雇员适应组织文化、组织使命、技能要求和工作安全的变革。 人力资源职责之内 这意味着要帮助人力资源管理层、同事和辅助人员了解对变革的需求，并尽可能创造性地、积极地帮助他们对变革进行规划、培训和调整适应。 组织层面中 人力资源专业人员通常是最合格的帮助直线经理应对变革的人员。当然不是在技术方面的，例如安装新的信息系统，而是在人力资源方面，比如招募具有合适专业技能的人员，及时提供适应新体制的培训，以及根据变化了的职位需求调整薪酬战略等。 变革推动者 变革推动者 (4 种核心素质 ) 业务程序 营销 信息技术 客户服务 在此项人力资源专业人员角色中 ,影响力与正式权力同样重要。 此角色认识到人力资源专业人员带给工作场所的独特之处，即平衡员工满意度和福利与机构对员工的要求和目标之间的关系。 (2 种核心素质 ) 提升价值体制原则 培养多元性 领导者 交叉素质 (10种 ) 了解人力资源运作的政治环境和立法环境 了解业务程序 ,能实施变革以提高效率和效果 了解团队行为 具有良好的沟通能力 平衡相互竞争的工作重点和工作任务的能力 理解业务体系的整体性思维能力 分析能力，能够进行战略性创新性思维 运用咨询与谈判的技巧，能够解决争端 建立信任关系的能力 建造共识和同盟的能力 IPMA人力资源素质模型 了解组织的使命和战略目标 熟悉人事管理法规 ,政策，管理流程和方法 了解客户和企业 (组织 )文化 了解公立组织的运作环境 将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩 了解业务程序 , 能实施变革以提高效率和效果 了解团队行为 具有良好的沟通能力 具有创新能力，创造可冒风险的内部环境 平衡相互竞争的价值 具有运用组织建设原理的能力 IPMA人力资源素质模型（续） 理解整体性业务系统思维 在人力资源管理中运用信息技术 具有分析能力 ,可进行战略性和创造性思维 有能力设计并贯彻变革进程 能运用咨询和谈判技巧 ,有解决争端能力 具有建立信任关系的能力 具有营销及代表能力 具有建造共识和同盟的能力 展示为顾客服务的趋向 提倡正直品质 ,遵循符合职业道德的行为 理解 ,重视 ,并促进员工的多元性 人力资源管理新角色定义 角色 行为 结果 战略伙伴 企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案 将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合 专家（顾问） 运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询 提高组织人力资源开发与管理的有效性 员工服务 与员工沟通，及时了解员工的需 求，为员工及时提供支持 提高员工满意度，增强 员工忠诚感 变革的 推动者 参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践 提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程 领导者 知识管理者 变革推动者 员工服务者 业务伙伴 专家 华夏基石人力资源管理角色模型 战略管理 人力资源管理技术 知识管理 业务伙伴 员工关系 变革管理 战略分析 企业文化建设 人力资源政策与策略 人力资源系统设计 素质模型 职业化 职位分类与评估 诊断技术 招聘 职位分析 创新管理 学习型组织 e 目标管理 团队管理 业务流程 荣誉管理 组织气氛 冲突管理 沟通技巧 劳动关系 信用关系 并购重组 裁员管理 人力资源会计 组织设计 危机管理 文化整合 薪酬 绩效 规划 培训 华夏基石人力资源管理者角色模型鱼骨图 企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书 、 咨询机构 ， 对集团人力资源管理起决策支持作用 。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者 、 人力资源政策和制度执行的监督者 。 人力资源管理人员的专业化 直线管理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下 ， 各中心 、 部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者 ， 应承担起相应的职责 。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者 、 人力资源具体措施的制订者 、 人力资源管理氛围的营造者 。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向 ， 倡导企业各级管理者都关心人力资源问题 ， 承担人力资源管理责任 。 角色定位：人力资源战略的倡导者 、 人力资源政策的制订者 、 领导团队的建设者 、 人力资源政策导向的把握者 、 自我管理者 。 员工自我开发与 管理的责任 由他律到自律 ， 自我开发与管理 。 心理契约 、 团队管理 、 学习型人才与学习型组织 、 职业生涯管理 、 跨团队跨职能的合作 企业人力资源管理责任承担图 中国企业人力资源管理的典型问题 冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制 ,工作轮换） 新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系） 超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾 理性与人性的矛盾创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾） 绩效考核体系的困惑 富有竞争力的薪酬体系 (水平与结构的困惑 ) 职业通道狭窄 (人才价值本位与官本位的矛盾 ) 知识型员工的管理 经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续） 职业忠诚与企业忠诚 人力资源开发的困惑 (学习专业户 沟通专业户 培训专业户 会议专业户 ) 2/8矛盾 ,党企矛盾 经理人员的激励与 MBO杠杆收购 理论与实践的探索 企业人力资源管理各个系统 面临的问题及其解决方案 一、人力资源战略规划 问题的提出：