（机械设计及理论专业论文）绩效管理信息系统在供电企业中的开发研究.pdf

华北电力大学硕士学位论文摘要 摘要 绩效管理是通过绩效管理的各个环节，帮助员工提高绩效，实现企业经营目 标的管理过程。绩效管理信息系统是对绩效管理进行支持的一个软件系统，是一 种基于i n t e r n e t 的人力资源管理系统的核心部分随着我国市场化经济体制的逐 步完善和电力企业市场化运作的深化，建立以战略为导向的绩效管理体制已经成 为必然。本文以某市级供电企业为研究对象和资料来源，从供电企业绩效管理的 实际需求出发，分析综合了多种绩效管理方法，构建了面向供电企业的全面绩效 管理体系，并结合当前管理信息化的研究与开发的前沿技术与实施理念，开发了 绩效管理信息系统系统经过初步运行，已达到预期目标 关键词：绩效管理，信息系统，考核，平衡计分卡 a bs t r a c t p e r f o m a n c em a n a g e m e n ti st h eb e s tw a yt 0h e l ps t a f ：fi n c r e a s ep e r f o r m a n c ea n d a c h i c v ee n t e r p r i s cs t r a t e g yt h r o u g ht h cw o 栅o wo fp m p e r f 0 册a n c em a n a g c m e n t i n f 0 皿a t i o ns y s t e mi sas o f t w a r es y s t e mt 0s n p p i mp m i ti st h e r co fh r ms y s t c m b a s e do ni n t e m e t o n gw i t ht h em a r k e t b 勰e de c o n o m y si m p r o v e m e n ta n dd e e p e n i n g o fp o w c rs u p p l yc n t c 叩r i s 懿m a r k c t i z a t i o n ，i ti si l l c v i t a b l et oc s t a b l i s hap c r f b 姗趾c c m a n a g e m e n ts y s t e mg u i d e db ys t r a t e g y t h i sp a p e r sr e s e a r c hs u b j e c ta n dm a t e r i a l 托s o u r c ei sac e n a i nm u n i c i p a ll e v e lp o w c rs u p p l ye n t e 叩r i s eo fm u n i c i p a ll e v e l f r o m a c t u a lr e q u i r e m e n t0 fp o w c rs u p p l yc n t e r p r i s e ，i ta n a l y z e sa n di n t e g r a t e sv a r i o u sp m m e t h o d s ， c s t a b l i s h e sa c o m p r e h e n s i v ep ms y s t e m ， c o m b i n e sl a t e s ti n f o r m a t i o n t e c h n o l o g y 如d 蛔p l e m c n t j n gi d e a s f i n a l l y d e v e l o p sap mj n f 0 册a t j o ns y s t c m a n t i c i p a t c dp u r p o s ci sa c h i e v e da f t c rn l n n i n gp r i m a r i l y h a ok e m i n g ( m e c h a n i c a ld e s i g n & t 1 l e o r y ) d i r e c t e db yp r o f d a iq i n g h u i k e yw o r d s ： p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i n f o r m a t i o ns y s t e m ，e v a l u a t i o n ， b a l a n c e ds c o r e c a r d 华北电力大学硕士学位论文摘要 摘要 绩效管理是通过绩效管理的各个环节，帮助员工提高绩效，实现企业经营目 标的管理过程。绩效管理信息系统是对绩效管理进行支持的一个软件系统，是一 种基于i n t e r n e t 的人力资源管理系统的核心部分随着我国市场化经济体制的逐 步完善和电力企业市场化运作的深化，建立以战略为导向的绩效管理体制已经成 为必然。本文以某市级供电企业为研究对象和资料来源，从供电企业绩效管理的 实际需求出发，分析综合了多种绩效管理方法，构建了面向供电企业的全面绩效 管理体系，并结合当前管理信息化的研究与开发的前沿技术与实施理念，开发了 绩效管理信息系统系统经过初步运行，已达到预期目标 关键词：绩效管理，信息系统，考核，平衡计分卡 a bs t r a c t p e r f o m a n c em a n a g e m e n ti st h eb e s tw a yt 0h e l ps t a f ：fi n c r e a s ep e r f o r m a n c ea n d a c h i c v ee n t e r p r i s cs t r a t e g yt h r o u g ht h cw o 栅o wo fp m p e r f 0 册a n c em a n a g c m e n t i n f 0 皿a t i o ns y s t e mi sas o f t w a r es y s t e mt 0s n p p i mp m i ti st h e r co fh r ms y s t c m b a s e do ni n t e m e t o n gw i t ht h em a r k e t b 勰e de c o n o m y si m p r o v e m e n ta n dd e e p e n i n g o fp o w c rs u p p l yc n t c 叩r i s 懿m a r k c t i z a t i o n ，i ti si l l c v i t a b l et oc s t a b l i s hap c r f b 姗趾c c m a n a g e m e n ts y s t e mg u i d e db ys t r a t e g y t h i sp a p e r sr e s e a r c hs u b j e c ta n dm a t e r i a l 托s o u r c ei sac e n a i nm u n i c i p a ll e v e lp o w c rs u p p l ye n t e 叩r i s eo fm u n i c i p a ll e v e l f r o m a c t u a lr e q u i r e m e n t0 fp o w c rs u p p l yc n t e r p r i s e ，i ta n a l y z e sa n di n t e g r a t e sv a r i o u sp m m e t h o d s ， c s t a b l i s h e sa c o m p r e h e n s i v ep ms y s t e m ， c o m b i n e sl a t e s ti n f o r m a t i o n t e c h n o l o g y 如d 蛔p l e m c n t j n gi d e a s f i n a l l y d e v e l o p sap mj n f 0 册a t j o ns y s t c m a n t i c i p a t c dp u r p o s ci sa c h i e v e da f t c rn l n n i n gp r i m a r i l y h a ok e m i n g ( m e c h a n i c a ld e s i g n & t 1 l e o r y ) d i r e c t e db yp r o f d a iq i n g h u i k e yw o r d s ： p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i n f o r m a t i o ns y s t e m ，e v a l u a t i o n ， b a l a n c e ds c o r e c a r d 声明尸明 本人郑重声明：此处所提交的硕士学位论文绩效管理信息系统在供电企业 中开发研究，是本人在华北电力大学攻读硕士学位期间，在导师指导下进行的研 究工作和取得的研究成果据本人所知，除了文中特别加以标注和致谢之处外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得华北电力大 学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究 所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名： 关于学位论文使用授权的说明 本人完全了解华北电力大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有 权保管、并向有关部门送交学位论文的原件与复印件；学校可以采用影印、缩 印或其它复制手段复制并保存学位论文：学校可允许学位论文被查阅或借阅； 学校可以学术交流为目的，复制赠送和交换学位论文；同意学校可以用不同 方式在不同媒体上发表、传播学位论文的全部或部分内容。 ( 涉密的学位论文在解密后遵守此规定) 作者签名： 日期：日期：型夕乡，口 华北电力大学硕士学位论文 1 1 选题的背景和意义 第一章引言 随着企业竞争的日益激烈，人力资源管理逐渐上升到了企业战略决策层的高 度。常规的事务性工作已经不能满足企业良好运转的需要，企业更多关注如何增 强学习能力、最大限度地提升员工的绩效，最终使企业实现其战略目标。作为人 力资源管理核心的绩效管理起源于上个世纪7 0 年代，9 0 年代传入我国n 】它对组织 目标的实现起着至关重要的作用，并成为组织赢得竞争优势的中心环节。 从绩效管理的概念诞生开始，绩效管理的理论和方法就层出不穷，但如何有 效实施绩效管理一直是管理界探索的难点问题随着信息技术在管理领域应用的 逐步深入，绩效管理信息系统成为绩效管理理论和方法能够充分发挥作用的载 体。信息化绩效系统将有助于定义与优化绩效管理的业务流程，提高工作效率， 改善服务质量，从而建立起信息化、职业化的绩效管理平台。 现在供电企业的生存环境不断变化， 必然。而现代企业最大的财富不是资产， 源。人力资源是现代企业的战略性资源， 自身又处于高速发展阶段，竞争已成为 也不是技术，而是企业所拥有的人力资 更是现代企业取得和维系竞争优势的关 键要素。供电企业要想在激烈的市场竞争中不断提高核心竞争力，实现企业又好 又快发展，就必须高度重视企业的人力资源管理工作，努力把企业的人力资源建 设好、开发好、利用好。因此，在改革、发展的新形势下，供电企业如何适应现 代管理的发展，有效地执行企业的战略，保证企业的绩效，加强人力资源开发与 管理，构建高效的绩效管理体系是供电企业管理者面临的新课题。而绩效管理信 息系统的开发研究能够优化供电企业的业务流程，推进绩效管理水平，从而保障 绩效管理体系充分发挥作用。 1 2 我国供电企业绩效管理的主要问题 随着我国经济的快速发展，国内企业也在积极学习和借鉴世界上先进的管理 理论和方法，但有些企业只停留在概念阶段，更缺乏推行的力度，有些企业的绩 效管理主要由上级主管人员来完成。这种方式由于其信息反馈面较窄，难以保证 其客观性和公正性。其原因在于，很多企业的绩效管理根本就不是绩效管理，而 是以前绩效考核或者是工作考核的一个简单更名，仅仅是名称上的改变，根本没 有触及到管理的深层次n 1 我国对于员工的考核，主要还是对思想品德、工作成绩和态度的考察。还很 华北电力大学硕士学位论文 少进行业务能力和个性适应性等方面的考察，参与的人员主要是上级主管人员， 员工和客户很少参与进来，而真正现代管理意义上的绩效评估小组还未起到应有 的作用。在具体采用的评估方法上，主观因素还占据相当重要的位置。领导的意 见和偶然事件的影响在员工绩效评估中还起到相当大的作用。 我国供电企业绩效管理的主要问题主要表现是：对绩效管理理念认识不足， 偏重考核结果而忽略绩效管理的真正目的是绩效提升；公司的绩效管理与战略实 施相脱节，绩效目标来自各部分而不是来自公司总体战略：绩效指标设计不合 理，财务指标和短期指标过多；绩效管理工作职责的划分不合理等几个方面。 1 3 绩效管理信息系统研究状况 绩效管理信息系统的开发涉及到社会学、心理学、管理学、经济学、计算机 科学和数学等学科的一种复杂系统工程。我国企业绩效管理信息系统的状况主要 体现在以下几个方面口1 ： ( 1 ) 部分企业或单位在管理信息系统的应用上在国内处于领先地位，这些企 业或单位不仅有先进的设备，而且还有先进的管理思想，并且还有与先进管理思 想相适应的员工队伍，使得企业或单位的经济效益和社会效益始终走在同类企业 或单位的前列； ( 2 ) 一些企业或单位并不乏先进的设备，然而却没有先进的管理思想和手 段，往往仅对研制或者购买管理信息系统有兴趣，一旦研制成功或购买到位，却 无法在企业和部门开展应用，最后就只有用系统来发工资或向上报统计报表，或 是仅将先进的计算机设备用来打字，或者仅是用投资巨大的局域网系统来获取一 些外部信息，根本没有发挥管理信息系统的作用； ( 3 ) 一些既没有先进的设备，也没有先进的管理思想的困难企业或单位，面 对先进的管理信息系统只有望洋兴叹。 由于绩效管理信息系统蕴涵着巨大的潜在效益，受到许多国家和组织的重 视，纷纷投资进行相关领域研究。国外的如p e o p l es o f t 公司是世界领先的企业高 级管理软件供应商h 3 ，是唯一在完全的互联网架构基础上提供全面成套软件的厂 商：s a p 成立于1 9 7 2 年，总部位于德国沃尔多夫市，是全球最大的企业管理软件供 应商，第三大独立软件供应商，全球领先的协同电子商务解决方案供应商。其在 员工自助管理、经理层经营决策、企业数字化战略管理方面具有雄厚的实力。国 内厂商如：金益康在人事信息管理方面标准化程度较高，而金蝶的k 3 在整体规 划，与其他应用系统的集成、人性化设计、基于n e t 开发等方面占据优势。 纵观市场，关于企业绩效管理的研究已成为管理领域的热点问题，一些产品 2 华北电力大学硕士学位论文 虽然在绩效信息管理方面标准化程度较高，但其产品以传统的“人事管理 为中 心，不能适应“人力资源管理的需求，也没有考虑到人力资源管理部门在组织 中的作用己经由原先的事务性部门提升到了重要的管理战略的地位。一些系统偏 重于软件使用的一般性，不能完全涵盖企业特有的管理活动，应用范围受到限 制。显然，这样的系统很难适应当今的商业环境。目前市场上的人力资源管理系 统一般采用w i n d o w s 界面和传统的客户服务器( c 1 i e n t s e r v e r ) 两层结构的工作方 式，这种方式存在灵活性差、升级困难、维护工作量大等缺陷，已较难适应当前 信息技术与网络技术发展的需要。 1 4 本文采取的研究路线 本文采取的技术路线如图卜l 所示。首先是参阅文献，总结当前的绩效管理 理论与方法，从概念和模型方面诠释全面绩 效管理，形成了面向供电企业的绩效管理系 统框架并指导系统的总体设计。然后是利用 最新的a s p n e t 2 o 开发技术构建了绩效管理 的软件系统，最后通过初步运行验证其基本 功能。 1 5 论文的主要内容 绩效管理的文献研究 j d r 建立全面绩效管理框架 u 系统的总体设计及功能模块分析 n 系统软件设计 u 系统试用 j 系统改进 第六章总结，归纳了本文的创新点，取得的成果和不足。 3 华北电力大学硕士学位论文 第二章绩效管理研究综述 2 1 绩效管理的概念与作用 绩效管理是管理者和员工持续沟通的过程。它是由绩效计划、绩效监控、绩 效考核、绩效沟通以及绩效改进等环节构成的持续不断的循环过程咖。本质上就是 将每个员工对企业所做出的贡献进行科学评价，并通过绩效管理来牵引和激励员 工朝向企业经营目标方向努力的一个过程。 2 1 1 绩效管理的概念 绩效( p e r f o r 舳n c e ) 是人们在管理活动中最常用的概念之一。但至今人们对 这一概念的认识仍然存在分歧。观察和测量的角度不同，其结果也会不同。目前 对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效 是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效 的关系，关注员工素质，关注未来发展。 实际上，绩效的含义因不同时期，不同发展阶段及考查对象的不同而存在差 异。在此我们采取一种综合的方法来定义绩效，兼顾工作行为和结果： 绩效是企业员工所做的同组织目标相关的、具有可评价要素的行为，这些行 为对个人或组织目标实现具有某种程度的促进或抑制作用。 绩效管理是指管理者与员工之间在责任目标与如何实现目标上所达成共识的 过程，以及增强员工成功地达到目标的管理实践和促进员工取得优异绩效的梳理 过程。其主体内容是绩效计划，绩效实施，绩效考核、跟踪反馈，以及绩效应用 的绩效循环，这个循环是螺旋上升的，从而实现公司和个人绩效逐步提高。 2 1 2 绩效管理的作用 ( 1 ) 绩效管理对管理者的作用 管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己所领导的团 队来实现管理目标的。因此管理者需要将组织赋予的目标分解到每个员工需要 使员工了解对他们的工作期望，了解哪些工作是最重要，了解工作好坏的衡量标 准是什么。同时在员工完成工作的过程中，管理者还希望能掌握一些必要的信 息，例如部门中哪些工作运行良好，哪些工作出了问题等等；还有员工是否能胜 任工作，他们在工作中需要得到什么支持和帮助，他门在哪些方面有待提高等 这些问题的解决都通过绩效管理来实现。绩效计划过程为管理人员提供了一 4 华北电力大学硕士学位论文 个将组织目标分解给员工的机会，在计划形成过程中，管理者能够与员工共同达 成工作的期望和工作的衡量标准；绩效计划实施过程中，管理者可以通过绩效沟 通、信息资料的收集等方式监控员工的工作过程，做到事中控制，将企业损失降 到最小。 ( 2 ) 绩效管理对员工的作用 员工在绩效管理中通常是以被管理者和被评估者的角色出现，考核对他们来 说常常是一件有压力的事情。但事实上，大多数员工在内心都希望能够了解自己 的绩效，理解自己的工作做得怎么样，员工希望自己的工作绩效能够得到他人的 认可与尊重，想了解自己目前有待提高的地方。绩效管理的关键作用就是使员工 绩效不断提升，技能不断提高。作为绩效管理的主体之一，新的绩效管理体系中 强调员工在绩效计划、绩效辅导及绩效评价和反馈中全程参与，使得绩效管理过 程更加透明，从而减少员工的心理压力，改变以往的被动参与，使得企业上下将 绩效管理的重点放在员工、部门、企业绩效的共同提升上。 2 2 绩效管理与人力资源管理及其它系统的关系 ( 1 ) 绩效管理与人力资源管理 企业的人力资源管理部门和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率 而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者显然，绩效管理功能 已经超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业高层领 导及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色任务是在具体操 作中承担横向的组织和协调工作哺1 ( 2 ) 绩效管理与任职资格系统 任职资格系统是绩效管理的重要基础。通过它确定一个职位的工作职责以及 它所提供的重要工作产出，据此制定评估这个职位的关键绩效指标，并按照这些 关键绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。可以说，任职资格系统 提供了绩效管理的基本依据。 ( 3 ) 绩效管理与薪酬激励系统 目前比较盛行的制定薪酬系统的原理是3 p 模型，即以职位( p o s i t i o n ) 价值 决定薪酬、以绩效( p e r f o r m a n c e ) 决定薪酬和以任职者( p e r s o n ) 的能力决定薪 酬的有机结合口1 因此绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织与薪酬系统 中，对不同性质的职位，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职 位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效 工资、奖金等。 5 华北电力大学硕士学位论文 绩效管理系统与激励系统良好配合才能充分发挥作用。企业可以采取多样的 激励手段，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任阳1 ，获得职位的提升，以 及获得公开的精神奖励等，激励员工开发潜能，促使组织整体绩效的提高。 ( 4 ) 绩效管理与人员招聘选拔 在人员招聘或对人力资源进行开发的过程中，通常采用各种人才测评手段， 包括纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以及情景模拟技术等。这些人 才测评方法主要是针对人的“潜质刀部分的，侧重考察人的一些潜在的能力或性 格与行为风格特征，以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征而绩 效评估则是对人的“显质 的评估，侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为， 是对人的过去表现的评估口1 尽管两者有时会采用表面上相似的手段，但目的有所 不同，因此应该区分开来。值得说明的是，为了对一个人进行全面了解，这两种 评估手段可以相辅相成，共同提供个体特征的信息。 ( 5 ) 绩效管理与培训开发 绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足，进而改 进和提高绩效，因此培训开发是在绩效评估之后的重要工作。在绩效评估之后， 主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人发展愿望，与被 评估者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。 2 3 绩效管理的主要方法 国外绩效评估的发展大致经历了以下三个时期：成本绩效评估时期( 1 9 世纪一 2 0 世纪初) 、财务绩效评估时期( 2 0 世纪初一2 0 世纪9 0 年代) 和绩效评估指标体系的 创新时期( 2 0 世纪9 0 年代至今) n 。但绩效评估只能评价员工的工作情况并提供改 善绩效的机会，本身并不能提高员工及组织的绩效。针对这一情况，国外学者于 2 0 世纪7 0 年代后期提出了“绩效管理 的概念。 绩效管理旨在引导员工个人绩效，并通过绩效反馈提高员工绩效，以实现企 业整体绩效的改善绩效管理理论特别是一些先进的绩效管理方法已被各国企业 广泛接受，并深受学术界及企业界的关注。 近年来提出了一些先进的绩效评估方法如员工比较系统、图解式评定量表 ( g r a p h i cr a t i n gs c a l e ，g r s ) 、行为观察量表( b e h a v i o r0 b s e r v a t i o ns c a l e ， b o s ) 和目标管理( m a n a g e m e n tb y0 b j e c t i v e ，m b o ) 、关键业绩指标( k e y p e r f o r 酩n c ei n d i c a t o r ，k p i ) 、3 6 0 度绩效评估法和平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ，b s c ) n 等等。 在实际应用方面，目标管理、关键业绩指标和3 6 0 度绩效评估法应用较多，近 6 华北电力大学硕士学位论文 年来平衡计分卡受到普遍的重视，根据盖洛普( g a r t n e rg r o u p ) 的调查表明，到 2 0 0 5 年为止，在 财富杂志公布的世界前1 0 0 0 位公司中有6 5 的公司采用了平衡 计分卡系统n 钔 下面主要介绍四种常用的方法：目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡 和3 6 0 度评估法。 2 3 1 目标管理法 ( 1 ) 目标管理的内涵与特点。目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施 及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工自我管理来实现企业的经营目的的一 种管理方法。目标管理的主要特点有： 1 ) 注重参与管理。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在 一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通 过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标 2 ) 强调“自我控制”。目标管理是基于y 理论，即认为人并非天生厌恶工作， 人们对自己所参与制定的目标，能够实行自我指挥和自我控制。因此管理中用 “自我控制的管理代替“压制性的管理”，这种自我控制可以成为更强烈的动 力，使员工能够尽自己最大的能力把工作做好。 3 ) 促使授权。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻 碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下 放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。 4 ) 注重工作成果。在传统的评价方法，常常使用员工的个人品质作为评价业 绩的标准。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员 工的实际贡献大小如实地评价一个人 ( 2 ) 目标管理的基本过程由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤 可以不完全一样，但一般来说，目标管理的工作流程可以包括五个程序，流程如 图2 1 所示： 区圈镀h 竺量盏竺翘 l 一 鹾盆层王达l i 控制 i l 一 介n u 臼陌网臼u i应围l 图2 1 目标管理的过程 1 ) 制定目标。制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时 7 华北电力大学硕士学位论文 要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多 方面的内容。制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方 针拟定自己的目标，然后由上级批准。 2 ) 目标分解。建立企业的目标网络，形成目标体系统，通过目标体系把各个 部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作 目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。 3 ) 目标实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，完成目标 主要靠执行者的自我控制。但是要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况， 看看在实施过程中有没有出现偏差。 4 ) 检查实施结果及奖惩。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期 进行检查。对于最终结果，应当根据目标按照制定的标准进行评价，并根据评价 结果进行奖罚。 5 ) 信息反馈及处理。在进行目标实施控制的过程中，可能出现一些不可预测 的问题。因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。 ( 3 ) 目标管理法的优缺点 目标管理具有较高的有效性，它通过指导和监控目标的实现过程提高员工的 工作绩效。也就是说，作为一种有效的反馈工具，目标管理使员工知道期望于他 们的是什么，从而把时间和精力投入到能最大限度实现重要的组织目标的行为中 去。 目标管理也有缺点： 1 ) 目标难以确定。真正可考核的目标是很难确定的，这其中需要做很多的研 究和工作。当所确定的目标不够明确、不具有可衡量性时，目标管理法往往要面 临失败。 2 ) 给予目标设置者的指导准则不够管理人管目标管理使员工的注意力集中 在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为 3 ) 目标管理法在推行过程中，往往倾向于只注重短期效益，而忽视了长期绩 效的实现。 因此仅以目标管理单独作为绩效管理的方法，肯定是行不通的。关键业绩指 标和平衡计分卡的出现正好弥补了它的一些不足。 2 3 2 关键绩效指标法 ( 1 ) 关键绩效指标的概念 8 华北电力大学硕士学位论文 关键绩效指标法( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ，k p i ) 是实施绩效评估的一 种常用工具。它是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设 置、取样、计算和分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标n 引，是把企业 的战略目标分解为可运作目标的工具，是反映个体对组织关键绩效贡献的评价依 据和指标。关键绩效指标可以使部门主管明确本部门的主要责任，并以此为基 础，明确部门人员的业绩衡量指标。明确的切实可行的关键绩效指标体系有以下 几层含义： 1 ) 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体 系。也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定 量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，就 不是符合要求的关键绩效指标。 2 ) 关键绩效指标体现了对企业目标有增值作用的绩效指标。这就是说，关键 绩效指标是针对企业目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，基于关键绩效 指标对绩效进行管理，就可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励。 3 ) 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期 望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石， 是企业中关键绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，管理人员和员工在沟通 时就可以有共同的语言。 ( 2 ) 关键绩效指标建立的步骤 1 ) 明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出 企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。 2 ) 用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级k p i 。 3 ) 各部门的主管需要依据企业级k p i 建立部门级k p i ，并对相应部门的k p i 进 行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数( 技术、组织、人) ，确定实现 目标的工作流程，分解出各部门级的k p i ，以便确定评价指标体系。 4 ) 各部门的主管和部门的k p l 人员一起再将k p i 进一步细分，分解为更细的 k p i 及各职位的业衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 5 ) 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。 6 ) 最后，必须对关键绩效指标进行审核。 ( 3 ) 关键业绩指标法的优缺点 关键业绩指标法是企业建立完善的绩效评估体系的基础工具，它的优点是相 对简单，利于操作关键绩效指标将结果指标与过程指标有机地结合在一起，能 9 华北电力大学硕士学位论文 更公正、全面地反映被评估者的工作绩效，并有利于判断被评估者的能力到底如 何，帮助评估者制订改进计划。 关键业绩指标实际上只是个指标体系，指标的设置紧扣了各岗位的核心环 节，体现了关键性，但没有明确指标的设置如何具休地从各个方位全面、公正地 平衡被评估者长期和短期的工作绩效，并且由于指标之间缺乏系统的联系，考核 太多定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与 组织战略实施之间的关系，会使员工找不出综合实现这些目标的工作方法及方 向，从而造成目标难以实现。同时它没能跨越其职能障碍，缺乏如何让员工了解 并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实旌的整体优势。而且 职能部门考核指标的量化困难。与平衡计分卡相比，整个绩效考核指标设置没有 提高到战略规划的高度，也没有关注顾客方面。 2 3 3 平衡计分卡 为了克服过分关注短期指标而忽视可持续发展的倾向，可以引入平衡计分卡 作为公司的绩效管理的核心方法。平衡计分卡自9 0 年代初提出，便迅速在美国， 然后是整个发达国家的企业和政府应用。在1 0 年的时间里，平衡计分卡在理论方 面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多公司的认可。我国内地现在就 有将近1 0 0 家公司和组织在使用平衡计分卡作为它们的管理工具，其中有中国电 信、中国移动、平安保险、海信等。 ( 1 ) 平衡计分卡的涵义 平衡计分卡中所谓。平衡 是指在以下四个方面间保持平衡n 们： 1 ) 在长期与短期目标之间。天平一边是衡量过去努力成果的量度，另一边是 未来业绩的量度； 2 ) 在外部计量( 股东和客户) 和关键内部计量( 内部流程学习和成长) 之间。 一边是股东和顾客的外界量度，另一边是有关重大企业流程、创新能力、学习与 成长的内部量度； 3 ) 在所求的结果和这些结果的执行动因之间，虽然平衡计分卡仍然很重视实 即财务目标，但是它还包括如何实现财务目标； 4 ) 在强调客观性测量和主观性测量之间。一边是客观的、容易量化的成果量 度，另一边是主观的、带有判断色彩的业绩驱动因素。平衡计分卡中每一项指标 都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在 一起。 ( 2 ) 平衡计分卡的四个维度 1 0 华北电力大学硕士学位论文 1 ) 财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们? 这一类问题。表明我们 的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方 面的出发点和归宿。财务指标通常包括利润、主营业务收入、现金流、回款率和 资产回报率等。 2 ) 客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们一的问题。客户是企业 之本，是现代企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点。通过顾客的眼睛 来看我们公司，从时间( 交货周期、调试投运周期、服务响应时间等) 、产品质 量、服务质量和成本等几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户 方面体现了公司对外界变化的反映。常见指标包括：按时交货率、新产品销售所 占百分比、大客户的购买份额、客户满意度和忠诚度、新客户增加比例、重要客 户利润贡献度等指标。 3 ) 内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是 “我们的优势是什么一的问题。事实上，无论是按时向客户交货还是为客户创 利，都是以企业的内部业务为依托的。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度 有最大影响的业务程序( 包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素) ，明确 自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经 营业绩的重点。如产品出厂合格率、现场安装调试一次性合格率、技术服务一次 性交付合格率、新产品开发按进度和质量完成率、合同评审率和有效率等。 4 ) 学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价 值 一这一类问题。只有持续不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营 效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。 平衡计分卡以公司战略目标和竞争需要为基础，针对传统的、以财务指标为 主的绩效评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、客户、内部运 作、学习成长四个各有侧重、互相影响的方面的绩效评价来沟通企业目标、战略 重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的 均衡。其中，财务是最终目的，客户是关键，内部业务是基础，企业发展是核 心 此外，平衡计分卡将结果( 如财务目标) 与原因( 如客户或员工满意) 联系在一 起，它是以因果关系为纽带的战略实施系统，也是推动企业可持续发展的绩效评 价系统。因此，平衡计分卡是一种长期的、可持续发展的绩效管理制度，有助于 衡量、培植和提升企业核心能力。 ( 3 ) 平衡计分卡的优缺点 平衡计分卡以公司的竞争战略为出发点，可以使公司的领导层重新审视并明 华北电力大学硕士学位论文 确公司的发展战略，将战略目标与部门和个人目标紧密相联；平衡计分卡不仅强 调短期目标与长期目标问的平衡、内部因素与外部因素之间的平衡，也强调结果 的驱动因素，因此平衡计分卡是一个十分复杂的系统。平衡计分卡从财务、客 户、内部流程和学习与成长四个全面、动态的进行评估，克服了传统绩效评估方 法只关注财务指标的弊端。平衡计分卡通过一系列措施可以“化战略为行动 ，为 员工提出具体的改进目标 但是平衡计分卡与关键绩效指标相比，指标的创建和量化是比较困难的。例 如客户忠诚和满意程度、员工满意程度等指标的定量评价问题。而且平衡计分卡 主要还是应用在公司业绩的评价方面，如何与员工绩效联系，还需要借助关键绩 效指标来搭起桥梁。 2 3 43 6 0 度绩效评估法 ( 1 ) 3 6 0 度绩效评估法的涵义 3 6 0 度绩效评估法是一种全视角反馈或多元来源反馈，通常是一种从不同层面 的人员中收集评价信息，从多个视角对员工进行综合反馈评价的方法。也就是由 被评价者本人以及与他有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下级和 内、外部客户等n 朝，然后由专业人士根据各方的评价结果，对比被评价者的自我 评价向被评价者提供反馈，以达到帮助被评价者改变行为、提高能力水平和绩效 的目的。 3 6 0 度绩效评估法的意义在于只要是与被评估人有互动的人，都有机会观察到 被评估人的表现，给予评估反馈，因此集中了多个角度的反馈信息。 ( 2 ) 3 6 0 度绩效评估法的优缺点 由于3 6 0 度绩效反馈具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管 理压力等特点，很快被我国企业作为主要的考核管理办法之一。但是效果并非当 初期望的那样理想。譬如，3 6 0 度绩效反馈往往造成公司的人际关系紧张。另外， 该考核方法还经常出现评估结果的可信度低、员工可能会相互串通起来集体作 弊；来自不同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时 比较棘手；评估过程复杂、统计工作繁杂等缺点。 2 4 全面绩效管理 全面绩效管理是通过企业与员工建立共同的愿景，将企业战略分解到部门与 员工，并由企业与员工共同制定员工的绩效计划，并在执行中对存在的问题进行 持续有效的沟通、评价与修订，最终达到企业与员工双赢的目的n 引。其出发点与 归宿是实现企业的发展战略，同时达到员工的全面发展。 1 2 华北电力大学硕士学位论文 2 4 1 全面绩效管理提出的缘由 对现今的企业来讲，面对外部竞争和不确定性的经营环境，企业的高层或者 说老板越来越感受到经营面临的压力，依据企业内外部现状采取战略调整、业务 转型、组织重构、流程再造等措施，高层忙得不亦乐乎，而身处企业中低层的员 工却我自巍然不动，从而使这些变革措施难以达到预期的效果。那么，企业应该 通过什么方式来传达这种至上而下的经营压力、转型和变革，促进企业不断发 展，使企业各个层级都能行动起来，感受企业经营和自身工作的关系，积极投入 到实际工作，而不是事不关己、隔岸观火。 那就是全面绩效管理，在引入全面绩效管理之前，我们先看看现有绩效管 理，现有绩效管理注重于员工层面的绩效计划、实施、辅导和考核，较少与企业 组织的绩效进行关联，以致产生员工绩效不错，而企业经营目标没有达成；或者 组织业务已经调整了，而员工的工作目标、方式还在按照老程序进行。即便是和 企业组织绩效关联，也缺少对企业战略目标的一致性理解和有效分解，在执行过 程未进行有效计测和监控，难以根据营运绩效和环境变化进行适当修正或调整。 理想的绩效管理应该是能有效落实战略目标，增加战略执行力，让员工清楚 感受到自身工作与企业发展的关系，在战略和员工之间建立起明确的目标等级链 n 。并一方面通过员工绩效的执行和辅导来增强组织的绩效实现，同时通过监测 重要绩效指标的变化，及时修正和调整经营目标或采取相应的经营管理措施，使 企业的经营管理处于适当控制状态，确保经营目标的实现。而全面绩效管理就是 基于上述思路提出的，旨在能有效的从上至下传递企业经营目标，使内部各层级 的员工清楚个人业绩对企业目标实现的关系，对经营过程进行有效监测与控制， 实时的进行相关改进和调整，确保企业经营目标的实现。 2 4 2 全面绩效管理融合的内容 全面的绩效管理是绩效管理的扩展，它能够对以下五个方面的内容进行有效 的管理u 引： ( 1 ) 组织的远景目标。绩效管理体系着眼点和最终目的是组织的远景目标， 这些远景目标不仅仅局限于财务目标，应该包括所有的利益相关者所关注的，对 组织未来的整体成功至关重要的所有目标。当然，对组织本身来说，相关利益者 的重要程度不同，不同目标的重要性也有所不同。尽管如此，绩效管理体系必须 能对组织所有的目标是否实现进行有效的测量和评估。在实际运作中，通过绘制 战略地图的方法实现组织目标的分析和明确， ( 2 ) 组织的战略、规划、过程和活动。绩效管理体系应该阐明组织为了实现 1 3 华北电力大学硕士学位论文 远景目标所采取的战略和规划。这些战略和规划的实现必须依赖于特定的过程和 活动，组织对这些过程和活动的测量和评价是绩效管理体系的重要内容。也就说 说要把组织的战略和规划落实到部门和个人的绩效活动，本文主要是应用平衡积 分卡实现战略的分解。 ( 3 ) 组织绩效指标和水平在绩效管理体系中，有了特定的战略和规划以及 采取的相应的过程和活动，组织必须为这些过程和活动设定科学合理的绩效指标 和应该达到的绩效水平，这是对组织活动进行控制的基准。 ( 4 ) 组织的激励制度。根据设定的基准，绩效管理体系能够评估出组织内各 部门和员工是否达到了相应的绩效水平，然后根据这些评估结果对部门和个人进 行相应的奖惩主要是薪酬制度和员工职业发展规划等激励制度。 ( 5 ) 保证组织学习的绩效控制机制达到预先设定的目标。绩效管理体系最重 要的功能是绩效控制能力，绩效管理体系对组织活动过程中产生的信息进行收 集、处理，不断调整、改进绩效管理体系的战略规划、绩效指标以及相应的激励 制度等，以确保组织在不断总结经验教训中改善绩效水平。 以上五个方面的内容，从管理学的角度单独来看，已有很大成熟的理论和相 应的实践。但是全面绩效管理体系把五个基本内容融合在一起构成了一个全新的 有机整体。图2 2 说明了全面绩效管理体系。 2 4 3 全面绩效管理的特点和意义 ( 1 ) 全面绩效管理的特点 全面绩效管理不只是制订绩效计划、实施和考核，更在于通过绩效执行的监 控，使企业战略有效落实并为企业提供经营风险预警。其最大的特点是有三个管 理循环：首先是通过组织目标和关键成功因素的理解，建立基于业务单元或部门 的组织绩效管理循环，其次是通过将单元或部门目标的进一步分解落实，建立员 工绩效目标、计划、辅导和考核循环；第三是连接战略、业务单元或部门、员工 的绩效计测和监控循环，通过对绩效实施过程的关键指标数据建立数据库，进行 比较分析，即使进行经营风险预警和提示 ( 2 ) 全面绩效管理的意义 全面绩效管理