（工商管理专业论文）中国石油天然气第六建设公司发展战略研究.pdf

i r ， 一：。 r e s e a r c ho nd e v e l o p m e n ts t r a t e g yo ft h e6 hc o n s t r u c t i o n c o m p a n yo f c n p c b y h u a n g l i u s h e n g b e ( s o u t h c e n t r a li n s t i t u t ef o rn a t i o n a l i t i e s ) 1 9 9 4 at h e s i ss u b m i t t e di np a r t i a ls a t i s f a c t i o no ft h e r e q u i r e m e n t sf o rt h ed e g r e eo f m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n ( m b a ) i nt h e g r a d u a t es c h o o l o f h u n a n u n i v e r s i t y s u p e r v i s o r v i c ep r o f e s s o rq is h u n s h e n g o c t o b e r , 2 0 0 5 湖南大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得 的研究成果。除了文中特别加以标注弓i m 的内容外，本论文不包含任何其他个 人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承 担。 作者签名：鸯如f | | ! l 譬 日期：妒吐年。- 月l 口日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和 借阅。本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库 进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于 l 、保密囤，在 年解密后适用本授权书。 2 、不保密口。 ( 请在以上相应方框内打“4 ”) 作者签名：童应v 1 他 日期：吐年- ，月叩 导师签名： 力专枷 日期：修年i1 月忙日 商管理硕十学伊论文 目录 摘要 - 一 ” - i o p * i a b s t r a c t 一 一 一 一一 ， 插图索引 ，- i i i 附表索引 ，i v 第l 章绪论 ， l 1 1 中油六建概况及选题的背景和意义- ，l 1 1 1 中油六建概况l 1 1 2 选题的背景及意义2 1 2 战略管理理论综述* 4 to t 3 1 2 1 战略理论发展的简要回顾3 1 2 2 战略管理分析工具5 1 3 研究的思路、方法和逻辑架构8 第2 章中油六建外部环境分析一1 0 2 1 宏观环境分析， 一 j 1 0 2 1 1 政治环境， 1 0 2 1 2 经济环境1 0 2 1 3 社会环境l l 2 1 4 技术环境- 1 1 2 2 行业发展趋势分析l l 2 2 1 国外市场发展趋势ll 2 2 2 国内市场发展趋势1 2 2 3 行业竞争结构要素分析“1 4 2 3 1 潜在的新进入者1 4 2 3 2 替代品威胁1 4 2 3 3 买方议价能力一1 4 2 3 4 供方议价能力1 5 2 3 5 行业内现有企业的竞争1 5 2 4 主要竞争对手分析1 6 2 5 外部环境的机会与威胁归纳- 1 7 2 5 1 外部环境的机会1 7 2 5 2 外部环境威胁，1 8 中国彳i 油大然气第八建改公司发展战略研究 第3 章中油六建内部环境分析 一 1 9 3 1 资源状况分析 - 一1 9 3 1 1 实物资源分析。 一1 9 3 1 2 人力资源分析1 9 3 1 3 资金资源及财务状况分析一t 2 l 3 1 4 管理资源分析 、2 3 3 1 5 品牌资源和文化资源分析 ，“2 6 3 2 企业竞争能力分析一2 6 3 2 1 核心业务能力分析，2 6 3 2 2 历史比较分析2 8 3 2 3 行业比较分析，2 9 3 3 内部环境优势与劣势归纳2 9 3 3 1 内部环境的优势2 9 3 3 2 内部环境的劣势3 0 第4 章总体发展战略与业务竞争战略3 l 4 1 中油六建的战略选择分析：3 l 4 1 1s w o t 矩阵分析 3 l 4 1 2 可行战略方向的整合t -t 一 3 1 4 1 3 可行发展战略分析- 一3 3 4 2 中油六建总体发展战略，3 7 4 2 1 企业使命与愿景- - 3 5 4 2 2 战略发展目标3 5 4 2 3 企业的战略重点”3 9 4 3 。业务竞争战略一4 0 4 3 1 低成本战略4 0 4 3 2 差异化战略”4 1 4 3 3 竞争战略的有机结合4 2 第5 章中油六建发展战略的实施与保障4 3 5 1 战略实施的基本原则j 4 3 5 2 实施发展战略的步骤”4 3 5 3 战略实施的保障”4 4 5 3 1 调整和建立适应战略发展的企业组织结构4 4 5 3 2 调整和优化内部管理体制和运行机制4 6 5 3 3 加强资源的规划和配置4 7 5 3 4 大力推进科技进步和技术创新4 9 ：商管理硕十学何论文 5 3 5 寻求和构建战略合作的动态联盟 5 3 6 调整市场开发重点与策略 5 3 7 培育支持企业战略的先进企业文化 结论， 参考文献 致谢 附录a ( 攻读学位期间所发表的学术论文目录) 5 0 5 0 5 1 5 3 5 4 5 6 5 7 商管理硕十学何论文 摘要 研究和制定企业战略的目的是使企业在激烈的市场竞争中发展壮大自身实 力，在与竞争对手争夺市场和资源的竞争中占有相对优势。随着中国市场经济体 制的不断发展和完善，中国企业已经进入战略制胜的时代。 当前，中国石油石化市场掀起了新一轮大规模的投资高潮，石油石化工程建 筑企业迎来宝贵的战略发展机遇期，同时也面临着建筑市场日趋激烈的竞争。在 这种大环境下，作为中国石油集团公司下属大型骨干炼化工程建设力量的中国石 油天然气第六建设公司( 以下简称中油六建) 如何根据面临的发展形势，研究企 业发展战略，整合企业资源，构建竞争优势，实现企业持续稳定发展显得十分必 要和迫切。 本文首先从分析和研究外部环境入手，着重分析了行业发展趋势，研究行业 竞争的态势，得出中油六建面临的外部机会与威胁；其次分析中油六建的内部资 源和能力，找出中油六建核心业务能力，进行了历史比较分析和行业比较分析， 明确了中油六建内部环境的优势与劣势。在此基础上，运用s w o t 分析法，得出 了公司可行发展战略的可行方案。在对可行方案的分析与选择中，根据市场竞争 环境、行业有关政策、企业现状及研究发展战略的指导思想，确定中油六建公司 应选择主营业务横向一体化发展战略。并在综合分析的基础上，制定了公司总体 发展战略，在总体战略指导下，对业务竞争战略进行了研究和定位，确定公司在 业务领域实施低成本战略和差异化战略的整合策略。 最后，明确了发展战略实施的原则和步骤，并阐明了确保公司总体战略得以 顺利实现的相关职能战略及保障措施，使发展战略的研究和实施成为完整的体系。 本文对中油六建企业发展战略和竞争战略的研究，也为我国石油化工施工企 业的发展提供借鉴。 关键词：中国石油天然气第六建设公司；发展战略；竞争战略 一 a b s t r a c t t h ei n t e n t i o no f r e s e a r c h i n ga n ds e t t i n gd o w nc o m p a n ys t r a t e g yi st o d e v e l 。pi t s c a p a b i l i t yi nt h ef i e r c em a r k e tc o m p e t i t i o na n dt og a i nc e r t a i np r e d o m i n a n c ei nm a r k e t a n dr e s o u r c e c o m p e t i t i o nw i t he m u l a t o r s w i t ht h e c o n s t a n t d e v e l o p m e n ta n d i m p r o v e m e n to fc h i n e s em a r k e t - o r i e n t e de c o n o m ys y s t e m ，c h i n e s ee n t e r p r i s e sh a v e e n t e r e dt h ee r ao fs u c c e e d i n gw i t hs t r a t e g y c u r r e n t l y , an e wr o u n d o fl a r g es c a l ei n v e s t m e n t b o o mi np e t r o l e u ma n d p e t r 0 - c h e m i c a lm a r k e ti s e m e r g i n ga n dt h ep e t r o l e u ma n dc h e m i c a le n g i n e e r i n g c o n s t r u c t i o ni n d u s t r yf a c e sc h e r i s h e ds t r a t e g i cd e v e l o p m e n to p p o r t u n i t y 淞w e l l a se v e r g r o w i n gf l e r c ec o m p e t i t i o n u n d e rt h es p e c i f i cc i r c u m s t a n c e ，i t sv e r yn e c e s s a r v 觚d u r g e n tf o rt h e6 mc o n s t r u c t i o nc o m p a n yo fc n p c ，a l a r g ek e yr c f i n e r ya n dc h e m i c a l e n g m e e n n gc o n s t r u c t i o n e n t e r p r i s ea f f i l i a t e dw i t hc h i n an a t i o n a l p e t r o l e 啪 c o r p o r a t i o n t os t u d yt h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g y ，i n t e g r a t ea l lk i n d so fr e s o u r c e sa n d g a l nc o r e p e t i t i v ea d v a n t a g e sa sw e l la st o r e a l i z es u s t a i n e da n ds t a b l e d e v e l o p m e n t a c c o r d i n gt ot h ec u r r e n tt e n d e n c y t h ep a p e rs t a r t sw i t ht h e o u t s i d ee n v i r o n m e n t a n a l y s i sa n dr e s e a u r c h跹d e m p h a s l z e s0 ni n d u s t r yd e v e l o p m e n tt e n d e n c yt od e t e r m i n eo p p o r t u n i t i e sa n dt h r e a t s t h ec o m p a n yc o n f r o n t sw i t h ，t h e nf o l l o w st h ei n s i d er e s o u r c e sa n d c a p a c i t i e sa n a l y s i s t of i n dt h ec o r eb u s i n e s so fc o m p a n y b ym e a n so fc o m p a r i s o nb e t w e e n p a s ta n d p r e s e n ta n da n a l y s i so fi n d u s t r y , t h ei n t e r n a l a d v a n t a g e s 锄dd i s a d v a n t a g e so ft h e c o m p a n yh a v eb e e nf i x e d o nt h eb a s i so fa b o v ew o r k ，w i t ht h ea p p l i c a t i o no fs w o t 锄a l y s l sm e t h o d ，t h ep a p e re s t a b l i s h e st h ef e a s i b l e d e v e l o p m e n ts t r a t e g i co ft h e c o m p a n y i nt h ep r o c e s so fa n a l y s i sa n dc h o i c e ，t h ep a p e rm a l ( e sc e r t a i n t h a tt h e u o m p 觚y 踮o u l dc h o o s et h et r a n s v e r s e l y i n c o r p o r a t em a i nb u s i n e s sd e v e l o p m e n t s t r a t e g ya c c o r d i n gt om a r k e tc o m p e t i t i o ne n v i r o n m e n t ，r e l e v a n ti n d u s t r yp o l i c i e sa n d c 岍c a tc o n d i t i o no fc o m p a n ya sw e l la sg u i d e di d e ao f s t r a t e g y 舱s e a r c h g u i d e d b v o v e r a l i s t r a t e g yw h i c hc o m e sf r o mi n t e g r a t e da n a l y s i s ，t h e b u s i n e s s c o m p e t i t i o n s t r a t e g yl sr e s e a r c h e da n df i x e dt h a tt h ec o m p a n ys h a l li m p l e m e n tt h ei n t e g r a t e d1 0 w c o s ta n dd i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g yi nb u s i n e s sf i e l d t1 n a i i y t h e p a p e rs e t sd o w nt h ep r i n c i p l e sa n d p r o c e d u r e so ft h es t r a t e g y e x e c u t i o na n di l l u s t r a t e sr e l e v a n tf u n c t i o n a l s t r a t e g ya n dm e a s u r e st og u a r a n t e et h e i ：商管理硕十学何论文 s u c c e s s f u l i m p l e m e n t a t i o n o fw h o l e d e v e l o p m e n ts t r a t e g y a n dt o p r o m o t e t h e i n t e g r a t i o no fs t r a t e g yr e s e a r c ha n de x e c u t i o n t h er e s e a r c ho nc o m p a n yd e v e l o p m e n ta n dc o m p e t i t i o ns t r a t e g yo ft h ep a p e rc a n b eu s e di nd e v e l o p m e n to fp e t r o l e u ma n dc h e m i c a lc o n s t r u c t i o n e n t e r p r i s e sf o r r e f e r e n c e k e y w o r d s ：t h e 6 hc o n s t r u c t i o n c o m p a n y o fc n p c ；d e v e l o p m e n t s t r a t e g y ； c o m p e t i t i o ns t r a t e g y ； l 一 中国彳i 油犬然气第八建设公司发展战略研究 插图索引 图1 12 0 0 1 2 0 0 5 年产值完成情况 图1 2 行业竞争的五种力量模型一 图1 3s w o t 分析步骤图 图3 1 人员专业结构图 图3 2 中国石油天然气第六建设公司组 图4 2 建筑企业过程服务图 图5 1 中国石油天然气第六建设公司组 一 2 - 一6 - ，一 ，、， 7 - - 一一、2 l 织结构图2 4 - - ，4 l 织结构图4 5 i v ：商管理硕十学何论文 表1 1 表1 2 表2 1 表3 1 表3 2 表3 3 表3 4 表3 5 表3 6 表4 1 附表索引 c p m 矩阵的结构表，7 s w o t 矩阵一a t 。 8 经济数据对照表一 设备情况表t - 1 9 中油六建人员构成状况表- 2 0 中油六建近两年的主要财务指标2 2 中油六建近三年的主要财务比率表：2 3 企业经营状况主要指标一览表2 8 竞争态势对比表一3 9 s w o t 分析3 2 商管理硕十学何论文 第1 章绪论 企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳 定的发展，为不断地获得竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的 总体谋划【。古人云：知己知彼，百战不殆。研究企业战略的目的是使企业充分 认识自己，了解对手，在激烈的市场竞争中发展壮大自身实力，在竞争对手的竞 争中取得相对的竞争优势。 1 1 中油六建概况及选题的背景和意义 1 1 1 中油六建概况 中油六建成立于1 9 6 8 年1 2 月。历经三次更改企业名称和三次隶属关系的改变， 1 9 9 2 年，企业更名为“中国石油天然气第六建设公司 ，直属于中国石油天然气 总公司：1 9 9 8 年，国家石油石化工业大重组后，划归中国石油集团公司管理，2 0 0 1 年划归中国石油集团公司子公司中油国际工程有限公司管理。 中油六建是国有独资的大型国家化工石油工程施工总承包一级资质建筑企业， 同时具备了化工石油设备管道工程、机电设备安装工程、管道工程等三项专业承i 包一级资质，具有一、二类压力容器制造安装和三类压力容器现场组焊资质。房 屋建筑工程施工总承包三级、无损检测专业承包一级、消防设施工程专业承包二 级。通过g b t 1 9 0 0 1 i s 0 9 0 0 1 质量体系和健康、安全、环境管理体系认证。 目前企业资产总计4 7 l 亿元，其中固定资产原值2 7 5 亿元，净值1 7 8 亿元， 所有者权益1 5 6 亿元。业务范围包括国内外石油、石油化工、化肥装置及储运工 程，其他工业和民用工程建设，压力容器和大型钢结构制造安装，教育培训，医 疗服务等。主营业务为各类建设石油、石油化工及化肥工程的施工总承包和专业 施工。 截止2 0 0 4 年底，公司有在职职工2 2 5 4 人，其中管理和专业技术人员6 9 5 人， 占在职职工的3 0 0 2 ；作业人员1 4 1 4 人，占6 2 7 3 ：其他人员1 4 5 人，占7 2 5 。 “十五 期间，中油六建完成建筑施工产值情况如图1 1 所示。累计达到3 0 亿元，施工产值平均增长速度为2 6 9 2 。比“九五 期间完成施工产值( 1 4 4 5 亿元) 增长1 0 8 ，其中，完成的产值7 0 以上在中石油系统国内外市场，而且近 几年统计结果及对未来市场预测显示，这个比例有逐年扩大的趋势。 中国彳i 油大然气第人建设公司发展战略研究 单位：千万 2 0 0 1 年2 0 0 2 年2 0 0 3 年2 0 0 4 年2 0 0 5 年预计 图1 12 0 0 l 2 0 0 5 年产值完成情况 中油六建成立以来，施工足迹遍及国内1 0 多个省、市、自治区和各大油田、 炼化企业，以及国外5 个国家，承建了各类炼油、储运、化肥、轻工、化工等工 程4 0 0 多项，所有工程项目都实现了投用一次成功，其中有1 6 项获得省部级以上 1 1 2 选题的背景及意义 改革开放以来，我国国民经济发展迅速，国内基本建设投入以空前的速度增长， 工程建筑市场欣欣向荣。特别是进入新世纪的近几年来，我国经济继续保持快速 发展的上升势头，国民经济的快速发展，使得我国能源消耗也呈快速增长的趋势k 2 0 0 3 年我国石油进口量已经超过了l 亿吨，2 0 0 4 年达到1 2 亿吨。石油需求的憷 速增长和国家石油能源的安全，促使我国加快石油勘探、炼油化工投资的投入和 海外石油开发，近几年中国石油集团公司以每年超过1 0 0 0 亿元投资的速度增长。 随着我国加入w t o ，国外著名的建筑企业也迸一步加快、加大进入我国石化市场， 掀起投资的高潮。从以上形势看，石油工程建筑企业面临着难得的历史发展机遇。 与此同时，中国加入w t o 后，拥有资金、技术、管理等强大实力的外国承包商 涌入我国建筑市场，占有总包高端市场赢取丰厚利润，对我国建筑企业又是一 个现实的严峻挑战。 面对新的机遇和挑战，如何正确找准发展定位，调整经营战略，适应内外部环 境的变化，满足日益多变的市场需求和用户需要，迅速扩大企业经营规模，增强 企业的竞争力和赢利能力是中油六建当前面临的现实而紧迫的问题。 本文研究的是基于国家政策及建筑业环境变化的宏观背景下微观企业的应对 2 0 8 6 4 2 0 = = = 措施，研究内容具有较强的针对性，研究结果对公司的长远发展、经营决策及管 理活动具有现实的指导作用。同时对当前石油化工施工总承包建筑企业的发展也 具有借鉴意义。 1 2 战略管理理论综述 1 2 1 战略理论发展的简要回顾 “战略 这个概念最初只应用于军事领域。“战略 一词源于希腊字“s t r a t e g y ， 其含义是“将军指挥军队的艺术 【2 】。我国早在2 5 0 0 多年前的：孙子兵法就 已存在比较系统的战略思想。但“战略 与企业经营相联系并随之广泛应用的历 史却不是很长。为了赢得竞争优势，确保企业健康、稳定的发展，企业战略越来 越人们的重视。战略管理理论的发展自上世纪3 0 年代起至今，大致经历了三个阶 段：第一个是以环境为基点的古典战略管理理论阶段；第二个是以产业结构分析 为基点的竞争战略理论阶段；第三个是以资源、能力为基点的核心竞争力阶段。 1 古典战略理论 2 0 世纪3 0 年代末，巴纳德在经理人员的职能一书中，运用战略的思想对 企业诸因素以及它们之间的相互影响进行了分析，首开企业经营战略研究之先河 f 3 l 。1 9 6 2 年美国钱德勒在发表的：战略与结构一书中分析了环境、战略、组织与 组织结构的关系，提出企业战略应当适应环境，即满足市场需要，而组织结构要 适应企业战略的改变，即“结构跟随战略”。其后，就战略构造问题的研究，在2 0 世纪6 0 年代至7 0 年代，形成了不同学派，最具代表性的有两个学派，一是以安德 鲁斯( a n d r e w ) 为代表的设计学派，设计学派认为企业战略是使企业组织自身的 条件与所遇到的机会相适应，并提出了企业战略s w o t 分析框架。二是以安索夫为 主要代表的计划学派，认为企业战略是现有资源和计划的布置以及外部环境相互 作用的基本模式。安索夫强调“组织、战略、环境 三者之间的相互一致，在：战 略管理一书中指出，企业的战略行为是对它环境的适应过程以及由此导致的企 业内部结构化的过程。 古典战略理论的核心是：( 1 ) 企业适应环境，企业战略是内部资源与外部环 境相互作用的基本模式；( 2 ) 企业的战略目标在于市场份额增长和市场占有率的 提高；( 3 ) 企业战略的核心是资源的配置方式；( 4 ) 企业战略实施要求组织结构 适应。该理论存在的局限：只是在宏观上强调采用适应性的而非固定不变的态度 来对待环境，是从现存的产业市场出发来寻求企业的最佳地位，缺少对不同环境 的竞争对策和将来企业竞争的产业进行分析与选择【4 】。 2 竞争战略理论 随着大规模机械化生产的出现，企业兼并浪潮导致市场结构越来越集中。行 中国彳i 油大然气第八建设公司发展战略研究 业市场结构的变化导致企业经营战略的改变。战略家不断从适应环境的框架转向 寻找有吸引力的行业内成本与产品差异化来寻找竞争优势。从而出了以梅森、贝 恩为代表的早期产业组织学派及迈克尔波特( m i c h a e p o r t e r ) 基于以产业分析 为基础的竞争战略理论。梅森、贝恩研究确立了著名的结构( s t r u c y u r e ) 一行为 ( c o n d u c t ) 一绩效( p e r f o r m a n c e ) 的s c p 分析框架。产业组织学派的基本理论假 设是大多数市场是不完全竞争，市场结构决定厂商的行为，而这些行为又决定了 企业的业绩。 2 0 世纪8 0 年代初，美国管理学家迈克尔波特( m i c h a e p o r t e r ) 提出了以产 业分析为基础的竞争战略理论。波特创立了行业结构分析的五力模型，认为在一 个产业中有五种基本力量( 新进入者的威胁、替代品威胁、现有竞争对手的竞争、 买方讨价还价能力、供方的讨价还价能力) 决定着该产业的竞争强度和最终利润 潜力，这里的利润潜力是以长期投资回报来衡量的，不是所有的产业都具有相同 的潜力。最终利润潜力会随着竞争合力的变化而发生根本性的变化；通过分析提 出了赢得竞争优势的三种通用的基本战略：成本领先战略、差异化战略、专一化 战略。波特进一步认为，实施竞争战略的过程就是寻求、维持、创造竞争优势的 过程，提出了以价值链为基础的著名战略分析模型。竞争优势来源于企业在设计、 生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，但这些活 动都对最终价值形成起作用，因此波特使用了“价值链”的概念来表示这些活动的 相互关系和影响。每个企业的价值链都是由以独特的方式联结在一起的九种基本 的活动类别所组成的，具体为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、售后 服务五种基本活动和采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施四种辅助活 动。一个企业与其竞争对手的价值链的差异就代表着竞争优势的一种潜在来源。 因此，企业正是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要活动来赢得竞争 优势的。竞争优势是一切战略的核心【5 】 6 1 。 波特的竞争战略理论主要贡献在于对产业组织经济学与企业竞争战略的创新 并兼容，将产业组织理论中的s c p 分析框架引入研究中，提出了以产业结构分析为 基础的竞争战略理论，并以竞争优势为中心将战略制定与战略实施有机地统一起 来。但是，竞争战略理论也存在明显的局限性，过于强调企业外部因素的影响， 而忽视了对企业本身的分析，只告诉我们在一定的市场环境下我们可以采取某种 竞争战略或者说应该创造怎样的竞争优势，但没有考虑到什么能产生竞争优势。 这为资源基础论掀起埋下了伏笔【7 j 。 3 核心竞争力理论 随着技术的飞速发展，市场竞争日益激烈，使企业不仅要关注外部产品市场的 变化，更要注重对自身独特资源和知识的积累，造就其特有的竞争力。于是，基 于资源基础和能力的核心竞争力理论应运而生。代表人物彭罗斯、沃纳菲尔特、 商管理硕十学何论文 鲁梅尔特、哈默尔、普拉哈拉德等。1 9 8 4 年，沃纳菲尔特( b w e r n e r f e l t ) 发表了 企业资源基础论，提出了企业内部资源对企业获利和维持竞争优势具有重要意 义，对企业创造市场优势具有决定性的作用。企业内部的组织能力、资源和知识 的积累是解释企业获得超额利润、保持竞争优势的关键【8 】。1 9 9 0 年，哈默尔和普拉 哈拉德发表了企业核心能力，他们认为，核心竞争力是企业可持续竞争优势与 新事业发展的源泉。他们使用比喻的方法探讨核心专长，将企业看作一棵果树， 企业最终产品是果实，最终服务是叶子，结合产品和服务的战略业务单位是树枝， 核心产品是干，而支持核心产品的核心专长就是树根【9 1 。此后核心竞争力迅速成为 理论研究的热点，如提斯等提出“企业动力能力论 ，福斯发表“核心能力论 ， 以及哈默和哈尼的“企业能力基础竞争论”等等【i o j 。企业竞争理论强调企业竞争 力分析的注意力应集中到企业自身上来，核心竞争力具备以下几个要素：( 1 ) 核 心竞争力是企业具备的独特竞争优势，它通过产品和服务，给消费者带来独特的 价值和效益；( 2 ) 核心竞争力将超越单个产品，体现在企业的一系列产品上；( 3 ) 核心竞争力是企业在长期的技术实践中以特定的方式，沿特定的技术轨道逐步积 累起来的，其它企业难以模仿的能力。每个企业都具有不同的资源，只要利用这 些资源的独特方式，就能形成企业核心竞争力。法国学者多茨提出竞争力管理中 的五个关键过程：竞争力的开发过程、扩散过程、集中过程、发挥过程和更新过 程，列举了发展竞争力的有效管理手段，为阐述核心竞争力管理的主要问题提供 了一个框架j 。1 9 9 5 年，d a v i l dj c o l l l i n s 和c y n t h i a a m o t g o m e r y 发表了l ：资源竞 争：9 0 年代的战略，认为价值的评估不能局限性企业内部，而要将企业置身于其 所在的产业环境，通过与其竞争对手的资源比较，从而发现企业拥有的有价值的“j 。 资源，公司的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源【i2 1 。 2 0 世纪9 0 年代战略管理研究出现了一个转折点，即研究的重点从竞争转向合 作，提出了战略联盟( s t r a t e g c a l l i a n c e s ) 的思想。资源基础论认为，企业组建战 略联盟是因为当资源不能有效地通过市场交易或并购获得的时候，战略联盟可用 来与其他企业共享或交换有价值的资源，拥有关键资源是建立战略联盟的前提。 从企业核心竞争力的角度来看，战略联盟的目标就是通过控制和利用外部独特的 战略资源或战略要素，强化企业的战略环节并扩展价值链以增强企业的总体竞争 能力。9 0 年代以来，战略联盟方式为跨国公司在实行全球战略时广泛应用【1 3 】。 1 2 2 战略管理分析工具 1 p e s t 分析法 宏观环境是企业赖以生存和发展的基础，对宏观环境的正确把握，不仅会影响 到企业发展战略的一般性问题，更是影响着企业发展方向的战略问题。对企业一 般宏观环境分析采用p e s t 分析是一个有效的分析工具，p e s t 即p 是政治 中国彳i 油大然气第八建没公司发展战略研究 ( p o l i t i c a l ) ，e 是经济( e c o n o m i c ) ，s 是社会( s o c i a l ) ，t 是技术( t e c h n o l o g i c a l ) 。p e s t 在分析一个企业所处背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业所面临 的环境状况。p e s t 分析不仅对企业确定长期变化驱动有辅助作用，也可以帮助检 测组织的外部影响的不同作用。 2 “五力 分析模型 对企业生存的特殊环境行业环境分析。哈佛大学教授迈克尔波特在他的 名著：竞争战略中，提出了一种结构化的分析方法，也称“五力 模型( 图1 2 ) 五力模型用来确定某一行业的竞争程度，其理论假设是企业获利能力不是由 产品属性或产品的技术含量决定的，而是由行业的市场结构决定的。迈克尔波特 选中的五种环境要素是：产业新进入者的威胁、供货商的议价能力、买方的议价 能力、替代品的威胁、现有企业的竞争。 图1 2 行业竞争的五种力量模型 3 竞争态势矩阵方法 竞争态势矩阵( c p m ，c o m p e t i t i o np o s i t i o nm a e r i x ) 是通过行业内关键战略 因素的评价比较，分析企业的主要竞争对手及相对于企业的战略地位所面临的机 会与风险大小，为企业制定战略提供的一种竞争优势分析工具( 表1 1 ) 。竞争态 势矩阵分析，用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位，这些主要 竞争者的特定优势与弱点。 l ：商管理硕十学位论文 表1 1c p i v矩阵的结构表 关键冈素权重被分析企业竞争企业l党争企业1 1 评分加权评分评分加权评分评分加权评分 市场份额 价格竞争力 财务状况 产品质量 用户忠诚度 总计 c p m 中的因素包括内部和外部两方面的问题，关键因素的多少由分析者确 定，图中关键因素只列出5 个，比实际矩阵中的因素少得多。评分值表示企业对 各因素是否作出了有效的反应：1 = 弱；2 = 次弱；3 = 次强；4 = 强。 需要明确的是，c p m 表中总分只是反映了企业之间相对的竞争优势，总分数 字的差别多少，并不表示竞争优势就差别多少，只是通过这些数字反映的信息给 评价提供依据，这在进行具体的分析中需要注意的。 4 s w o t 分析方法 s w o t 分析是企业战略研究中一种常用的分析工具，被广泛运用在企业战略 管理、市场研究、竞争对手分析等领域中。s w o t 分析法又称企业内外部优劣势 分析，其中“s ”是指企业内部的劣势；“w 是指企业内部的优势；“o ”是指企 业外部的机遇：“t 是指企业外部的威胁。 行业环境基础分析 寻找行业中的机会与威瞒 识别行业中的关键成功因素 罗列出自己的资源和能力 分析自己在行业中的优，劣 s w o t 矩阵综合比较 图1 3s w o t 分析步骤图 中国彳i 油大然气第八建设公司发展战略研究 ( 1 ) s w o t 分析的过程。s w o t 分析的前提是j 下确识别出优势、劣势、机会与 威胁因素。而评价某种因素优劣与否，该因素又预示着机会或威胁，取决于企业 的生存环境，而企业的生存环境主要由行业背景与主要竞争对手构成。行业背景 主要指行业的关键成功因素，即在本行业中要想获得良好的效益、声望和市场表 现而必须具备的几项关键的技能与资源，这决定了企业拥有的某项资源的优劣性。 同时，行业背景还揭示机会与威胁。因此，一个从企业生存环境出发来考察企业 竞争实力的s w o t 分析步骤可以用图1 3 来表示。 ( 2 ) 用s w o t 矩阵生成战略组合方案。在优势与劣势、机会和威胁分析的基础 上，用s w o t 矩阵把公司面临的外部机会和威胁与公司内部优势和劣势相匹配，可 以得出四种组合方式，企业分别采取四种不同的战略，( 见表1 2 ) 。分别是：利用 公司优势抓住机会的s o 战略( 扩张发展型) ，充分利用公司优势避开威胁的s t 战 略( 稳定型战略) ；使劣势最小化去避开威胁的w t 战略( 紧缩型战略) ；力图通过克 服弱点利用机会的w o 战略( 由稳定向发展型战略) 。 表1 2s w o t 矩阵 外部因素内部因素 优势( s t r e n g t h ) 劣势( w e a k n e s s ) 机会( o p p o r t u n i t y ) s o 战略s t 战略 威胁( t h r e a t s )w o 战略w t 战略 ( 3 ) s w o t 矩阵的局限性。s w o t 分析采用定性方法，通过罗列s 、w 、0 、t 的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，带有 一定程度的主观臆断。所以，在使用s w o t 方法，在罗列作为判断依据的事实时， 要尽量真实、客观、精确。传统的s w o t 分析方法是一种静态的分析方法。这些方 法的主要问题就在于它们是立足于竞争优势的可以长期保持的，而且主要是从保 持和发挥竞争优势出发为制定和选择竞争战略提供依据。然而，市场是动态的、 是不断变化的，市场中的竞争主体是互动的，任何竞争对手的优势，都会被对手 攻击和削弱。因此，笔者在进行s w o t 矩阵分析和制定发展战略时，充分地考虑到 判断依据尽量客观、精确和做动态互动的分析。 1 3 研究的思路、方法和逻辑架构 本论文将从中油六建所处的外部环境以及所拥有的资源和能力入手，分析中 油六建面临的机会与威胁，自身的优势和劣势，利用s w o t 分析等管理工具，拟定 可行的发展战略，然后加以分析，择定相对最优的方案，在此基础上制定出公司 未来五年的发展战略，并在总体发展战略的指导下，研究业务领域的竞争战略， 完善保障发展战略实施的职能战略体系。 商管理硕十学何论文 在研究方法上，注重理论与实际相结合。在理论方面明确企业总体发展战略、 业务竞争战略与职能战略之间的层次与关系。在论文的编写上，首先是收集大量 客观详实的实际资料，然后综合运用企业战略管理、经济学等有关理论方法和战 略分析工具，对这些资料进行分析，最后在分析结果的基础上，科学地、逻辑性 地得出结论。 论文各部分安排为：论文的第一部分简要介绍中油六建历史