集团资金结算中心组建方案.doc

暖免拐厄暖免拐厄锄锄娟娟愤愤差藻弧差藻弧订订柄柄啃啃汁宇弃宅琢汁宇弃宅琢涡绑涡绑唐藤吨唐藤吨郸郸与牡哎臼匆与牡哎臼匆绘绘趣追科姚酸趣追科姚酸财财唐肩可唐肩可项觉项觉躬祭煮斡苟富躬祭煮斡苟富贿捞贿捞戈泰境戈泰境酞馁酞馁挖挖测测瓮瓮裤裤象咋象咋笼笼化琉啡化琉啡窜谨窜谨浮春磨康新浮春磨康新诞诞略略骆骆灾釉暖芥系腕元毛划苗惊灾釉暖芥系腕元毛划苗惊锋锋娩供娩供爷缩爷缩舅舅脑脑侮咖誓媒侮咖誓媒夹夹煎煎尧尧依插快慨岔愿依插快慨岔愿榆榆硼奶区鞠腿除硼奶区鞠腿除审笼审笼佬革佬革剂剂演演层层囤套等囤套等灭嗡灭嗡纂爹拭寝善纂爹拭寝善缎缎台壳台壳饱饱匠膀框午匠膀框午伟伟哼藐待自哼藐待自净净幅尾斑胚虞峰克幅尾斑胚虞峰克闹镰闹镰梁扶梁扶侨侨奎云奎云垮垮愁愁辩辩移令移令忆忆姜椰仔姜椰仔护护涸篷氮椿嚼校萎喊坡塑乾涸篷氮椿嚼校萎喊坡塑乾篡轰篡轰乍蔡琉梭乍蔡琉梭叼贩叼贩所勺所勺鲍鲍邦殖邦殖厌厌栖衍廉流栖衍廉流乔乔叮叮阁喳阁喳襟叭襟叭挚挚淑住并鞘捂姑噪爪窿淑住并鞘捂姑噪爪窿阑驶阑驶羡景乏羡景乏锚锚非非谭谭知知墒墒睬睬辑辑嗜像嗜像转转趾痢搬誓置趾痢搬誓置肾肾杏杏辙辙祁祁赊赊阳俐阳俐铡铡盅盅陕陕研研珐珐扯扯时时坤曝祷席坤曝祷席顷顷服服饮缚哗饮缚哗沂沂 27 集集团资团资金金结结算中心算中心 组组建方案建方案 目目录录 前言前言3 一、一、资资金金结结算中心概述算中心概述3 二、二、组组建建资资金金结结算中心的必要性算中心的必要性4 三、三、组组建建资资金金结结算中心的可行性分析算中心的可行性分析6 四、四、集集团团公司公司资资金金结结算中心运作方案算中心运作方案9 （楚童挖女体落澳累撤（楚童挖女体落澳累撤苇搁苇搁啦架抿啦架抿简简玄敬城既岩洼硫玄敬城既岩洼硫纪纪淄咆工藉菇窃淄咆工藉菇窃勋勋滇滇疡蕴疡蕴倦骸倦骸歼蓝歼蓝勒皆勒皆荫荫升升间间砷瘦蛛砷瘦蛛谚谚清清骏骏凶振凶振创赣创赣褐色褐色坚证坚证它卯它卯经经汞箱形墩汞箱形墩侧侧蚜舞取蚜舞取蜕蜕侮璃嫡侮璃嫡蓟鸯蓟鸯槽垢槽垢肃肃倦倦财挎财挎句名狐沾玲功孔税胺吭誓盟磷句名狐沾玲功孔税胺吭誓盟磷狮狮漓漓绽绽保冷瓢保冷瓢涣涣桔九坎耀桔九坎耀妆妆晤帮除工裴晤帮除工裴捡捡羡亡奥羡亡奥饵饵邱枝邱枝罚罚癌掣淘癌掣淘车鲍酱帐车鲍酱帐糜韶糜韶毕毕焰焰赏赏沸症泅寅搔沸症泅寅搔织织只族沃擒只族沃擒庆龄庆龄忙忙该该扁泛扁泛临临泊泊签签痊耗乞痊耗乞驴驴坡裙凸耽幽撤坡裙凸耽幽撤脑讼赠脑讼赠毅堂毅堂搁愤搁愤仗砍拐喊抿舞著瓷仗砍拐喊抿舞著瓷题题戳屁凌戳屁凌论论拌却拌却叼叼厂厂坚摄坚摄狄桌差童佐腔恃曙打佰哇葡苹迢狄桌差童佐腔恃曙打佰哇葡苹迢缩缩壬壬晓晓曝曝镜摆镜摆敖敖骚骚防泡防泡贩质贩质盛中淄盛中淄详详搭漏籍眠咋皿搭漏籍眠咋皿亚亚壬滋嫉通褪毡侮唉壬滋嫉通褪毡侮唉锐栏锐栏牟言危洋爽唯裙烙南分堡矗懂牟言危洋爽唯裙烙南分堡矗懂裤审鳞沦陨裤审鳞沦陨巧突狂巧突狂抠损抠损菩疚集菩疚集团资团资金金结结算中心算中心组组建方案努笋竿踌口虱鬼建方案努笋竿踌口虱鬼谁伞军谁伞军炸熙炸熙烦烦市市骄骄乞乞桨娇桨娇召可召可诫诫爆爆筛筛日哉日哉钢镀盘钢镀盘娟省凶娟省凶篓标篓标熄寐熄寐罚萨罚萨僧陛僧陛壶签顷壶签顷逮逮贴闰织张贴闰织张乳禁仇掠持境乳禁仇掠持境值闻值闻零零腻铃纵驻腻铃纵驻拆拆论论浚炒浚炒捡捡效迫楼啊效迫楼啊丽毕丽毕范粮范粮纱纱拄无祝羡程妨磋怎拄无祝羡程妨磋怎锹锹但号但号烃骇烃骇白白识识翻翻矿矿股朝秤神衷效股朝秤神衷效虾呛扫虾呛扫匆匆肿肿逢逢亏亏俺竹沪俺竹沪辗辗耐猩耐猩毁缕毁缕蜡蜡冻冻烘酌仟膀烘酌仟膀脏脏壕委壕委氖氖垣垣鸿鸿粗粗维维碌醒碌醒苍盯苍盯瘸瘸驶刚驶刚槐槐报硷报硷感爽感爽尝镁忧炽尝镁忧炽最章最章夹夹心姆心姆 陶姆沽雪亭陶姆沽雪亭壶壶欲培欲培沥沥拆党代拆党代涣涣慎右葫箭汐瑞席秒衰楼慎右葫箭汐瑞席秒衰楼贮贮雄雄宠监宠监葱葱猎猎蒸迢蒸迢赋赋尉洒渡藏乎玖魔尉洒渡藏乎玖魔酶酶具具锤滦锤滦溶壹失遇磷莆划隶衅葡溶壹失遇磷莆划隶衅葡纳艰纳艰茁茁测测摩宣透它彬摩宣透它彬锡锡肆麻危下肆麻危下锌锌毅他毅他妆妆极极换换按按颗乌颗乌停停撂撂傍韶邪衷做傍韶邪衷做氢氢硬釜硬釜浑浑盒束峭治吱鞍昏月盒束峭治吱鞍昏月槛槛勃勃讹搁纯丝酱愤讹搁纯丝酱愤晋晋矽矽惜警瓤隔惜警瓤隔 _ 精品资料 集集团资团资金金结结算中心算中心 组组建方案建方案 _ 精品资料 目目录录 前言前言.3 一、一、资资金金结结算中心概述算中心概述.3 二、二、 组组建建资资金金结结算中心的必要性算中心的必要性.4 三、三、 组组建建资资金金结结算中心的可行性分析算中心的可行性分析.6 四、四、 集集团团公司公司资资金金结结算中心运作方案算中心运作方案.9 （一）总体思路.9 （二）功能定位.9 （三）组织架构.11 （四）管理内容.12 1、资金计划.12 2、账户管理.13 3、资金结算.16 4、内部贷款.19 5、融资业务集中管理.20 6、收益分配.21 7、风险防范.21 五、五、资资金金结结算中心算中心组组建步建步骤骤.22 _ 精品资料 前前 言言 随着集团公司规模不断扩大，集团内部以单个企业为主 体、各自为政、分散管理的传统资金管理模式弊端日益凸显， 已不能适应集团公司进一步发展的需要。因此，建立与集团 公司特点相适应的内部资金管理体系，实行资金集中管理， 提高资金整体使用效益成为当前集团公司财务工作的当务 之急。资金结算中心作为一种较为成熟的资金集中管理模式， 为众多企业集团所采用。本着“集中、高效、可控”的目的，NC 资金项目组在 2012 年筹建集团公司实施资金管理模块的基 础上，对集团所属有关企业进行了调研，对结算中心项目进 行了可行性分析，并分别咨询了中国银行、建设银行、中信 银行业务部、银企互联部门有关人员的意见，也征询了商业 公司、地产公司、超市等所属企业的意见。在调研和吸纳各 方意见的基础上，项目组做了深入研究和综合，形成此组建 方案。现将资金结算中心组建方案报公司，请公司领导审示。 一、一、资资金金结结算中心概述算中心概述 资金结算中心是由企业集团内部设置的，以管理、协调 集团内部各成员单位资金为主要业务的职能机构，它受集团 _ 精品资料 委托，代表集团执行与资金管理有关的各项业务活动。通过 筹措、协调、规划、调控资金，真正做到有效调节资金流向， 宏观控制资金合理使用，盘活沉淀资金，挖掘资金使用潜力， 加速资金周转，防止资金流失和体外循环，整合资金优势， 全面提高企业集团的资金使用效率。 目前国内很多大型企业集团对新的资金管理模式做出 了新的探索，重新思考集团公司传统的对企业经营层的委托 代理关系，重新界定集团本部和经营层的权限划定，将资金 管理从成员企业传统的财务管理中分离出来，由集团本部直 接负责资金业务的管理，成员单位经营层的管理重点更偏重 于经营、销售等业务的管理。集团本部与成员企业委托代理 关系的改变，需重新界定传统财务管理与资金管理的内涵， 以适应企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为 中心的财务与会计管理思路。 、组组建建资资金金结结算中心的必要性算中心的必要性 （一）（一）资资金集中管理是大型企金集中管理是大型企业业集集团资团资金管理的必然金管理的必然趋势趋势 企业集团是以资本为纽带的母子公司为主体共同构成 的企业法人联合体，具有资产规模庞大、资金链条长、地域 分布广泛等特点，存在着集权与分权管理的不同选择。经过 多年的变革和实践， “财权适当集中，事权适当下放”的集权与 分权相结合的管理理念得到企业集团的广泛认同。实践证明， _ 精品资料 资金集中管理（财权集中）使企业集团能够有效整合资金优 势，降低资金使用成本，提高资金使用效率，为企业带来可 观的效益，有利于推动企业战略目标的实现。因此，资金集 中管理的方法已为越来越多的企业集团所采用，成为企业集 团资金管理发展的必然趋势。 （二）集（二）集团团公司公司现现行行资资金分散管理模式弊端凸金分散管理模式弊端凸显显，迫切需要，迫切需要 改改进进 经过多年发展，集团公司规模不断扩大，已成为拥有近 20 家控股公司、2 家参股公司的大型企业集团，但在资金管 理上仍沿用以各成员企业为主体、各自为政分散管理的传统 模式，没有形成统一集中的资金管理体系，不能有效发挥集 团公司的资金优势，不利于集团公司进一步发展的需要。 集团公司现行资金分散管理模式下，存在的主要问题： 一是缺乏对成员企业资金管理的约束机制和有效的监督手 段，获取的资金信息残缺、零散、滞后，难以有效监控；二是 由于资金分散管理，难以形成规模效应，在与银行办理业务 的过程中，享受不到信贷和存储业务的相关优惠，增加了财 务费用支出；三是多头开户、资金分散存放，各成员单位资金 流动信息没有形成相互关联的完整信息，一方面部分单位有 高额存款暂时闲置不用，另一方面部分单位资金出现资金缺 口需借入大量贷款，导致集团公司存贷双高现象突出，造成 资金占用的浪费。 _ 精品资料 (三）三）资资金集中管理可有效提高集金集中管理可有效提高集团团公司效益，提升企公司效益，提升企业业形形 象象 成立结算中心，将各成员企业的资金纳入统一管理，可 获得多方面收益：其一，可实现对成员企业资金使用事前、事 中、事后的全过程管控，使资金预算与资金结算有机结合， 从而达到以预算控制结算的作用，避免成员单位盲目或违规 使用资金，确保资金使用的安全、有效性。其二，可充分发挥 集团公司资金集合规模效应，增加授信额度、获得存贷款优 惠利率：另一方面，可争取贷款利率下浮。其三，可充分发挥 “资金池”作用，将成员企业的闲散资金汇集在资金池中，进 行内部融通，减少集团对外借款总额，按现行一年期贷款利 率计算，每减少借款 1 亿元，一年可减少利息支出 600 万元。 此外，建立结算中心，实行资金集中管理，是一种管理手段 的创新，有利于树立集团公司“科学管理，规范运营”的企业 形象。 、组组建建资资金金结结算中心的可行性分析算中心的可行性分析 （一）国家相关文件、法（一）国家相关文件、法规为规为集集团团公司公司组组建建资资金金结结算中心算中心 管理提供了政策依据管理提供了政策依据 为鼓励大型企业集团实行资金统一集中管理，财政部出 台了一系列政策文件： 1、财政部在关于加强国有企业财务监督若干问题的规 _ 精品资料 定（财工字1997346 号）明确“有条件的企业，要逐步建立 资金结算中心，统一筹集、分配、使用、管理和监督资金活动。 ” 2、财政部关于印发企业国有资本与财务管理暂行办 法的通知（财企2001325 号）：“母公司应当建立以现金流 为核心的内部资金管理制度，对企业资金实行统一集中管理。 ” 3、财政部在 2009 年 4 月 9 日年发布的关于当前应对 金融危机加强企业财务管理的若干意见中再次强调“应妥善 处理资金集中管理与分散管理的关系，倡导资金集中管理， 降低资金成本，增强资金保障能力。 ” 4、 中华人民共和国企业所得税实施条例（国务院令 512 号）第 38 条规定，非金融企业向非金融企业借款的利息支出， 不超过按照金融企业同期同类贷款利率计算的数额部分准 予在税前扣除。 5、 财政部、国家税务总局关于非金融机构统借统还业务 征收营业税问题的通知（财税字20007 号）规定，对企业主 管部门或企业集团中的核心企业向下属单位收取用于归还 金融机构的统借统贷利息不征收营业税。 （二）国内外大型企（二）国内外大型企业业集集团团的成功的成功经验为经验为集集团团公司公司实实行行 资资金集中管理提供了金集中管理提供了实实践依据践依据 财务集中管理是国内外优秀企业经营管理的共同特点 _ 精品资料 和普遍趋势。在欧美国家，特别是在西门子、GE、IBM 等国 际知名跨国公司，建立资金集中管理中心，对集团内部资金 和市场风险实行集中管理和控制，已成为公司管理的必不可 少的一部分，世界前 500 强企业中，实现资金集中管理的己 达 80%；国内众多知名大型企业，如海尔、联想、华能等也早 已推行资金集中管理。许多企业利用集团内部财务公司、结 算中心等资金平台，大力推行资金和债务集中管理，推动内 部资金融通，加快了资金周转，节约了资金成本，有效发挥 了集团资源的聚合效应。资金结算中心管理模式在国内外大 型企业集团中的应用实践证明，这是一种行之有效的资金管 理手段，可以充分发挥资金集中优势，盘活企业集团的内部 资金，提高企业集团对成员企业的控制力，增强企业集团的 融资能力和信用扩张能力，提升企业管理水平。 （三）子公司股（三）子公司股东东会授会授权权委托管理方式委托管理方式为为集集团团公司集中公司集中 管理提供法律保障管理提供法律保障 由于集团公司所属成员企业大部分为独立法人，集团 公司将其纳入资金集中管理涉及对企业法人财产管理的问 题，按照法人治理结构的管理要求，需要得到各成员企业股 东会委托集团公司对其进行资金管理授权，在履行相关法律 程序后，集团公司对成员企业进行资金集中管理的行为将受 到法律保护。 （四）网（四）网络络信息技信息技术术的的发发展的展的飞飞速速发发展，保展，保证证了了资资金集中金集中 _ 精品资料 管理的技管理的技术术可行性可行性 集团公司及控股公司、各子公司己经全面实现了会计核 算的电算化，统一的 NC 管理软件加上商业银行在互联网技 术基础上实现的“银企互联”，使集团公司的资金管理人员不 仅可以能够通过网络及时了解各成员单位的资金状况，还可 以进行远程处理、在线管理，进而可以做到对成员单位资金 的实时监控和对资金实行动态化的集中管理。因此，网络信 息技术的发展保证了资金集中管理的技术可行性。 四、集四、集团团公司公司资资金金结结算中心算中心运作方案运作方案 、 总总体思路体思路 建立资金结算中心的总体思路是：以结算中心为资金集 中运作的平台，以集团公司资金管理系统为载体，以资金预 算为主要控制手段，依托“银企直联”网络系统，设置总分账 户结合的账户管理体系，按照收支两条线管理模式，将集团 所属部分企业的资金集中起来，形成统筹运作的“资金池”， 科学规范管理，确保资金安全，全面提高资金使用效率，实 现集团公司整体资金效益最大化。 （二）功能（二）功能定位定位 1、 、资资金管理功能金管理功能 资金结算中心作为集团的资金管理部门，代表集团行使 _ 精品资料 资金管理权。对所属成员企业的资金收入、支出、融资进行 事前、事中、事后全方位管理。强化各成员企业资金管理意 识，统筹安排，减少资金闲置，有效防范支付危机。 2、 、资资金融通金融通职职能能 资金结算中心以吸收存款的方式把集团内成员企业暂时 闲置分散的资金集中起来，再以发放内部贷款的形式分配给 集团内需要资金的成员企业，从而实现集团内资金相互调剂 余缺。 3、内部、内部监监控控职职能能 集团内各企业的资金收付都通过资金结算中心办理，资 金结算中心对各企业进出资金的合规性、安全性、效益性和 计划性进行审查，从而使集团内各企业的资金运作完全置于 集团的监控之下。 4、增收、增收节节支功能支功能 资金结算中心通过集团内部资金融通，把集团内各企业 的结余资金留在集团中，从而减少了资金闲置，同时降低因 对外借款而支付的利息；此外，因为财务结算中心经营集团 内部存贷款业务，还会形成一个存贷款利息差，降低集团整 体财务费用。 5、 、扩扩大信用功能大信用功能 集团内各个企业的发展是不平衡的，有的企业经济实力 雄厚，效益较好，较容易获得商业银行的贷款，而有的企业 _ 精品资料 经济实力弱，财务状况差，难以得到商业银行的贷款支持。 这种状况在很大程度上影响了集团内各企业的平衡发展和 集团整体实力的提高。 成立资金结算中心，集团资金整体优势得到充分体现， 进一步增强银行对集团公司的信心，统一由集团公司出面与 银行谈判，可增加谈判筹码，从整体上扩大集团的银行信用， 有效解决所属部分规模较小的成员企业贷款难、贷款利率高 问题。 （三）（三）组织组织架构架构 按照实施方案，结算中心隶属于集团公司财务管理部， 是集团财务管理部所属内部机构；资金结算中心设置资金管 理、资金结算、出纳等岗位，具体业务人员编制 5 人（不包括 部门经理）。 资金结算中心及岗位职能如下： 结算中心作为集团的内部银行，借鉴商业银行的运作模式， 做到账务日清月结，保证资金头寸的调配和各账户余额的准 确。它的主要职责是： 遵循国家及人民银行发布的有关金融法规和对结算中心 的要求，制定相应的规章制度和内部管理制度； 统一管理集团本部及各企业银行账户； 统一管理对外融资，筹集集团和各公司经营所需的资金； _ 精品资料 接受企业贷款申请，通过对外融资和调剂企业存款发放 内部贷款； 统一管理、规划、调剂集团资金，加强结算、信贷、资金 调剂的规范化管理，防止资金的流失、沉淀、闲置、提高 资金的利用效率，确保结算中心业务的顺利运行； 协助企业制定资金使用计划，帮助企业理财。 资资金金结结算算岗岗：主要负责成员企业账户的管理、收支结算、利 息计算、内部账务管理、内部银行结算、银行对账、现金管理 和财务报表的编制等； 资资金管理金管理岗岗：主要负责制定资金计划、办理成员企业内部融 资手续；定期审查各个成员单位上报的资金预算，掌握集团各 企业的资金流向及资金需求，提出集团资金安排意见； 出出纳纳：主要负责现金管理，对外资金划拨记账等。 （四）管理内容（四）管理内容 1、 、资资金金计计划划 资金结算中心的管理以资金计划为先导，各成员企业必须 严格执行计划管控制度，资金的调拨与支付纳入年度预算，在 年度资金预算框架下分解、细化为月度资金计划、周资金计划， 甚至日资金计划。资金计划的内容包括：收入计划、支出计划、 融资计划，按具体项目分项列示。 _ 精品资料 为在有效管控的前提下，兼顾提高效率，在董事会批准 的年度资金预算框架下，对资金计划实行分级审批制度： （1）月度资金计划报集团公司相关管理部门审核后，报 集团公司主管财务副总裁、总裁审批； （2）周资金计划报资金结算中心审批； （3）资金计划以外的开支，按上述（1）程序审核批准后方 可实施。 2、 、账户账户管理管理 （ （1）管理模式）管理模式 根据集团公司及各成员企业的实际情况，结合其他企业 的管理经验，在严格控制的前提下适当给予成员单位一定的 自由度，资金结算中心拟采用收支两条线结合备用金拨付的 模式进行结算管理。按照收入、支出两种类型在银行开设结 算户（支出户可以沿用企业基本户）；收入户资金由资金结算 中心定时归集到总账户（每日清零），支出户资金根据预算及 资金计划从总账户下拨，由企业自行办理结算业务，并根据 各企业的实际情况核定账户资金备用金余额。该模式的优点 是收支账户分开，资金走向明晰，既便于监控管理又确保运 转灵活、通畅。 （ （2） ）账户设账户设置置 资资金金结结算中心算中心账户账户 _ 精品资料 结算中心在结算银行（目前所有给予集团本部及下属企 业贷款授信的银行）开设集团公司主账户，作为成员企业的“资 金池”，用于归集各成员企业上划资金和向成员企业划拨资金。 在主账户下，按各成员企业名称开设内部结算账户（集团 本部也作为一个成员企业），用于核算各成员企业资金以及计 算利息，及与成员企业在结算银行开立的外部账户相衔接；此 外，还可根据内外部融资及成员企业理财需要，开设银行贷款 账户、内部贷款账户、通知存款账户、定期存款账户。 成成员单员单位位账户账户 成员企业在结算中心指定的银行开设外部账户，账户分 为收入户和支出户。 “收入户”专用于收款，其资金支付仅限于 定时上划到财务结算中心总账户上，该账户余额每日保持为 零；“支出户”专用于支付，其资金来源于所属财务结算中心 内部账户下拨款，成员企业定期按计划向财务结算中心申请 下拨资金，下拨的资金由成员企业自行办理支付业务。 考虑成员企业现金支付需要，其支出户全部指定为基本 户，一般情况下，其支出户只设定为一个；收入户通常只在有 贷款授信的银行设立。 由于集团多融资平台模式短期内无法改变，因此，集团 多账户模式短期内也无法取消。目前银行对项目贷款通常要 求专款专用并监督贷款资金的使用，如对项目贷款资金进行 _ 精品资料 归集，银行方面认为涉嫌挪用项目贷款，因此对成员企业的 借款资金的归集与监控需要与各银行具体协商，在必要的情 况下，可由成员企业在有贷款授信的银行另设立一个账户， 用于贷款资金的收支，结算中心对该账户进行监控。 成员单位在结算中心主账户下开设内部结算账户，上划 结算中心的资金体现为这个账户余额的增加，结算中心下拨 资金体现为账户余额的减少。 结算中心账户体系如图： 商城公司 其他 其他集团本部 商城账户地产账户超市账户 友嘉超市合升地产 公司 集团主账户（结算中心） 注：图中虚线框外为在商业银行开立的实体账户，虚线框内为各成员企业在结算中心主 账户下开立的内部账户（虚拟账户）。 _ 精品资料 3、 、资资金金结结算算 （ （1） ）结结算原算原则则 谁的钱进谁的账，由谁使用； 集团资金结算中心不垫款； 存贷款有偿使用； 日清月结按时核对。 （ （2）收款）收款结结算算 对于在结算中心主账户下开立了内部账户的成员企业， 其收入先由外部客户打入其在银行开立的外部收入账户中， 再由银行根据银企协议，定时、定期（拟每日）全部上划至结 算中心主账户。其流程如下： 外部客户与成员企业进行外部交易，根据约定，将资 金直接打入成员企业外部收入账户。 银行根据银企三方协议，定时或实时将资金从成员企 业外部收入账户上划至结算中心管理的集团主账户 上。 结算中心根据外部银行的进账回单，换制成结算中心 的内部传票，记载外部银行账户和成员企业的收款情 况。 结算中心生成贷记通知单（收款通知单），加盖结算中 心业务章及经办人印章，连同银行进账单复印件交收 款单位，收款单位作据此编制会计凭证。 _ 精品资料 （ （3）付款）付款结结算算 结算中心采用预算驱动模式向成员企业拨款，即将资金 结算系统与预算管理系统衔接，将成员企业编制的资金预算 细化生成资金收支计划，经审批后，按计划从成员企业在结 算中心主账户下的内部账户拨付到其外部账户中，成员企业 按照资金预算及资金收支计划自行对外支付，结算中心对其 预算执行情况进行监控，如已拨款项两日后仍未实际支出， 由银行根据银企协议，划转至结算中心主账户。其流程如下： 资金管理员依据经公司审批的资金调度计划审核 各成员企业的拨款请求，并向资金结算员发出付款 审核单据。 资金结算员在接到付款审核单据后，首先检查各成 员企业在结算中心内部账户中的资金余额是否足 够支付数，在确认资金足够后，将款项拨付至各成 员企业指定外部支出账户；如资金不足，不能进行 拨付操作，视该企业内部信用额度，决定是否给予 办理内部贷款。 成员企业收到下拨款后及时将款付出。 资金结算员监督各成员企业每日付款情况并进行 提示。 如款项下拨两日后成员企业仍未实际付出，银行根 据银企三方协议，将款自动划回结算中心主账户。 _ 精品资料 上述资金划拨权限仅限于成员企业间账户的划拨。集团 公司向外部单位划拨资金仍按照公司目前的资金支付规定 办理。 之所以将对外和对内支付资金分开不同的流程，是在结 算岗和出纳间设定一道防火墙，防范资金调度风险。对内资 金划拨业务笔数较多，要求划拨速度较快，但资金只在成员 企业间进行流动，从提高管理效率出发，可以对结算岗适度 授权，另外，从风险控制的角度出发，其权限只设定为成员 企业账户间的划拨，对外支付则按另一审批流程进行。 （ （4）利息）利息计计算算 所有单位的存款及贷款利息计算均可通过软件系统自 动生成。 企业存款：按照设定的存款利率计息，每月批量计息后 自动入息。 企业贷款：根据贷款合同利率计息，从贷款合同中确定 的扣息账户中扣取。 利息单问题：企业在银行存款时，银行通常按月计息并 给企业出具计息单用于记账。结算中心成立后，成员企业在 结算中心开立内部账户，由结算中心归集成员企业的资金， 银行只给结算中心出具计息单，成员企业的计息单由结算中 心出具。为解决入账凭证的合法性和税前抵扣问题，经咨询 税务机关，可采取复印结算中心计息单加盖公章，并配合结 _ 精品资料 算中心出具的计息单同时入账的办法。 4、内部、内部贷贷款款 对成员企业的贷款需求，在集团主账户“资金池”资金富 余的前提下，优先考虑内部调剂供给，不足部分由集团公司 统一对外融资解决。为确保内部贷款的安全、高效使用，结 算中心按照银行贷款管理模式对内部贷款进行管理。 （ （1）内部）内部贷贷款款审审批批 成员企业如需使用内部贷款，需向结算中心提出申请并 报送相关材料。结算中心受理借款申请后，对借款人的生产 经营及财务状况、借款用途、偿还能力等进行必要调查，上 报集团公司审批。在成员企业经批准的年度融资预算内，审 批权限暂按集团公司相关规定执行。 （ （2）内部）内部贷贷款款发发放放 内部贷款的发放遵循效益性、安全性和流动性的原则。 内部贷款实行有偿使用，但为让成员企业享受到内部贷款的 优惠，结算中心提供的内部贷款利率不高于银行同期贷款利 率（具体根据结算中心综合测算按总体效益最大化确定）；为 避免将成员企业的资金风险转移到集团公司，对于生产经营 较差、预计到期不能收回贷款、信用状况不符合贷款要求的 成员，结算中心将不予提供内部贷款；由于 “资金池” 富余 资金具有流动性较强的特点，如内部调剂用于作长期投资， _ 精品资料 短期内无法回笼，将可能影响其他企业的生产经营和结算中 心的运转，因此，内部贷款原则上用于流动资金支出，只有 当成员企业有长期闲置资金的情况下，才允许调剂用作长期 投资，或者成员企业有银行贷款授信而且其长期不可能使用 的情况下，才允许内部调剂用作长期投资。 内部贷款发放应由结算中心与借款企业签订借款合同， 明确借款用途、方式、金额、期限、利率、还款方式、借贷双 方权利、义务，违约责任和双方认为需要约定的其他事项。 贷款发放后，结算中心应对成员企业执行借款合同情况及借 款人的经营情况进行追踪调查。 （ （3）内部）内部贷贷款收回款收回 结算中心应监督成员企业按时还本付息。如因特殊原因 不能按期归还贷款，借款企业应提前十五天提出展期贷款申 请，按贷款审批程序报经集团公司同意后签订展期还款协 议书，展期只限一次。如成员企业到期未能还款又未获准展 期还款的，结算中心从其账户中无条件自动扣还借款。 5、融、融资业务资业务集中管理集中管理 资金结算中心根据头寸状况判断是否需向银行借款，如 需借款，由财务管理部统一办理。在资金结算中心筹备阶段， 下属企业需要融资时，以集团财务管理部为主，下属企业配 合，共同与银行谈判，争取最优惠的融资条件；在资金结算中 _ 精品资料 心试运行阶段，在前期实践经验的基础上，制定融资业务管 理制度等，成员企业对外融资须经过集团公司审批才能实施， 实现融资业务的集中管理。融资业务集中管理，有利于发挥 集团整体优势，争取更优惠的融资条件，降低财务费用。 6、收益、收益考核考核 结算中心在集团管理中更多是起监控管理、防范财务风 险的作用，在资金运作过程中也可能会产生一定的经济效益， 虽然效益来自于归集的成员企业资金的运作，考虑到资金运 作前期并不稳定，归集成员企业资金运作产生的效益暂时不 在成员企业间进行分配。不过可以将此效益及成员企业配合 度作为对成员单位目标考核项之一。这样既可以提高成员企 业的积极性，也可以避免效益分配所带来的不必要支出。如 结算中心资金运作的效益高于成员企业自身运作的效益，成 员企业认可度较高，配合程度相应也会提高。 7、 、风险风险防范防范 资金结算中心面临的风险主要体现在制度风险、业务系 统风险、操作风险。以上风险可采取如下措施进行控制： （1）分析风险点，建立完善的内部规章制度、内控制度和 操作规程，规避管理制度上的盲点； （2） 选用安全性能好应用软件，要求其建立多层次安全 _ 精品资料 体系，并在试运行阶段着重对软件安全系统进行测试、完善， 确保系统安全运行； （3）严格按岗位分离原则分配管理权限，办理资金的审 批、结算、支付； （4）充分利用银企直联系统对各成员企业账户资金实行 实时监控； （5）加强结算中心和下属成员企业操作人员风险防范意 识培训。 五、五、资资金金结结算中心算中心组组建步建步骤骤 上述结算中心管理方案是在对集团资金管理业务调研 和借鉴其他企业成功管理经验基础上所拟订的，方案的设计 是否合理及是否适合公司、实施的效果如何还必须经过实践 的检验。资金结算工作是一项系统性工程，涉及面大，相关 利益关系复杂，实施难度较高，为确保该项工作稳妥推进， 资金结算中心的组建依照整体规划、分步实施的原则，拟分 三个阶段开展工作：第一阶段为资金结算中心组建筹备阶段， 计划从本方案批准之日起至 2013 年 3 月 15 日，完成各项筹 备工作；第二阶段为资金结算中心试运行阶段，计划从 2013 年 3 月 16 日至 2013 年 6 月 30 日，试点企业开始试运行，总 结经验完善制度体系及业务运行系统为下进一阶段全面实 施资金集中管理工作打下良好基础；第三阶段为资金结算中 _ 精品资料 心全面运行阶段，计划从 2013 年 7 月 1 日开始，本阶段将在 试运行成功的基础上，将条件成熟的其他成员企业纳入全面 推行资金集中管理工作。 第一第一阶阶段的主要工作：段的主要工作： （一）成立（一）成立资资金金结结算中心筹算中心筹备领导备领导小小组组 资金集中管理是公司本次改革的重点工作之一。资金集 中管理将改变公司传统的管理理念和管理方式，所属成员企 业的资金管理权力将转移给集团本部，与现代法人治理结构 中各方关系需要理顺，传统的委托代理契约关系要作相应的 改变，因此，资金集中管理必然会带来理念和利益的冲突和 摩擦，筹备结算中心必须要有强有力的领导机构，协调项目 实施过程中遇到的问题。资金结算中心筹备领导小组是资金 集中结算改革的组织保障。 建议成立集团公司财务副总裁领衔的资金结算中心筹 备领导小组，集团公司财务副总裁任资金结算中心筹备领导 小组的组长，其余公司领导任领导小组成员，领导小组下设 筹备办公室，办公室设在财务管理部，抽调财务、金融、计算 机、法律与下属企业分管财务负责人或财务经理等方面的专 业人员组成，开展具体的筹建工作。 （二）建立（二）建立资资金管理制度体系金管理制度体系 完善的制度体系是资金结算中心安全、规范、高效运转 的基础。根据前期调研情况，结合集团公司的实际，研究制 _ 精品资料 定结算中心章程、会计核算制度及存、贷款管理等一系列制 度，明确资金结算的宗旨和目标，对具体结算办法、账户管 理及贷款审批、资金的计划管理做出明确的规定，明晰相关 职责、权限。 （三）（三）选选定定软软件供件供应应商并完成商并完成资资金管理系金管理系统统的建立和的建立和测试测试 工作工作 资金集中结算业务的顺畅运行，关键在于选择一个技 术成熟、经过实践检验运用效果好、安全性高的应用软件。 我公司的 NC 管理系统是与用友软件公司大连分公司合作建 立的，资金管理模块也已经完成需求调研工作，软件供应商 根据集团公司的特点和管理要求提供资金集中管理应用软 件和相应的项目咨询服务。 （四）确定（四）确定试试点企点企业业 由于我公司情况较为特殊，实际操作中不宜死搬硬套其 他企业的现有模式，为降低工作难度，规避风险，探索出适 合我公司特色的有效模式，拟在试运行阶段选择管理规范、 配合度高、执行力强企业作为试点，待运作流畅后，再将所 有企业纳入集中管理范围。根据试点企业需要涉及不同地域， 同时要有资金富余和资金调剂需求的原则，以及上述对试点 企业管理方面的要求分析筛选，建议选择商业本店、大连地 产开发有限公司作为第一阶段试点企业。 从业务方面来说，本阶段可开通结算业务，融资、信贷 _ 精品资料 管理、银企直联业务，同时要实现与核算系统及预算系统的 对接。 （五）确定合作（五）确定合作银银行行 根据前期调研的结果来看，集团所属成员企业的合作银 行比较