（工商管理专业论文）我国企业全面预算管理应用的研究.pdf

中文摘要 作为一名财务管理工作者，深知财务管理对于企业的重要性。而全面预算管 理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制 方法之一。全面预算管理的引入，对我国现代企业来说势在必行。 工业发达的西方国家对于全面预算管理研究与应用起步较早，拥有完善的理 论体系和丰富的案例作为参考依据。他们对全面预算管理应用的系统性、科学性 和实用性等方面都有很多值得我们学习和借鉴的地方。中国企业对于全面预算管 理的研究和应用起步相对较晚，还存在着诸多不足和需要完善的方面。本文阐述 了我国企业在全面预算管理应用中存在的不足和产生原因，通过搜集大量的文献 资料并结合自身的工作经历，将国内外全面预算管理应用情况进行对比分析，提 出了相应的改善对策。通过实际案例中对于全面预算管理的应用和完善，证明了 全面预算管理对于企业的重要性和有效性。 本文共四个部分，第一章说明了选题的背景、研究意义及研究现状；第二章 阐述了全面预算管理的基本概念、组织体系和主要内容。第三章中系统介绍了我 国企业在全面预算管理应用方面的现状和不足，并提出了改善对策。第四章，通 过c n s 公司作为案例，详细讲述了全面预算管理应用前后的差别，突出了全面预 算管理的作用。本文通过理论结合案例讲解，可以看到财务部门作为支援部门， 如何利用正确的财务管理方法为各部门提供有效服务和进行日常管理。同时，也 希望财务管理的理念能深入到每一个员工的心里，最终可以形成一种以财务管理 为中心的企业文化。 关键词：全面预算管理，定量分析，股东权益收益率 a b s t r a c t a sa m 锄a g e m e n ta c c o u n t a n t ， l 、 ，e l lk n o wt 1 1 e i m p o r t a n c e o ff i n a n c i a l m 锄a g e m e n t t b t a lb u d g e tm 粕a g e m e n ti so n eo ft h em o s te 日 e c t i v em a n a g e m e n t m e t h o d sf b re n t e r p r i s e sa n dj lc 卸m a k ea l lt h ek 9 yp r o b l e m si n t 0a s y s t e m f o rt h e m o d e mc h i n e s ee n t e 叩r i s e s ，i ti si m p e r a t i v et 0a p p l yt o t a l b u d g e t m a n a g e m e n t f o rt o t a l b u d g e tm a n a g e m e n t ，w e s t e mi n d u s t r i a ld e v e l o p e dc o u n 仃i e ss 1 【a r t e d m u c he a r i i e ro nr e s e a r c h 锄da p p l i c a t i o n n e yh a v ea p e 疏c tt 1 1 e 0 9s y s t 锄粕d c h c a s e sf o rr e f e r e n c e s w es h o u l dl e 锄疗o mt h e mo n 廿1 e i r 印p l i c a t i o no ft o t a lb u d g e t m 卸a g e m e n t ss y s t e m a t i c ，s c i e n t i f i c ，p m c t i c a i 锄do t h e r 嬲p e c t s f o rt 1 1 er e s e a r c h 如d a p p l i c a t i o no nt o t a lb u d g e tm 卸a g e m e n t ，c h i n e s ee n t e 叩r i s e ss t a r t e dr e l a t i v e l yl a _ t e 粕d t h e r c r es o m es h o r t a g e sn e e dt 0b ei m p r o v e d t h i sp a p e re l a b o r a t e sm et o t a lb u d g c t m 锄a g e m e n to fc h i n e e n t e 印r i s e si n 印p l i c a t i o no ft h ed e f i c i e n c i e s 硼dr e a s o n b v c o l l e c t i n gl i t e r a l u r e 锄dc o m b i n i n gw i mm yo 啪w o r ke x p e r i c e ，lm a d en l e c o m p a r i s o na 1 1 d 锄a l y s i sb e t w e e nt h eo v e r s e 嬲明dd o m e s t i ce n t e r p r i s e s 锄dr a i s et h e c o r r e c t i v ea c t i o n s t h r o u g ht h e 印p l i c a t i o n 锄di m p r o v e m e n to na c t u a lc a s ef o rt o t a l b u d g e tm 锄a g e m e n t ，p r 0 v e dt h ei m p o r t 锄c e 锄dv a l i d i t ) ，f o re n t e 甲r i s e s t h ef h l la n i c l ei sc o n s t i t u t e b yf o u rp a n s ，t h ef i r s tc h a p t e re x p l a i n st h e b a c k g r o u n d ，s i g l l i f i c 锄c e 舳dr e s e a r c ha c t u a l i 够；廿l es e c o n dc h a p t e re x p l a i n st 1 1 eb a s i c c o n c e p t ，o r g a n i z a t i o ns y s t e ma n dm a i nc o n t c n to ft o t a lb u d g e tm a n a g e m e n t ；t 1 l et h i r d c h a p t e ri n t r o d u c e s t h ec u 玎e ms i t u a t i o n 卸ds h o n a g eo fc h i n e s ee n t e r p r i s e so n 印p l y i n gt h et o t a lb u d g e tm a n a g e m e n t ，粕dp u tf o 刑a r dt h ei m p r o v i n gm e a s u r e s t h e f o u 吡c h a p t e r ，t h r o u 曲t h ec n sc o l t d a sac a s e ，d e t a i l e de 岫l a i n s 廿l ed i 位r e n c e s b e t w e e nb e f o r e 锄da 丘e rt h et o t a lb u d g e tm a n a g e m e n ti sa p p l i e d w ba l s oc 锄s e e f i n 锄c i a ld 印a m n e n ta sas u p p o r td 印a n m 锄t ， h o wt 0u s e 咖ec 0 仃e c tf i n 锄c i a l m a n a g e m e n tm e t h o dt 0p r 0 v i d ee 仃e c t i v es e n ，i c e 觚dd a i l ym 粕a g e m e n tf o rt h er e l a t e d d e p a 咖e n t s a t 恤es a m et i m e ，a l s oh o p et h a tt h ei d e ao ff i n a n c i a im a n a g e m e n tc 锄g o i n t 0e a c he m p l o y e e sm i n dd e e p 锄df o 聊ak i n do ff i n 锄c i a lm a n a g e m e n t c u i t u r e k e ) w o r d s ： t 0 t a lb u d g e tm a n a g e m e n t ，q u 锄t i t a t i v ea n a i y s i s ，r o e 第一章序言 1 1 选题的背景 第一章序言 在市场经济条件下，特别是中国加入w t o 之后，企业之间的竞争日趋白热 化，如何能在激烈的市场竞争中始终立于不败之地，成为现代企业存续和发展的 根本。在市场经济发达的西方国家，几乎所有的企业都在实行全面预算管理，很 多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。 自从2 0 世纪初在美国企业诞生以来，全面预算管理就在很短的时间里在各 大企业中得到广泛应用，对现代企业的发展与成熟起到了巨大的推动作用。当今 社会中，西方工业发达国家已经将全面预算管理作为必备的管理制度，这种先进 的管理理念也被西方投资者和企业家作为经营管理企业必备的管理手段和方法。 进入2 0 世纪8 0 年代后，随着西方管理会计理论的引入我国，也带来了全面 预算管理这一先进的管理理念，该理论开始在我国企业中得到应用和传播；到了 2 0 世纪9 0 年代的中后期，我国大中型企业逐渐接受了这种先进的管理理念，并 将全面预算管理应用于实际工作中。进入2 1 世纪后，国家经济主管部门、企业 理论界和实务界的高度重视全面预算管理这一科学的企业管理方法。在企业理论 界，许多专家、学者结合我国的社会背景以及经济形势，对全面预算管理在我国 应用的实用性和适用性展开了深入研究，有关全面预算管理的研究成果也相继面 世；在企业实务界，广大企业纷纷推行全面预算管理，并结合企业管理实际情况 进行了大胆探索和创新。 但是，相对西方工业发达的国家，全面预算管理的应用在我国企业中还处于 起步阶段，还有很多不成熟和有待改善的地方。我们要通过不断的摸索和研究， 结合自身的特点，吸收国外先进的财务管理理念，取长补短，提高自身的市场竞 争力，为现代企业的可持续发展打下坚实的基础。 1 2 选题的研究意义 财务部作为企业的支援部门，虽然不会直接参与到产品的生产过程中，但是 企业的经济业务是以资金活动贯穿始终的，财务管理渗透到企业管理的各个领 域、各个环节之中，是企业管理的重要组成部份。在这资金流入与流出的循环中， 第一章序言 财务管理水平的高低、采用的财务管理方法是否恰当，会直接影响企业的经验状 况。财务管理方法的正确应用关系到企业的生存与发展，是企业可持续发展的关 键，是企业管理的核心。 推行全面预算管理对于企业建立和完善现代企业制度，完善企业产权制度， 提高企业管理水平，增强企业市场竞争力都有着十分重要的意义： 1 企业产权制度变革的必然趋势 在传统的计划经济体制下，企业只是作为国家的一个加工厂，一切生产计划 都是由国家下达，在生产数量、生产种类等方面没有自主权唯一要做的就是完成 国家安排的生产任务。同时企业也不用管将生产的产品出售后倒地是赚钱还是亏 损，因为这些风险都有国家统一承担。作为企业的管理者，他们只要考虑如何去 按时按量地去完成国家下达的生产任务，自然也不会去考虑什么先进的管理理 念。这些客观因素是制约我国管理制度发展的主要障碍。 到了8 0 年代初期，我国开始实行社会主义市场经济，随着改革开放的不断 深入，我国企业在社会经济建设中的角色也在逐渐转变，我国企业逐步做到了权 责明确、产权清晰，经历了从被动到主动，从索取到创新，从国内到国际的进化 过程。到了2 0 0 3 年，国务院批准成立了国务院国有资产监督管理委员会，国务 院国有资产监督管理委员会的监管范围是中央所属企业( 不含金融类企业) 的国 有资产，依法对所出资企业的国有资产进行监督管理。地方上的国有企业也纷纷 改制改革，明晰产权。可以说，我国目前9 0 以上的企业做到了产权清晰，而且 实现了所有权与经营权的分离。 随着社会主义市场经济的深入，企业产权的清晰化和企业产权结构的多元化 日趋明显，同时就会使投资者、经营者以及工作人员之间的关系变得更加复杂和 微妙。随之而来的是诸多不可回避的问题摆在我们面前：如何保护出资者、经营 者和员工的合法权益，如何确保公司股东会、董事会、各层管理者以及最基础的 工作人员发挥各自的职能作用，如何限制和约束经营管理者的越权行为，如何明 确和规范出资者经营者及员工之间的关系，如何确保公司远景规划、经营目标、 年度计划的实现等。通过研究分析得出了结论：应用全面预算管理这一先进的管 理手段，同时要想方设法完善公司法人治理结构。通过全面预算管理的应用可以 有效制约出资者和经营者的滥用职权，对公司员工的也能有效地计划、管理和控 制。因此，全面预算管理的实施是运营现代企业的必然选择。 2 使我国企业管理进入一个新的历史阶段 在美国企业管理理论发展的历史上，有过两次重大革命。第一次，发生在1 9 世纪末2 0 世纪初，标志是是“泰罗制”的产生。“泰罗制”在工业发达国家的历 史上第一次将企业管理从蒙昧带入科学。“泰罗制”的应用成功解决了工厂经营 第一章序言 效率问题，主要通过将劳动过程的标准化与奖惩制度有机结合。第二次发生在2 0 世纪4 0 年代前，基于一次的基础上，标志是以杜邦模式和通用模式的形成。这 次重大变革要得益于杜邦公司三位堂兄弟、斯隆以及哈佛十神童，他们在解决集 团公司的整合问题上做出重大贡献，为美国企业在世界各地建立分、子公司奠定 了基础，使之成为巨型跨国公司。 在我国过去五十多年的发展过程中，曾经涌现出大批成本管理的典型，尤其 是邯郸钢铁公司推行的“模拟市场核算，实行成本否决”管理方法，在国务院和 国家经贸委的推动下风靡全国。这也标志着我国企业管理已经基本完成了第一次 革命。通过历史这面镜子，同时参照美国企业管理的历史，我国正在第二次革命 的边缘，第二次企业管理革命的核心内容就是在我国企业中实行全面预算管理。 全面预算管理的实施，将有效地消除集团公司内部组织机构松散的状况，为我国 企业家驾驭巨型公司提供方法和手段，实现各层级、各单位和各成员的有机结合， 与国际大公司的管理惯例接轨，进一步提高企业的经营管理效率，提升管理者把 握未来的能力，使企业管理实现从粗放型向集约型转变，提高我国企业的国际竞 争能力。 1 3 选题的研究现状 1 3 1 国外研究现状 伴随着资本主义生产方式的不断发展，预算管理的萌芽也在逐步发展和完 善。真正将预算管理应用于企业是从1 9 世纪末开始，在这百余年的发展和完善 的历史中，对预算管理研究的大致经历了引人期、发展期和成熟期这三个阶段： 1 引入期( 1 9 世纪末至2 0 世纪2 0 年代) 美国企业最早将预算管理应用于企业管理。第一次世界大战结束后，美国企 业在短时间里得到了急速发展，公司规模不断扩大，随着企业管理的幅度和层次 日趋复杂，形成了管理的分权。这也为当时的管理者提出了一个很现实的问题： 如何在企业快速发展的过程中做到既分权管理又有效控制，这成为企业发展的一 个突出问题。原有的管理手段和方法，在如何有效管理、控制母子公司、集团公 司上己显得相形见绌。于是，为了计划、协调、控制企业的生产经营活动，预算 管理的方法被一些企业管理者将引人企业。 2 0 世纪初，美国的杜邦公司是一家由家族控制的、专门生产炸药的大公司， 拥有健全的采购、营销网络和遍布全国各地的四十多家工厂。1 8 9 9 年，杜邦二世 辞世后，杜邦公司因为缺乏一个强有力的接替者，传统的经营管理秩序几近崩溃。 第一章序言 1 9 0 2 年，在杜邦家族拟将公司变价出卖的生死关头，三位年轻的杜邦堂兄弟用 2 0 0 0 万美元买下了杜邦公司。在收购公司的后几年中，引进了系统管理方式，这 成为用预算管理整合纵向型集团公司的典范。 通用汽车公司创立于1 9 0 8 年，其创始人威廉杜兰特非常精于创业。后来 的发展过程几经沉浮，最终公司因为财务危机陷入困境。1 9 2 3 年，斯隆接手了通 用汽车公司，担任总经理。他针对公司产品多样化的特点，建立了多分部的组织 结构，并通过预算管理实行“分散权责、集中控制”，使通用汽车公司脱离了财 务危机，这成为用预算管理整合横向型集团公司的典范。 1 9 1 1 年，美国人弗雷德里克温斯洛泰勒创立了“科学管理”学说，第一 次系统地把科学方法引人管理实践，他也因为该理论被称为科学管理之父。该理 论被广泛应用于美国许多企业中，促进了企业管理水平和劳动生产效率的提高， 也促进了企业预算管理理论的发展。1 9 2 2 年，美国第一部系统论述预算控制的著 作面试，被誉为美国管理会计创始人的麦金西完成并出版了著作预算控制论， 将预算管理理论及方法从控制论的角度进行了详细介绍。该书的出版发行具有历 史性的意义，它标志着企业预算管理理论开始形成。 在引人期，在市场经济发达国家企业预算管理得到了迅速普及。同时，预算 管理作为协调、控制经济活动的管理方法受到了人们的普遍重视。 2 发展期( 2 0 世纪3 0 年代至7 0 年代) 第二次世界大战结束后，也就是2 0 世纪3 0 年代。资本主义企业进一步集中， 跨国公司大量涌现，企业的规模越来越大，生产经营日趋复杂，企业外部的市场 在日新月异的变化中，企业间的竞争更加激烈，致使企业盈利越来越困难。这些 客观因素促进了企业预算管理的发展与完善。 2 0 世纪5 0 年代，预算管理在其发展过程中吸收了“数量管理”( q u 锄t i t a t i v e m 锄a g e m e n t ) 学派的数量管理的理论，首先将复杂的经济现象建立数学模型，运 用运筹学和数理统计的原理和方法，并通过电子计算机技术使其更加科学化。 2 0 世纪6 0 年代，西方的一些管理学家将系统论的原理引进现代管理科学内， 形成了“系统管理”( s y s t e m sm 锄a g e m e n t ) 学派。一些企业将其引人到预算管 理的过程当中，使企业预算管理得到进一步完善。 到了2 0 世纪7 0 年代，“灵活管理”( c o n t i n g e n c ym 锄a g e m 明t ) 学派出现并 于1 9 7 0 年在美国得克萨斯仪器公司首先被成功应用。1 9 7 1 年，担任佐治亚州州 长的詹姆斯厄尔。卡特饶有兴趣地读了彼得派尔关于零基预算法的文章，马 上聘请彼得派尔为佐治亚州建立了零基预算制度，并成功地将零基预算法应用 4 第一章序言 于政府预算的编制。1 9 7 9 年，时任美国总统的詹姆斯厄尔一滩又指示联邦政府 全面实行零基预算，从而使零基预算法在美国颇为盛行。随后，零基预算法在许 多国家先后推行，零基预算成为政府及企业管理界的一个流行词。 在发展期，预算管理在西方工业发达国家得到了迅速而全面的发展。不论是 理论、方法还是实践应用都上升到了一定高度。 3 成熟期( 2 0 世纪8 0 年代以后) 2 0 世纪8 0 年代以后，企业预算管理步人了成熟期。最突出的几点就是：计 算机的高速计算能力为我们节省了时间并且提高了计算准确性；有线和无线通讯 设备的应用解决了空间上的障碍，使我们随时随地可以沟通；计算机网络的应用， 使我们可以通过电脑获取大量的信息资源，通过资源共享平台与他人互通有无； 计算机软件的更新，尤其是e r p 系统软件的诞生。 被人们称作“情报化社会”的日本，国家建有统一的“日本科学技术情报中 心 ( j l c s d 和“计算机联机系统”( j o i s ) ，并与美国最大的化学信息数据库“化 学文摘服务处( c a s ) 和德国的“科学情报中心 ( f i s ) 联网，组成了一个情报资 源共享的“国际科学技术信息网络”( j s t i s ) 。现在，日本企业只要花上5 6 0 秒 的时间，就可以获得世界各地金融市场的信息；花上1 3 分钟的时间，就可以查 询到日本与世界各地的贸易信息；花上3 5 分钟的时间，就可以查询到日本与世 界各国l 万多家企业当年或历年生产经营状况的有关数据。日本的许多大企业( 如 日立、松下东芝、三菱、丰田等) ，都在海外建立了良好的情报网络系统，情报网 点多达数百个，其中仅在美国各大学设立的网点就多达6 6 个。在日本的6 0 0 多 万家中小企业中，几乎每个企业都配有自己的专职情报研究人员，或者通过5 8 万多个企业联营社获得所需要的信息。 1 9 9 3 年，美国加特纳公司首先提出了企业资源计划( e i 的概念。由于e r p 可对供应链上的所有环节进行有效的管理，因此，它从管理的广度和深度上为企 业提供了丰富的功能和手段，可以有效实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国 经营运作。e r p 作为一个先进的信息平台，为企业进行全面预算管理提供了完善 的电算化管理程序，使预算的编制、执行、调控和业绩考核更加了方便、快捷、 准确和可靠，也使企业预算管理的全过程更加科学和贴近实际。 总之，预算管理经过百余年的运用和发展，已经日臻完善，趋于成熟。当今 社会中，市场经济发达国家已经将全面预算管理作为企业必备的、基础性的企业 管理制度。 第一章序言 1 3 2 国内研究现状 伴随着我国社会主义市场经济体制改革加深和对外开放力度的加大，企业预 算管理作为管理会计学科中必不可少的一部分内容被我国一部分高等院校编入 教材，作为财务管理课程的一章在教学中正式应用。但是，真正的将预算管理应 用于企业管理的企业并不多，只是个别企业进行了尝试。 进入2 0 世纪9 0 年代，随着我国经济体制改革和现代企业制度的推行，企业 被一股无形的力量推向市场，企业的管理目标也从完成工业总产值、产品产量计 划和产品品种，逐渐转移到了实现企业价值最大化和追求经济利益上来。为了不 让自己在激烈的市场竞争中被淘汰，企业就必须要学会根据市场需求，自主安排 生产经营活动，将市场的需求作为企业生存和发展方向。在大环境变化的过程中， 就要求企业在企业管理方面也要跟上时代发展的步伐，引入西方先进的管理理念 势在必行。全面预算管理，这一在工业发达国家企业中被广泛应用的管理模式， 就顺理成章地被我国企业结合自身特点，来加以借鉴和采用并取得了显著成效。 但是，由于当时我国专门从事全面预算管理研究的专家、学者比较少，专门 论述全面预算管理的专著也是不多，加上企业管理的惯性思维模式，所以在2 0 实际9 0 年代，我国大多数企业还没有真正意义上开始推行全面预算管理。在企 业理论界，学者们对我国企业预算管理的运行现状进行了较大规模的问卷调查和 总结评价并对我国企业实施全面预算管理的运行模式、系统构架进行了开拓性论 述。同时，专门论述全面预算管理理论与实务方面的专著也陆续出版发行。 侯龙文、侯岩( 2 0 0 5 ) 在现代全面预算管理中除了系统论述了通行的预 算编制方法和管理控制方法外，更着眼于吸收近年来企业预算管理控制理论、方 法方面的最新研究、实践成果。侧重论述了全面预算管理体系架构，预算目标的 准确确定、分解与管理，预算管理机制，人性假设与预算行为管理，预算管理激 励机制，作业基础预算管理，销售、广告预算管理，资本预算管理，现金流量预 算管理，基于量本利分析的目标利润预算管理，战略预算管理和现代预算控制模 式、预算考核评价方法等。体现了现代性与前瞻性的特点。 李韶玲、赵芳旨、周骊晓( 2 0 0 6 ) 在破解企业全面预算管理中的9 大难题 中提到全面预算管理是实现企业计划、组织、领导、人事、控制等职能一体化的 管理工具。但是，企业在推行全面预算管理的过程，经常出现9 大问题；全面预 算与发展战备的脱节问题；预算委员会既有组织架的协调问题；全面预算与绩效 考核的脱节问题；预算与企业发展的协调问题；不到位问题；预算管理效率的实 现问题：预算在企业各部门，个人之间的博弈问题。本书通过企业全面预算场景 6 第一章序言 再现，提供了一些典型案例和实用工具，辅以专家点评和实战演练，帮助企业 解决全面预算管理中的难题。同时针对战备与预算、预算目标制定与分解、销售 预算与预测，资本预算制定与分配等预算管理难点的问题，本书还展开了专题研 究，提出了具体的解决方案。 张长胜( 2 0 0 7 ) 在企业全面预算管理中从崭新的视角详细阐述了企业全 面预算管理的全过程。本书既是企业推行全面预算管理不可多得的实用教科书， 也是理论研究者从事全面预算管理教学的重要参考书。 侯立新、曹海东( 2 0 0 7 ) 在现代企业全面预算管理实务与案例针对当今 企业全面预算管理中存在的问题，基于预算管理的新理念、新模式、新方法编写 而成，系统、务实地阐述了全面预算管理的原理和方法。唐代文学家、哲学家韩 愈说：“凡事预则立，不预则废”。企业成本的控制和资源的优化使用都应该从计 划开始，而预算是重要的一种计划。在当今市场经济条下下，经济环境瞬息万变， 能否充分认识预算、科学制定预算、有效利用预算已成为关乎企业“生死存亡” 的大事。 蒋华园、张向阳( 2 0 0 7 ) 在追求卓越创新模式：通信公司全面预算管理理论 与实践中着重研究通信公司全面预算管理的理论与实践方法问题。其主要内容 包括：经营预算管理、投资预算管理、现金流量预算管理和业务预算管理、成本 费用预算管理、资本支出预算管理等编制的原理、方法及案例分析。并对通信公 司全面预算的执行与控制、预算的考核和业绩评价及重要专题均做出了较深层次 的研究。本书重点探索通信公司全面预算管理的方法论，提出编制预算报告体系 的新视角，其学术水平具有一定的前瞻性、前沿性，并为实际预算工作提供了可 操作性的借鉴。 杨波( 2 0 0 8 ) 在浅析全面预算管理体系在企业中的运用中指出企业在应 用全面预算管理时存在的问题和误区，同时给出了相应对策，并同时提出了在企 业管理中实施全面预算管理体系的三个关键点。 吴昌秀( 2 0 0 9 ) 在企业全面预算管理中从企业全面预算的实务层面出发， 系统地介绍了企业开展预算管理各个环节的最佳操作方法，包括全面预算管理概 述，年度经营目标的制定与分解，年度经营计划和预算编制，预算执行控制，预 算分析、反馈，预算调整，预算考核，预算信息化，全面预算管理最佳实践和全 面预算管理操作模板，各主要环节都配以典型的企业实例展示。 我国对于全面预算管理的研究，没有形成完整的体系，整体上还是比较松散， 缺乏系统性，存在着一定的“盲区”。需要我们无论是在理论上，还是实践上不 第一章序言 断完善和创新，结合我国企业的实际情况，借鉴国外先进理论，研究出一套真正 适合我国企业的全面预算管理理论体系。 1 4 论文框架 本文首先介绍了财务管理方法的选题的背景、研究意义和研究现状，为整篇 文章内容的展开和延伸做了铺垫。 第二章主要对全面预算管理的一些基础理论进行概述。 第三章详细讲解了我国企业应用全面预算管理的现状以及存在的一些问题。 并说明了我国企业引进全面预算管理的必要性和迫切性。然后通过理论结合实际 针对我国全面预算管理的完善进行详细阐述。 第四章也是本文的最后一章，其中通过c n s 公司作为模板，对全面预算管理 的实际应用进行说明，并对应用全面预算管理前后的公司经营状况进行对比。 8 第二章全面预算管理的理论综述 第二章全面预算管理的理论综述， 2 1 全面预算管理的概念及职能 2 1 1 全面预算管理的概念 全面预算管理是一种系统化、战略化、人本化的现代管理模式，将业务、资 金、信息以及人力资源进行优化组合，明确适度的分权与授权、战略驱动的业绩 评价，促进资源的优化配置、作业的高度协调、战略的有效贯彻、经营的持续改 善来实现企业价值的最大化。主要包含以下五个内涵： 1 全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统工具； 2 全面预算是企业“经营思路”的体现； 3 全面预算是企业“经营责任 的体现： 4 全面预算是企业内部的一项“管理机制”； 5 全面预算是企业内部“管理控制”的工具。 2 1 2 全面预算管理的职能 目前全面预算的理念和方法在国内外很多企业中已经得到了广泛运用，很多 企业已经将全面预算作为日常管理的核心，并取得了显著的成效。美国著名的管 理学教授戴维奥利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问 题融合于一个体系之中的管理控制方法之一，全面预算管理具有以下五个职能： 1 规划与计划职能 计划是做正确的事，预算是正确地做事，二者协同一致、密不可分，共同构 成一个有效的全面预算管理体系。业务计划是实现成功管理的关键，是协调、使 用企业内部资源和外部资源的安排，是开展全面预算管理的前提。任何仅凭经验 编制的缺乏业务计划的预算，就像没有原始凭证的会计核算，其结果可想而知， 一定不会准确、可靠。业务计划是全面预算工作的核心和基础。凡是预算做得比 较好的企业，都是业务计划做得好的企业。 全面预算是业务计划价值化、数量化的表述和安排，它提供了一个衡量实际 业绩的基准点。各部门在编制预算时，部门经理应先根据公司下达的业务计划编 写本部门业务计划，并作为编制预算的依据，部门经理对预算数据的合理性进行 9 第二章全面预算管理的理论综述 研究判断，并相应修改部门业务计划。 2 激励与约束职能 公司以预算为依据，对部门和员工进行考核和奖励，提高员工的工作积极性。 企业通过实施全面预算管理，将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计 划以及相应的预算，作为公司最高领导和各业务单位领导之间的“业绩合同”。 这个“合同”同时被用作各业务单位领导责任及权利的依据。企业还通过实施全 面预算管理，将企业各方利益相关者的权、责、利进行具体化，形成可度量化的 “法律文书”。全面预算以委托代理理论和信息经济学原理为基础，重点构建了 企业组织内部分级管理体系，它通过分权、授权，对企业内部的所有事项进行权 利划分，形成了从股东大会、董事会、监事会、总经理班子、部门经理到基层管 理者的权责管理体系，也就是说，通过全面预算管理，企业可以规范各个利益主 体对企业具体的约定投人、约定效果及相应的约定利益。 企业通过实施全面预算管理，在对预算执行过程的监控中，可以真实反馈各 个利益主体的实际投人及其对企业的影响。最终通过对预算执行结果的考评，以 检查契约的履行情况并实施相应的奖惩措施，从而使企业在既定的公司治理结构 内细化治理，提高公司治理的有效性。 3 目标的整合与凝聚职能 从企业战略实施的角度来看，全面预算管理是实现企业长短期目标的重要工 具，通过全面预算管理的实施，实现企业战略的“着陆 。 财富( f o r t u n e ) 杂志于1 9 9 9 年的调查结果显示，有7 0 的首席执行官( c e o ) 因为糟糕的战略实施而导致失败。“三分战略，七分执行”。重战略而疏执行，往 往会使有价值的战略无法充分发挥应有的作用，甚至会使企业的发展与其设计的 战略南辕北辙。 通过实施全面预算，可以使企业的长期战略和年度行动紧密结合起来，使企 业的目标和各级单位的具体行动相结含，从而实现“化战略为行动”： ( 1 ) 企业根据对自身所处的外部商业环境和内部的能力进行评估和分析，制 定出公司3 至5 年的战略。 ( 2 ) 将第1 年的战略目标细化为具体目标并分解至各业务单位，形成可量化、 可执行的考核指标。 ( 3 ) 各业务单位根据战略目标和考核指标，制定行动方案和措施。 ( 4 ) 各业务单位根据确定的行动方案和措施编制具体预算。 ( 5 ) 企业对预算执行情况按月进行检查，并通过对目标数和实际数进行差异 分析，找出问题的原因，并加以改进。 4 沟通与协调职能 第二章全面预算管理的理论综述 通过实施全面预算管理，可以明确各部门的分工，减少各部门在操作中的隔 阂，防止部门之间出现不协调的现象，可以调高企业运作效率。通过预算编制可 以协调企业资源，使资源达到最优配置，并通过预算的执行控制、分析和调整， 使企业达到利润最大化。资源在企业形成和运作过程中不断进行优化配置，其过 程可以分为：企业创立、企业编制预算和预算执行控制三个阶段。 第一阶段：企业创立。企业的创立过程就是投资人和债权人的资源通过市场 进行初次优化配置的过程，企业的宗旨是实现资源所有者利益的最大化。 第二阶段：企业编制预算。预算以经营目标为起点，以投人产出为目的，以 价值为计量单位，对企业未来的活动进行规划( 数量、质量、工作进度、具体措 施) ，是企业平衡各项资源的有效方法。企业预算的编制过程就是企业内部资源 的发散配置过程，预算是在企业资源约束下的预期。 第三阶段：预算执行控制。企业中以货币计价的一切资源均为预算控制对象， 只有纳入预算的资源才可以进入运作。因此，进入运作的资源应事先接受审核， 同事要跟踪重要资源的投入和产出过程。 5 控制与监督职能 全面预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统。如果我们把企业的各个 权力机构及经营活动比作一匹野马，那么，全面预算管理就是一条缰绳。公司董 事会可以通过这条缰绳控制总经理的行为；同样，总经理也可以利用这条缰绳去 控制属下的各个部门，控制整个企业的经营活动。 全面预算管理可以控制各部门的经济活动。通过下达预算目标来控制和约束 各部门的行为，同事通过预算执行过程控制及时调整和纠正偏差，进而确保年度 经营目标的实现。通过预算编制、执行与控制、考评与激励等过程，使企业内部 责、权、利关系得以全面规范，优化企业管理机制。由于全面预算管理涵盖了投 资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，具有“全面、全额、全员、全过程” 的特征，实施全面预算管理是企业内部控制的重要方面和手段，有利于控制企业 的风险，其控制功能贯穿了企业经营活动的全过程。 2 2 全面预算管理的组织体系 2 2 1 全面预算管理的组织构架 全面预算管理组织架构从上到下分成决策机构、工作机构和执行机构三个层 面，在执行机构中又包括收入中心、成本中心和费用中心。如图2 1 所示： 第二章全面预算管理的理论综述 2 2 2 全面预算管理的体系 图2 1 公司的全面预算包括财务预算、经营预算、资本预算等。各项预算相互联系、 相互依赖、相互支持，构成了一个完整的预算体系，成为全面预算管理模式的载 体。 1 财务预算 财务预算是围绕公司的战略目标，在预测和决策的基石业上，对一定时期内 公司发生的资金流动情况、经营成果及其分配等资金运动过程所做出的具体安 排。包括损益表、资产负债表、现金流量表、资金收支表和财务指标预算五部分 组成。 2 经营预算 第二章全面预算管理的理论综述 经营预算由销售预算、生产预算、采购预算、工资预算和成本预算组成。销 售需要预算的主要内容包括销量、价格、销售回款，生产需要预算的主要内容包 括存货、生产量与投料量和物料单耗，采购需要预算的主要内容包括采购量、订 货量、采购价格和采购付款，成本预算主要由材料成本预算和制造费用预算两部 分组成。 3 资本预算 资本预算主要包括筹资预算和投资预算。筹资预算是公司在预算期内需要借 入的各种长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算。 资本性支出预算由短期投资、长期投资、技术改造、基建改造与固定资产投资预 算构成。 2 3 全面预算管理的主要内容 2 3 1 全面预算的构成模块 按照系统论、控制论和信息论的观点，全面预算管理是一个闭环系统，由八 个模块构成： 1 通过3 至5 年中长期战略计划的制订，确保企业保持正确的发展方向， 维持在一定的轨道上发展，并保持所有工作的持续性及一致性，通过战略计划制 定出未来3 至5 年每年的经营目标。 2 战略计划的第一年目标就是企业的年度经营目标，企业年度经营目标需 要通过一定的分解方法，层层落实到企业的各级责任单位。 3 业务计划是各级预算单位基于一定的年度经营目标来拟定、评估和选择 可行的年度行动方案的过程，各级预算单位的业务计划自上而下会形成一个统一 的经营策略，而不能互相排斥。 4 通过制定全面预算，以数量、货币形式进一步细化业务计划，使其能够 更好地指导和控制业务的运作。 5 预算执行控制是通过一系列事中控制的手段，对各项预算的执行进行过 程控制和预警，以便及时发现预算执行过程中的问题并及时处理( 如超预算、预 算外事项等) 。 6 通过预算分析，定期对预算执行情况进行分析和反馈，为各级管理者调 整预算和制定下一步的行动计划提供决策依据。 7 预算调整，是指根据企业内外部环境的变化，对各级预算单位的年度经 营目标进行调整的过程；同时，也包括通过滚动预测，提高预算对企业运作的精 第二章全面预算管理的理论综述 确指导。 8 通过预算考核，对各级预算单位的经营业绩和预算管理工作进行评价， 它是企业绩效考核的重要组成部分。 企业一般会通过一个年度预算管理的过程对未来的3 至5 年战略计划进行调 整，以确保公司长期发展方向的正确性。 2 3 2 全面预算的编制 1 预算目标的确立和分解 作为全面预算的起点，预算目标也是预算编制的依据和灵魂。我们可以将预 算目标分为企业预算目标与部门责任预算目标，所编制的预算也相应分为企业预 算与责任预算。预算目标的确定，既要以企业目标和战略规划为导向，又要为各 预算执行部门预算期内的生产经营活动指明重点和方向。公司董事会根据企业发 展战略和预算期经济形势的初步预测，在初步决策的基础上，一般于每年1 0 月 份提出下一年度预算总体目标，包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标 和现金流量目标，并确定预算编制政策。预算管理领导组根据董事会的要求，综 合分析预算年度的生产经营环境，拟定年度预算编制手册，下达各预算单位。 2 预算草案的编制 预算目标确立后，下一步就是要通过“自上而下、自下而上、上下结合”的 程序编制预算草案。预算编制是全面预算管理的起点，也是全面预算管理的关键 环节，不仅关系到是否能够实现预算目标，也会成为日常工作的标杆，必须予以 高度重视。在实际操作过程中，预算的编制不可能一次完成，中间肯定会有一个 与各预算执行部门反复测算、平衡、协商，甚至讨价还价的过程。只有通过算细 账的方式才能将预算目标分解落实下去，才能将切合实际的预算草案编制出来。 3 全面预算的审批 预算审批是全面预算管理的必要程序。企业最终形成的年度预算一定要经过 公司董事会和股东大会来进行决议和审批，这不仅可以提高预算权的威性，也是 执行公司法的需要。年度预算除了必须履行法定审批程序外，还必须通过公司总 部与各预算执行部门签订预算目标责任书的方式落到实处。要让预算执行部 门都清楚：在预算期内，本部门应该完成哪些预算指标；完成后，可以获得多少奖 励；完不成，会得到什么样的惩罚。因为，不签订预算目标责任书的预算是 不会被预算执行部门重视的。 1 4 第二章全面预算管理的理论综述 2 3 3 全面预算的执行与调控 1 全面预算的执行 完成预算编制后，公司就应该从上到下以根据预算指标进行生产经营活动。 预算的执行情况会直接影响到预算目标能否实现，是全面预算管理的核心环节。 公司预算管理以年度预算目标为基本标准，以规范化的预算管理制度为执行控制 程序，严格按照预算安排开展各项生产经营活动、组织日常财务收支。预算一经 确定，在公司内部便具有法律效力”。各预算单位都必须以预算为导向，强化 预算的刚性约束，抓好预算执行过程控制，建立健全“谁控制，谁负责”的责任 机制和相应的激励约束机制，管好该花的钱，管住不该花的钱，杜绝浪费的钱， 维护预算的严肃性，确保预算的执行力和控制力，因此要与下面要谈到的预算控 制相结合。 2 全面预算的调控 预算调控是指在预算管理过程中的日常控制行为，它是企业全面预算管理顺 利实施的有力保证，具体包括预算协调、预算调整、预算监控、预算仲裁等内容。 ( 1 ) 预算协调 为了保证预算的顺利执行，在预算目标确定、预算编制和预算执行过程中均 需要不断地对人力、物力、财力、时间等各项资源在各个预算责任部门之间进行 协调。其中，预算目标确定是各项资源通盘考虑、全面协调的结果；预算编制是 各预算主体相互协调配合的结果；预算执行过程也是一个不断协调人力、物力、 财力资源和预算执行人的思想、行为的过程。 ( 2 ) 预算调整 在预算执行中，如果企业的内外环境发生重大变化，导致原有预算不再适宜 时，就需要对原有预算进行修改。它是在“微调”失效的情况下对预算进行的较 大调整。预算作为企业的行动指南，具有相对稳定的特征。然而，预算毕竟是一 项预先的规划，是建立在对未来各种内外环境预期基础上的。当内外环境发生了 较大变化时，原来的预算就失去了存在的基础。因此，适时根据环境变化对预算 进行调整是十分必要的，不但可以保证预算的可行性，还可以更好地发挥预算的 指导和约束作用。当由于客观原因造成原来预算不能执行时，就必须进行调整。 预算调整一定要按规定程序进行，原则上可半年调整一次；预算的微调和局部调 整一般可以通过月度预算进行落实。流程如图2 2 所示： 第二章全面预算管理的理论综述 图2 2 ( 3 ) 预算监控 在预算执行过程中，由于各种主客观因素的影响，预算实际执行情况难免与 预算标准发生偏差。为了纠正偏差，保证各预算执行部门能够按照预算方案运行， 企业对预算执行过程进行日常监督和控制是必不可少的，它是实现预算目标的必 要保证。为保证预算监控的有效性，企业需要制订有关规章制度对预算监控活动 加以规范，建立起科学有效的预算监控体系。 2 3 4 全面预算的分析与考评 1 全面预算的分析 预算分析有广义和狭义之分，广义的预算分析是指对预算管理全过程得分 析，包括预算的事前、事中和事后分析。狭义的预算分析只包括事后分析，即是 指对预算执行结果的分析。其目的是为了确定预算管理执行结果与预算标准之间 的差异，找出发生差异的原因，并确定其责任归属。预算分析的方法主要以定量 分析为主，定性分析为辅，每个月都要进行，并形成书面分析资料。其作用主要 包括：预防、控制、评价、辨析和促进。 2 全面预算的考评 预算考评是对企业全面预算管理实施过程和实施效果的考核