（管理科学与工程专业论文）我国民营科技企业的管理问题分析.pdf

我国民营科技企业的管理问题分析 abs tract t h i s a r t i c l e a n a l y s e s t h e p r e s e n t ma n a g e m e n t l e v e l o f c i v i l s c i e n t i f i c a n d t e c h n o l o g i c c o m p a n y , p o i n t s o u t t h e c o m m o n t r a i t o f t h a t , a n d d i s c u s s e s h o w t o d e a l w i t h t h e s e p r o b l e m s e x i s t i n g , p r o v i d e s t h e w r i t e r s s o me s i m p l e i d e a s . t h i s a r t i c l e s c o n t e n t i n c l u d e s t h a t : t h e r e a s o n w h y w e s t u d y t h e m a n a g e m e n t p r o b l e m s o f o u r c o u n t r y s c i v i l s c i e n t i f i c a n d t e c h n o l o g i c c o m p a n y ; t h e p r e s e n t s i t u a t i o n o f m a n a g e m e n t l e v e l o f t h a t ; t h e s u c c e s s f u l l y p r a c t i c a l s u m m a r i e s , t h e p r o b l e m s e x i s t i n g a n d t h e c o u n t e r m e a s u r e s . t h i s a r t i c l e o f f e r s t h e w r i t e r s s o m e p r a c t i c e c o n c l u s i o n , a n d d i s c u s s e s s o me e mp h a s i s p r o b l e ms . keywords : ma n a g e me n t p r o b l e ms a n a l y s e 我国民营科技企 业的管理问题分析 一、前言 我国民营科技企业在整个国民经济中已经占 据了相当大的比 重，创 造了大量的就业机会和技术创新成果，在我国市场经济建设的过程当中 创造了 一个又一个神话，而且，民营科技企业及其文化培养出来的 企业 家精神和开拓创造意识，已经成为现代文明和我国市场经济不可或缺的 一部分， 成为最具有创造力和创新能力的组成部分， 成为我国市场经济 体制不断完善和发展的有生力量。 另外，笔者选择民营科技企业作为探讨的对象还有一个很重要的原 因，就是民营科技企业的员工整体素质相对较高，完成一部分改革或者 创新具有人力资源上比 较成熟的条件。 而且我们还应该看到我们的民营科技企业正在以迅猛的速度追赶着 最高水平，正在逐步与国际接轨，在参与新一轮的技术革命过程中积极 地 “ 完善自 我” ，为重新塑造东方巨 人的形象做出坚苦卓绝的努力。 但是我们也应该看到在发展的过程当中存在着大量的问题，而且有 些问题是致命的。 “ 巨人”的颓然倒地， “ 三株”的枯萎， “ 爱多”的王者 之风不再等等都昭示着一个现象，民营科技企业发展的过程当中还存在 大量的问题。因此，从管理的角度探讨这些问题，总结成功的经验和失 败的教训对于保证民营科技企业的高速发展， 保证我国市场经济的健康 成长具有重要的意义。 丝 f3-, 民 营 科 技 企 业 的 管 理 问 题 丝1一一一一一 一一一 二、 我国民营科技企业管理特点及现状分析 1 、 我国民营利 技企业的管理起源特点及现状。 “ 家族式”的管理模式和 “ 一言堂” 式的管理模式是我国民营企业比 较普遍的管理模式，民营科技企业也是这种情况。民营科技企业发展的 加速度决定了企业的未来是家族或个人所不能预见的。当民营科技企业 发展到了一定程度必须要依靠科学的管理，必须依靠理性的决策，这同 样也非单纯的 “ 家族式”的管理模式和 “ 一言堂”式的管理模式可以做 到。因此这两种误区对于民营科技企业的发展而言是致命的，这必定是 “ 人治” 。 “ 家族式” 的管理模式一般源于家庭创业。 企业创业之初， “ 家族式” 的管理模式可以使得创业者不计报酬、不辞辛劳、不分彼此地以家庭为 中 心团结在一起。 “ 家族式”的管理模式是以家庭为起源的民营科技企业 发展的必然阶段。企业创建之初，由于无力吸引招聘高级人才，只能依 靠亲戚朋友来帮忙，这是他们成功的基础之一，但是也是长远发展的隐 患。随着企业的发展壮大，一些已经身居高位的 “ 开国功臣”逐渐成了 企业发展的绊脚石，他们早已经难以胜任日益膨胀的企业的实际情况， 但是却占 据了位置，并且不甘寂寞地出 “ 昏 招， 。 “ 希望” 集团的创业者便是兄弟四人， “ 远大”的创业者是兄弟二人。 当然这两个企业在企业的发展过程当中成功地超越了 “ 家族式” 管理模 式的 局限 性， 在企业管理间 题上成功转轨， 使得企业得以 持续保持健康、 高速的 发展， 具体内 容本文的下一章中 还将进行详细的阐 述。 “ 家族式” 的管理模式固然有上述成功的管理典范，但是大多数企业却没有那么幸 运， 在企业的发展壮大的过程当中 未能逾越这一 “ 陷阱” ， 最终被竞争规 律无情淘汰。恰恰是因为大多数这类企业未能发展壮大起来，所以案例 比较难以列举。 我国民营科技企业的管理问题分析 “ 一言堂” 式的管理模式一般源于同学、同事、同志等集体的创业方 式。 在某一特定阶段， “ 一言堂” 式的管理模式的确能够发挥其立竿见影、 政令通达、反应迅速等优势，但是如果 “ 一言堂”未能够随着企业的发 展壮大而变成 “ 大家言” 或者是 “ 一言堂” 完全能够适应企业的发展壮 大，能够随时做出正确的决策，那么企业的处境就会非常危险。 成都 “ 托普集团” 的起源就是 “ 一言堂” ， 但是 “ 托普” 集团也是成 功地超越 “ 一言堂” 管理模式的企业。 “ 托普集团” 在国内率先采用和引 人了首席执行官 ( c e o) / 总裁、事业部制等现代管理模式与国际惯例全 面接轨， 托普的股东会、 董事会、监事会和经营管理体制不断完善和规 范。按照国家法律、法规的要求，所有权、控制权、经营权严格分离， 形成了相互分离、相互制衡、各有载体、责权义利分明而又统一配合、 协调运行的、完整的公司法人治理结构。使得企业决策的制定、执行和 监督反馈以及决策支持等职能全面分离，决策过程完整有序，决策内容 涵盖了战略决策、管理决策、业务决策等多个方面，决策风险控制机制 不断完善。从而企业实现了跨越 “ 一言堂” 。 未能跨越 “ 一言堂” 式的管理模式的民营 科技企业比比皆是，由 此而 使得企业走人万劫不复的例子也不鲜见。 “ 巨人集团” 史玉柱先生 “ 汉卡促销网络”的成功造就了 “ 巨人”的 辉煌， 也奠定了他个人在集团的领导地位。 但是就是这个造就了“ 巨人” 辉煌的功臣 “ 一言堂” 的管理模式也导致了集团的毁灭， 真是成也萧何、 败也萧何。史先生心中的大厦从三十八层增长到七十层，居然没有人敢 提出任何关于集团的资金状况能否承受的疑问，更不要说异议，给集团 的资金运转带来巨大的压力，进而引发 “ 巨人”的衰落，这就是典型的 “ 一言堂” 式的管理模式的后果。 2 、我国民营利 技企业成长的 “ 烦0 . 民营科技企业的创业者们在经济社会中牟先适应了变化，掌握了发展 我 a l k 鱼 s 丁 丝 企丝遣型 达堡 趋势，以其胆识把握了无限商机。在这一过程中创业者们大胆而又超前 的想象力以及其在市场开拓方面的创新精神是他们打开成功之门的 “ 金 钥匙” 例如: “ 巨人” 史玉柱的 “ 汉卡促销网络” ; “ 三株” 吴炳新的“ 超 级营销网络” ; “ 爱多” 胡志标的“ 标王大战” ，这些都为创业不久的企业 打下了难得的基础。通过他们的大胆创新，这些民营科技企业有了 灵活 的运行机制，创业之初做到了嗅觉灵敏、反应迅速， 产品开发、市场营 销、人力资源管理上都形成了自己独特的优势。正是这些给民营企业带 来明显的竞争优势，使他们以惊人的速度完成了原始资本积累，魔术般 地庞大了起来。 然而， 高速的成长和巨大的成就让创业者忽视了 存在的问题及必要的 体制改进，进而产生成长的 “ 烦恼” ，甚至是企业的 “ 衰亡” 。 “ 三株”的成功归功于其超级营销网络，但是随着营销队伍的不断扩 大，机构日 益臃肿，组织层次逐渐增多， 信息传递日 益被歪曲或失真， 出 现管理失控，严重影响高层管理者的正确决策。 为什么一种体制会让企业成功， 也会让企业 “ 枯萎”?究其原因是其 “ 管理”只是严格管理，而非真正意义上的科学管理。 设置齐全的组织 机构在创业者们 “ 家族式” 的管理模式或 “ 一言堂” 式的管理模式下形同 虚设，极端缺乏有效的监督机制，导致将当作法宝的灵活机制玩儿的过 火。 民营科技企业成长起来之后，往往会暴露出其先天不足的问题。不客 气地讲，相当的民营科技企业的辉煌是创业者们所没有预料到的，因此， 相当多的成功的 创业者们根本不知道该如何进行下一步的行动。因为这 些民营科技企业缺乏长远的战略管理规划，不能为其战略决策提供有利 的指导和保障。 “ 人无远虑，必有近忧” ，一个没有发展战略的企业就像 无舵之舟。 先天不足的无舵之舟再加之民营科技企业的未能及时转换机制的“ 家 族式”的管理模式或 “ 一言堂” 式的管理模式将科学的管理，理性而民 主的决策拒之门外。虽然他们也在思考如何增强企业的抗风险能力，如 何在市场风潮中寻找多个支撑点但是又产生了新的问题。 我国民营科技企业的管理问题分析 民营企业在 “ 船大抗风潮”的思潮的推动下，盲目 地掀起过 “ 产业多 元化”风潮。面对激烈的市场竞争，民营企业家门担心将全部资产系于 一个行业会一损俱损，便提出了产业多元化。这种把 “ 鸡蛋放在不同的 篮子”以减少风险的做法固然不错，但由于决策及执行过程的盲目 性、 教条性，一些民营科技企业却是以己之短拼人之长，四面出击而首尾难 顾 “ 太阳神” 集团就是由于企业内 部对保健品市场前景的怀疑， 决定寻 找 “ 多个支撑点” 。至 1 9 9 3 年集团内共组建了 1 0 多个项目 公司，涉足的 领域包括汽车、化妆品、石油、边贸等。此举耗去太阳神 3 .4亿家产， 不仅公司元气大伤，而且延误了主业的深度发展。 一些民营科技企业对于“ 资本运营是高级形态， 产品经营是低级形态， 产品经营要转向资本运营”理解片面，把资本运营当作主业来抓，陷人 资本运营的误区。 企业盲目 地进行资本运营，如同 “ 盲人骑瞎马” ，风险 极大，为了迅速扩大规模而盲目 兼并，结果企业虽然成了巨无霸，经济 效益却直线下滑，内 部管理一片混乱。 “ 三株” 的资本运营就是一个失败的典型，迅速壮大的三株为了实现 其 宏伟目 标， 向医 药、 精细化工、 生物工程等行业投资数十亿元， 仅1 9 9 7 年上半年就以 逾5 亿元的大手笔兼并2 0 家药厂。宏伟场面换回 来的却是 “ 过把瘾就死” 。 企业成长起来了，却为什么没能保持住旺盛的发展势头?一图突破便 告衰亡，或者是企业发展到了一定程度便告停滞不前?这就涉及到笔者 下面将探讨的问题。 3 、我国民营利 技企业的“ 二次创业”问题。 民营科技企业完成了原始资本积累后， 要想进一步发展必须进行二次 创业，同时民营科技企业的创业者们也必须由 “ 创业家” 完成向 “ 企业 家”的角色转变。必须逐步具备一种成熟的企业家素质及经营思想，以 适应市场经济的竞争需要。 我国民营科技企业的管理问题分析 然而二次创业对于民营科技企业而言十分艰难， 创业者们的角色转变 千呼万唤仍不尽如人意。 并且还面临着诸多其他问题。 民营科技企业不能顺利实现二次创业的主要约束条件有如下几点: 3 . 1 管理者的管理水平仍然停留 在 “ 小老板”的水平上。 现代市场经济是竞争经济，而企业竞争实际上是高层次人才的竞争。 因此， 从这个意义上说，现代市场经济就是企业家经济。企业家及企业 家群体对企业的发展至关重要。企业家群体是企业的决策中心、管理中 枢。因此，民营科技企业要实现二次创业首先要实现管理者的 “ 小老板” 到 “ 企业家”的角色转化。 现实中民营科技企业的许多 “ 小老板”们不能做到不断学习现代管 理理论和其他相关知识;不能对实践中的管理经验不断总结和升华;不 能不断充实自己;不能不断超越自 我，形成创新的超前思维。像前面提 到的，他们大多还停留在 “ 家族式”的管理模式或 “ 一言堂”式的管理 模式水平上。 3 .2民营科技企业员工队 伍的不稳定性给企业二次创业造成人力资源的短 缺以及政策延续性的不足。 企业活力的源泉是职工的积极性，而积极性来自于凝聚力、向心力。 然而，目 前我国民营科技企业存在的问题之一就是员工以临时打工仔的 身份对待自己，缺乏积极性，短期行为严重。这一方面是由于非公有制 经济发展时间短，与国有企业相比，各项规章制度尚不健全，使员工在 企业中的利益难以得到制度上的保障;另一方面，由于我国的非公有制 企业在创业初期是由 个人出资建立，企业的老板既是所有者，又是管理 者，在 “ 企业是我的”的思想的左右下，忽视了员工的利益，甚至损害 员工的利益。这也是造成员工队伍不稳定的深层次原因。 员工队伍不稳定带来的进一步问题就是企业的既定政策缺乏不间断 的有效执行。企业目 标难以 顺利实现。 员工队伍的不稳定性以及企业政策缺乏延续性严重阻碍了企业的二 我国民营科技企业的管理问题分析 次创业 3 . 3企业的组织管理形式停留在小作坊式的经验管理模式，未能向现代 公司制度下的科学管理模式转变。 不同的生产力水平要求有不同的企业组织形式和管理模式与之相适 应。随着民营科技企业的发展壮大，其组织形式和管理模式必须相应地 做出调整，只要善于抓住调整的时机，就能促进民营科技企业的进一步 发展。 就民营科技企业的组织形式而言，大多数都还停留在低级阶段，他 们没有能够随着企业外部环境和自身发展状况，不断更新自己的组织形 式、不断进行组织创新。因此企业产权不明、组织混乱、效率低下等诸 多问题成了民营科技企业二次创业的侄桔。 管理模式由小生产的经验管理到现代公司治理结构的转变过程，要 求管理制度、管理手段、管理方法都发生质的变化，但是现实中的民营 科技企业却未能做到这一点，二次创业也就因管理基础薄弱而无从谈起。 3 .4企业产权的不清晰严重阻碍了中小民营科技企业的 “ 二次创业” 。 市场经济是自主经济、利益经济，因此必然要求企业产权归属清晰， 产权结构合理，对于民营科技企业亦不例外。从实际情况看，我国民营 科技企业中有相当一部分产权关系是不清晰的，有戴着公有制 “ 红帽子” 的、有以家族关系、 朋友关系合办的、有以个人信用为基础的等等。 这些关系造成了产权不清、责任不明、纠纷不断的现状，严重制约 了企业的发展。因此建立以资本为纽带的企业，明晰产权关系， 调动各 方面积极性，使得民营科技企业的产权关系由不清晰发展到清晰，不断 完善产权组织形式是民营科技企业进行 “ 二次创业”的前提。 二次创业问题未能有效解决是许许多多小型民营科技企业停留在原 始水平的重要原因之一。 我国民营科技企业的管理问题分析 4 、 民营科技企业的 “ 管理青春期”问题。 管理青春期问题其实与 “ 二次创业”问题是相辅相承的，笔者以为管 理青春期问题是企业发展到一定阶段必须解决的，是企业进行二次创业 的前提- 我国大多数民营企业都遇到过管理青春期问题， 对于民营科技企业而 言体现的尤为明显，因为民营科技企业的成长性更强，发展壮大的速度 更加迅猛，管理青春期问题来临的更加突然。民营科技企业的管理者们 面对这一突然出现的问题往往表现的束手无策。 “ 爱多” 作为一个民营科技企业，短短四年时间，以不足百万元的资 金起家， 发展成跻身 v c d行业三甲，最高年销量曾达到 2 0 亿元，企业 员工达到5 0 0 0 名，创下了企业高速成长的神话。 然而高速成长的 “ 爱多” 青春期也似乎过早地到来了，其管理层迅速 膨胀，在公司组织机构横向扩张的同时，纵向的裂变也在不断进行。以 营销系统为例:营销系统设有副总、部长、课长、秘书、文员五个层次。 由于责权不明，常常出现决策时大家管，落实时没人管的现象。不仅工 作难以落到实处，而且到后来发展到信息反馈失真的情况，根本不能进 行有效的决策。 管理青春期问题还表现在一个 “ 度” 的问题上。上古时代，也许一把 弓 箭就可以实现对敌人的远距离杀伤，但是时至今日，弓箭充其量也就 是一件供人娱乐的工具，如果再有人将其拿到战场上， 恐怕就要贻笑大 方了同样，管理青春期问题还体现在有些企业不能适时地放弃其赖以 起家的产品、营销方式、营销策略。认为世界是一成不变的。试想，如 果希望集团养鹤鹑养到今天会是什么结果?如果 “ 三株”的超级营销网 络在适当的时候做出调整，并且在保健品市场上深人发展下去现在是否 会增加一个巨额利润的创造者?如果爱多不是被名牌效应冲昏了头脑， 认为名牌效应是百试不爽的良 方，盲目 实施多元化，去搞通信、音响、 彩电又怎么会陷人债务泥潭? 管理青春期问题的适时解决包括企业发展到一定阶段该如何对所处行 业及市场进行评价并做出经营方向和经营重点上的调整，该如何补充企 业发展壮大所必需的人力资源等等问题。管理青春期问题现在正在困扰 着许多企业 我 国 民 营 科 报企 业 的 管 理 i 矍 i t l fi. . 三、 我国民营科技企业管理问题经验的总结 1 、我国民营科技企业的成功管理典范。 在我国的民营科技企业中，有相当一部分成功典范，在此笔者简单罗 列几个案例，并且首先定义一下 “ 成功”的概念。 笔者认为，对于民营科技企业而言， “ 成功” 是指企业可持续发展的 规模达到了在本行业、本领域或者所处区域有相当影响的程度。 1 . 1 远大空调有限公司的经营之路。 远大是中国的民营科技企业，1 9 9 2年开发成功中国 第一台直燃吸收 式嗅化铿冷温水机，1 9 9 5 年建成全球最大的直燃机生产线，1 9 9 6 年成为 全球直燃机销量最大的企业， 年营业额约2 0 亿元。1 9 9 8 年远大直燃机通 过美国u l 认证，开始进人美国市场。 截止 1 9 9 8 年底，公司占地面积 3 0 .7 万平方米，员工 1 1 7 7 人，自 有 资产 1 1 .5 亿元。 拥有了同行业最完备的技术力量、 生产系统和售后服务 系 统，并建立了确保企业良 性循环的经营体系。 远大直燃机是中央空调系统冷热源设备，具备制冷、采暖和供卫生 热水功能。与同类产品比较，具有能耗低、可靠性高、功能多、易管理、 寿命长等优势。由于直燃机以燃料为动力，对于削减冬、夏季高峰电力， 减少电力投资，具有巨大的社会效益和环境效益。由于其具备冷、热、 电联产技术延伸性，被国际上公认为未来建筑能源系统可持续发展的途 径 远大独创的一系列技术变革 ( 分隔式供热、落差式自动抽气系统、 整机过滤、a i 控制、电话联网) 之后，1 9 9 8 年末又开发出最新型直燃机， 比同时期全球最高水平的商品化产品节能 1 0 % 以上。1 9 9 9 年开始推行由 厂家终身承担直燃机操作、维护责任的 。 用户无人化管理” ，开创大型工 我国民营科技企业的管理问题分析 家带来非常好的机会， 但是，要克服扩张了的民营科技企业不长寿的困 境，管理必须跟上去，这个坎迈不过去， 再优秀再知名的民营企业都将 垮下来” 。 珠海市经协办一位负责人指出， “ 民营科技企业的管理水平与 企业高速增长不同步，爱多的 少数人意志以及 单一广告竞争策略 原本令人担忧。 爱多事件 对珠海三角洲的民营高科技企业震动很大， 企业很快长大了， 回 头一看， 管理这个基础还不行， 这种不足是致命的。 ” 从以上这些专家、学者所总结出来的问题来看，不外乎有如下几种。 第一，企业的产权结构不合理。第二，企业管理水平不能适应企业的高 速发展。第三， 市场竞争策略单一。这几点和本文前述总结出来的我国 民营科技企业的管理现状是完全吻合的。 爱多人自己也在总结并解决企业自 身存在的问题。资产重组、债务 重组、引人新的资金或者股份，甚至与实力雄厚的财团合作，正是爱多 在做的事情。爱多现在所做出的改革与调整， 将对其人才战略结构、战 略发展、技术储备和创新上产生巨大影响。 我们有理由相信， 爱多的领导者们有能力引导 “ 爱多” 这一民营科 技企业的巨轮在解决好股权纠纷、公司管理、企业发展等问题之后会重 新扬帆前进。 2 .2 巨 人集团的茫然无措 “ 巨人集团”这个由年轻人史玉柱领导的年轻公司，在短短的几年 中就成为一个非常具有实力的大规模公司，史玉柱本人也从一个普通的 知识分子， 成为一个排名在 “ 中国十大富豪榜” 中的人物， 其成绩令人 注目。 “ 巨人集团” 经营范围涉及电脑、生物工程、房地产和金融等领域. 其生产的多种电脑产品，曾经占 据全中国的一半市场。在3 8 个城市中 拥有全资子公司、数亿元人民币的固定资产。杨尚昆等中国领导人曾经 先后视察过 “ 巨人集团” ，李鹏也曾经在一年内两次视察巨人集团， 实在 2 0 我国民营科技企业的管理问题分析 属于破例， 他并亲笔签定说巨人集团“ 取得了巨大成果” ，如果按照这时 的 4 巨人集团” 势头发展下去， “ 巨人集团” 计划在几年内发展成为资产 超过百亿的跨国集团的愿望，不是一个梦想。 但是，进人九七年， “ 巨人集团”被认为已经陷人破产边缘。史玉柱 一介书生进人经济领域，奋斗得非常辛苦，发展的也非常迅速，但是原 何开始拖欠员工工资，原何陷人如此尴尬的境地? 史玉柱创业是艰苦的，他的 “ m - 6 4 0 1 ” 桌面系统是其赖以起家的 资本，从 1 9 8 9 年9 月开始产生销售，4 个月之后，销售额突破 1 0 0 万元 人民币。 第二代软件产品使得他又一次成功他的公司从此开始走向辉煌，高 科技带来高效益，高效益使得产品 更新换代的周期越来越短。 1 9 9 1 年春， “ 珠海巨人新技术公司” 成立， 珠海巨人集团成立，成 为当地一件特大盛事，史玉柱创造了一个人人争说的奇迹。 1 9 9 2年7 月份， 。 巨人集团”实行战略转移，由深圳迁往珠海， “ 珠 海巨 人新技术公司” 迅速升格为 “ 珠海巨人高科技集团公司” ，注册资金 为 1 . 1 9 亿元人民币，下设8 个分公司，到 1 9 9 3 年7 月份， “ 巨人集团” 下属全资子公司已经发展到 3 8 个，是仅次于 “ 四通公司”的全中国第二 大民办高科技企业。史玉柱在做出战略转移的重大决策时说: “ 特区是干 事业的地方，珠海能干大事业。 ”他以战略性的眼光看到，珠海正在兴建 的 大型国际机场、 高速公路和准高速公路。1 9 9 2 年，m - 6 4 0 3 桌面印 刷 系统共卖出2 0 8 万套，创造利润3 5 0 0 万元人民币， 为 “ 巨人”的发展打 下基础。 1 9 9 3 年，巨 人集团集中推出m - 6 5 0 5 汉卡、中 文笔记本电 脑、手写 电 脑等五个拳头产品，同时， 该集团开始筹资8 亿元兴建巨 人智能大厦， 预计楼高7。 层， 预计到2 0 0 0 年，巨 人的资产将达1。 亿元人民币。 正在修建的巨人大厦是非常值得大书特书的一个建筑。 按照构想， 这个大厦 将楼高2 6 0 米， 共 7 0 层，总投资额为人民币1 0 亿元，该楼w 21 我国民营科技企业的管理问题分析 楼花形式出售，集团希望能够很快套会现金，再把得到的现金投资于大 厦的建筑工程上，所以，史玉柱认为，在这个大楼上， “ 巨人集团” 要拿 出来的钱并不多。 巨人大厦是中国尚未有过的高智能大厦，采用21 世纪商业活动的 最新模式 “ 智慧型概念” ，揉和尖端科技包括越洲视像会议设备用途的光 学纤维网络、接收卫星新闻和财经之用的人造卫星天线、24 小时数码 局部地区控制空气调节系统、可跟世界各地联通的电脑网络以及中央电 脑管理系统为一个系列。 大厦不失名家设计风范，高雅豪华高达六点七米的大堂宏伟宽敞， 写字楼的间隔实用，商场布局柱位极少。3 0 多部高速电梯令客人出人 方便，首创全亚洲最高的观光电梯，令珠海这个美丽的滨海城市尽受眼 底。大厦所座落的地区银桦路是珠海的黄金地段，集政府、金融、文化、 体育、通讯等于一区，固定人口3 0 多万，流动人口1 0 0 万。 然而，这座大厦的建造动用了很多人力和财力，开工之初预计九六 年完工。 “ 巨人集团”曾 经四处筹资， 史玉柱也曾 经在九四年亲自 到香港 去游说投资人解除顾虑，他并表示要在三年内给投资人八成的回报率， 这个数字曾经在香港引起震撼。这个项目在香港用大幅广告反复刊出， 再加上大楼是由中国国家领导人李鹏题名，因此，不少投资人实际上是 “ 慕名” 而投。 不过，到了 1 9 9 5 年年初的是时候，忽然传出 “ 巨人集团” 拖欠大楼 的建筑工程费用的事情。到了九六年年中，大厦施工过于缓慢的现象引 起了 珠海市政府的关注，但是 “ 巨人集团” 方面仍旧宣称大厦可以按照 预订期限完工。九六年十一月， 史玉柱公开承认 “ 巨人”在经营上出现 失败，提出 “ 重新创业”的说法。 “ 巨人” 这个中国著名企业走向末路 史玉柱自 从九五年下半年开始进人健康产业，一九九二年时，史玉 柱便萌生了进军生物工程的念头，当时只是朦胧意识到生物工程是一个 我 cs i r lg fi 4 a , o h w l f- l m 5 #f r 一一一一 利润很高的产业。这时，电脑行业正在国内走向低谷。一九九三年下半 年，王安电脑公司的破产对我影响很大，感到巨人集团也迫切需要新产 业支柱，出于这两方面的考虑， 我就决定跨人生物工程领域， 集团注册 成立了康元公司。 集团给康元公司投资三百万， 让它启动 “ 脑黄金” ，结 果一炮打响，效益显著，此后巨人只投一千万元，就开发出系列产品， 生物工程全面启动。 “ 巨人脑黄金”的成功效果完全出乎意料，于是在一九九六年初， 史玉柱提出发动 “ 三大战役” 。这一年，集团在生物工程上投人广告费的 总额增到一个亿，一下子向市场推出十二种产品。这样一来，巨人进人 保健品市场不到半年就达到鼎盛。 生物工程的“ 巨人大行动” 快速推进后方开始出现大乱子。1 9 9 5年 5 月中旬，全中国省级以上报纸纷纷刊登出巨幅 “ 巨人健康大行动”的 系列广告，画面一天一个，花样变化不断，面积不断扩大。 7 月 1 1日， 中国国家工商局紧急通知:“ 珠海 巨人集团近来推出的所谓 巨人健 康大行动广告，其中一些广告创意内容在全国引起众多猜疑和议论， 造成了不良的社会效果和政治影响。为此，特紧急通知各地，立即暂时 停止发布珠海 巨人集团的 巨人健康大行动系列广告， 何时恢复， 另行通知。 ” 通知下发之后，轰动一时的 “ 巨人健康大行动”广告，在全国各大 报纸上马上消失。 “ 巨人集团”为这次广告的总投人量达到了2 0 0 0 万人民币，间接损 失超过一亿元人民币。 ( 生物工程对史玉柱来说，是一个完全陌生的领域。巨人集团不仅是 一步跨进，而且陷得很深。由此，生物工程成为巨人集团的第二大败笔， 也是酿成集团危机的另一决定因素。) 巨人大厦开工后，史玉柱不断抽生物工程利润投人大厦中。 一九九 五年1几 三 年生物工程这边形势还不错，到下半年就开始衰气渐现， 但由 2 3 1 a n k 19 丝丝坐塑塑迥壑竺二一一一一一 于对大厦考虑过重，仍未停止抽血。因为过量抽血，一下子把生物工程 搞得半死不活， 这一新兴产业逐渐萎缩。到后来， 生物工程不能造血， 整个巨人集团的流动资金也因此枯竭。 “ 巨人集团”% 年开始巨人出现经济危机，事实上， “ 巨人”今天 的危机不是一下子就出现的，除了其本身的基础未够稳固，加上房地产 投资失利之外， 其电脑软件的本业也陷人低潮，同时，由于集团和生物 工程的财务运作搅在一起，结果两败俱伤， 并累及整个集团。在这样的 基础上，企业仍旧不断扩张，而管理阶层仍旧是一帮善于编写计算机程 序的非管理方面人材。 史玉柱曾经预计，1 9 % 年，巨人集团的产值将达 到6 0 亿人民币， 但是，1 9 9 5 年， 该公司在保健品的开发上就亏损了超过 一亿元人民币，而 1 9 % 年，差不多所有子公司都没有利润上交。自9 6 年十月份起， 公司已经没有钱发员工工资了。 在分析巨人成败的构成因素时，主要的说法是 “ 摊子铺得太大、管 理不善:再加上史玉柱个人对宏观形势估计不足，集团发展的一帆风顺， 令他头脑有些发热。 ” 也有人分析深层次的原因:比 如股份制改造未能及时进行，产权模 糊， 一旦出现危机， “ 种种矛盾全部聚积于他一身，如泰山压顶于一人” 。 事实上这种情况早已是中国国内民营企业普遍存在的问题，从四通、东 方、京海到巨人，在今天的现实情形之下， “ 独吞” 恐怕已不现实，只是 选择什么样的路径实现资本社会化的问题， 有识者说:一人包打天下的 时代己经结束。 也有观点认为，巨人的兴衰，有相当的偶然性和外来的 因素。 “ 巨人”身陷重围，只是时运不济吗?“ 巨人”的问题更多出自己 身上。 最近几年， “ 巨人集团” 是在一片 “ 大跃进”的气氛中 成长的。一九 九四年， “ 巨人” 的年产值不到十亿元人民币， 史玉柱却要求一九九五年 产值要达到五十亿元人民币，一九九六跃过百亿大关。正是这些大跃进 2 4 叁 堕 .哩丝遨于型 竺 堕矍逃翌竺一一 模式的 猛冲 猛打、冒 险冒 进的 做法， 将“ 巨 人” 推倒了。 公司决策失误乃是一个致命的弱点。 史玉 柱在决策上忽视了 市场风险， 没 有意 识到涉 及与自 己 原行 业及 品 牌 形象 完全 无 关的 保 健品 和医 药市 场是 一种天 大的冒 险， 在巨 人 大厦 的开发上，每平方米的造价达一万元人民币，而国内 一般高层建筑每平 方米的成本仅为几千元，巨 人集团要造就 “ 中国人自 己 设计和建造的最 高钢混结构建筑” 的精神诚然可嘉， 但由于脱离自 身条件和严格的成本 核算，最终成了公司资金上的大拖累 市场经济并非要风得风， 要雨得雨，而是一种时时与风险相伴的风 险经济 香港华创公司董事长兼副总理黄铁鹰谈到经营业成功与不成功的区 别时，认为熟悉游戏规则是参与投资的第一步，犹如打桥牌，不懂牌理， 不可能把游戏进行下去:第二要有好的项目和投资前景，光有资产是不 够的 企业在经历一段高速发展后，便对自己的能力估计过高，这已成为 国内不少新兴企业集团的通病。即使在国外，“ 发展速度过快”也是企业 倒闭的一个重要原因。 巨人集团显然对电脑行业以外市场的游戏规则是陌生的，许多人士 称 “ 巨人”的软件比香港金山的更好用，若力量和资金不是过于分散， 该公司的s a c汉卡完全可再创辉煌。 贝 才 富杂志统计的七十年代全球五百大排名企业，到八十年代便 有三分之一落榜。在竞争激烈的市场中，淘汰率越来越高了。过去的成 功不能保证今天和明天的成功。 如果陶醉于过去的经济里，再风光的企业也难逃厄运。巨人集团给 我们提供了一个很好的例证。 2 .3 于株药业的手 i i 萎 c , 1 1 # h 9 i e 丝li r 一一一一一一一_ 三株药业集团有限公司是一家集科、工、贸为一体的大型企业集团。 产品涉及药品、保健食品、医疗器械、化妆品四大领域。主要产品有和 胃 扶中，通便去积的三株口服液:癌症患者辅助用药的赋新康: 具有益 智功效的赐慧宝;抗疲 劳作用的保腾康:治疗急性肠炎的威得口服液及 将微生态应用于化妆品领域的生态美系列等。九七年三株口 服液、赋新 康、生态美洗面奶获得美国f d a的注册认定。现拥有生产工厂十余家， 研究所六家。三株公司研制出了居 “ 国内首创，国际先进水平”的高科 技成果 5项， 专利注册突破 6 0 项，形成四大产品系列。截止到九七年 底，四年累计实现销售额 1 8 0 亿元，上缴国家各种税金 1 7 .5 6 亿元，为 公益事业捐款 1 . 3 亿元。由于卓越的服务，1 9 9 7年被美国优质服务科学 协会授予优质服务顶级荣誉 “ 五星钻石奖” 。三株公司希望以经销、代理 等方式与 国外客户合作，将公司产品介绍到世界各国。 三株人创造了一系列非常具有时代和经营特色的经营理念: 企业主题理念口号: 服务健康美好生活。 企业宗旨: 来源于社会， 服务于社会。 服务宗旨 : 视消费者为亲人。 发展目 标: 创建生物王国 ，挤身世界五百强。 经营理念: 没有利益就没有存在的意义。 团队精神: 发扬艰苦创业精神:发扬勤奋节俭精神: 发扬敬业精神:发扬热爱党、 热爱国家、热爱民族精神; 发扬团结友爱、奋发向上精神: 我国民营科技企业的管理问题分析 发扬民族自 尊、自 强、自 爱精神。 企业精神: 为振兴中华民族经济， 尽匹夫之责。 经营策略: 一切围着市场转。 人本理念: 只要人尽其才， 人人都是人才。 用人观: 唯贤是举。 社会责任( 企业口 号): 为振兴中华民 族经济， 尽匹夫职责。 工作作风: 从严务实， 雷厉风行。 然而，就是这个迅速壮大的三株，为了实现其更加宏伟的目 标，如 前文所述向医药、 精细化工、 生物工程等行业投资数十 亿元， 仅 1 9 9 7 年 上半年就以 逾5 亿元的大手笔兼并2 0 家药厂。 宏伟场面换回 来的却是“ 过 把瘾就死” 。而昔日 颇具王者之风的三株集团有限公司董事长、总裁吴 炳新此时也是回天乏术。 “ 三株”的最初的成功归功于吴炳新的超级营销网络，但是随着营 销队伍的不断扩大，机构日 益臃肿，组织层次逐渐增多，信息传递日 益 被歪曲或失真，出现管理失控，严重影响高层管理者的正确决策。这一 点似乎与巨 人的“ 擅长写程序的软件工程师肩负着现代企业的管理工作” 有着异曲同工之处。 我国民营科技企业的管理问题分析 3 、我国民营科技企业成功的管理经验总结。 我国民营科技企业十几年里在一条不平坦的道路上摸索前进至今已经 形成了具有一定特色的管理经验体系，在这个管理经验体系形成的过程 当中我国的民营科技企业也都日 趋成熟，在此，笔者简单概括一下民营 科技企业管理经验方面的成就。 3 . 1 现有的管理模式正在逐步规范化、 科学化、 系统化。 3 .2 现代产权制度正在逐步引人到民营科技企业中来。 3 .3 企业的发展逐渐纳人有规划发展、循序渐进的发展过程。 我 国 民 9 1 4 # k k 些 9 h 翌哩全巴 四、 我国民营科技企业管理中 存在的问 题及对策 初步总结了我国民营科技企业的管理现状之后，发现存在的问题很 多，笔者仅就几个比较普遍的问题简单陈述一下观点。 1 、 如何进一步明 确民 营 科技企业的 产权， 怎 样让现 代产权制度 在民营科技企业这片沃土中开花结果。 1 . 1 明晰产权是民营科技企业取得大发展的重要前提。 民营科技企业要想取得长足发展， 必须在产权的明晰上做文章。 希 望集团的例子就可以说明这个问题。 众所周知，希望集团作为中国民营经济的代表企业， 先后曾经被国 家工商局、中国企业评价协会评为中国 5 0 0家最大私营第一名和中国民 营企业 5 0 0强第一名:被国家科委、国家统计局评为全国民营科技企业 技工贸总收入百强第一名;被 “ 中国私营经济年鉴” 列为中国大陆最大 的 1 0 0家私营制造企业第一名:被国家科委授予国家级星火示范企业; 被中国民营科技企业协会授予中国优秀民营科技企业;三度被美国 “ 福 布斯”杂志排在中国大陆私营企业榜首。 但是， 在希望集团高速发展取得以上辉煌成绩的前提却是鲜为人知 的。 1 9 9 1 年， 刘氏兄弟就意识到企业要想取得较大发展必须“ 明晰产权” 1 9 9 1 年下半年， 刘永行提议应该把每个人的能力充分发挥出 来，在发展 思路上可以有所不同。并提议由自己 把新津模式复制到全国去。 刘永言 同意此观点，同时还提出不但可以搞饲料，他本人还想在高科技领域有 所作为。 陈育新、 刘永好也投了赞成票。 并决定由陈育新把基地公司办 好。 刘永好协助刘永行向全国发展。 这次明确分工导致平均划分资产， 兄弟四人各占当时新冲希望饲料厂和科研所等刘氏产业的2 5 %. 叁 国 鉴 呈 登 王 些主些些哩旦燮丝匕一一 1 9 9 2年 后的三年，刘氏兄弟通过明晰产权开始把希望集团推向了高 速运行的轨道。 第一次 “ 分家” 后，老二、老四 并肩作战。1 9 9 2 年 1 月 筹备并创立重庆分公司，3 月底两人赴美考察， 4 月底老二回国筹建第二 家分公司，并对四弟许诺: “ 我在国内 发展的所有分公司，你回来后都有 你一半股份。 ” 刘永行回国后很快建立了绵阳、昆明、浚县三家分公司。 刘永好9 月份回国，两人合作，老二主内，老四主外。 到 1 9 9 4 年底，他 俩在全国的分公司已经发展到2 7 家。 此时的希望集团已 将社会声誉与企 业雄厚的资产实力巧妙地结合在一起，刘氏兄弟一举登上了 “ 中国首富” 的宝座。然而，随着集团的高速发展，一系列的问题也开始出现。 其实对于任何一家企业而言都是如此， 企业发展越大，涉足的行业 也就越多，领导层产生分歧的可能性也就越大，这对于企业的高速成长 是严重的束缚。 刘氏 兄弟的企业也没能成为例外。 在拓展市场的过程中， 刘永行、 刘永好对企业管理方面各执己见。因此，刘永行 1 9 9 4 年在公司董事会上 多次提出要产权明晰化，每人根据自己的特长和兴趣发展，形成多拳出 击。 按照董事会的决议，以 1 9 9 5 年 4 月 1 3日 为界，冻结了 刘永行与刘 永好共同创造的价值大约 2亿的资产，并在兄弟二人之间进行了分配。 1 9 9 5 年5 月1 5 日 ， 刘氏 兄弟在董事会文件上正式签字。 在这份文件中 严 格规定了公司间经营区域等内容。 刘永行与刘永好分家最终使刘氏家族的产权完成了明晰的过程。 刘 永言投资创立希望大陆公司， 刘永行以东北片区为基础成立希望东方公 司，陈育新建立希望华西公司，刘永好以南方片区为基础办起希望南方 公司。兄弟四人共有新津希望饲料厂、希望食品有限公司和希望科学技 术研究所。 下面让笔者简单罗列一下希望集团在明晰产权之后他们分别的 发展 j清况。 刘永言 创立的成都希望大陆实业有限公司的产业领域是房地产、电 3 0 我国民营科技企业的管理问 题分 析 子、金融、中央空调、饲料业。发展的下属主要公司包括美好高尚别墅 群、美好大酒店、 希望房地产有限公司、成都希望电子研究所等2 0 多家 公司 刘永行创立的成都希望东方实业发展有限公司的产业领域涉及饲 料、食品、房产、金融、面粉、肉鸡加工等。发展的下属主要公司包括 上海希望、北京希望、美好面粉等5 0 多家公司。 陈育新 ( 刘永美) 创立的希望集团华西实业发展有限公司的产业领 域涉及房产、 金融、建筑、饲料、食品加工业。发展的下属主要公司包 括美好高尚别墅群、美好大酒店、希望房地产有限公司、内江饲料公司 等2 0 多家公司。 刘永好创立的成都希望南方实业发展有限公司的产业领域涉及饲 料、印刷、广告、 金融等八大领域。发展的下属主要公司包括成都新希 望公司、武汉希望、重庆希望等3 0 多家公司。 刘永红创立的成都希望装饰装修工程公司的产业领域涉及室内外装 饰设计、 水电 安装、 铝合金安装、木制作加工、 兼营五金交电、 装饰材 料。 综上所述不难看出，希望集团的产权明晰之后发展所取得的成绩的 的确确另人叹服。同时也很好地论证了笔者关于明晰产权是民营科技企 业取得大发展的重要前提的论点 明晰产权不仅仅是企业摆脱自身发展的瓶颈之关键，同时也是企业 横向联合、吸收多种成分资本，以扩大经营规模、增强企业竞争实力的 关键。 希望集团明晰产权之后，自 身摆脱了发展的束缚，而且创造了走企 业联合发展之路的 条件，自 从 1 9 9 3 年至今共合资、 兼并、租赁 4 0 多家 企业， 这些企业原有的 3 亿元资产已经占 到希望集团资产的 2 0 % ，并且 平均增值了3 5 0 % 。 在发展的同时弥补了 自 有资金的不足， 使企业在短时 间内取得了长足发展，达到了通过产权明晰促进企业发展的目的。 3 1 我国民营科技企业的管理问题分析 我们不妨在这里列举几个简单的图表以说明明晰产权之后的希望集 团的发展速度: 希望集团产值:( 单位: 亿元) 1 9 9 2 1 9 9 3 1 9 9 4 1 9 9 5 1 9 9 6 1 9 9 7 由图表可以直观地看到希望集团在 1 9 9 1 - 1 9 9 2年初步明晰产权以及 1 9 9 4 - 1 9 9 5 年最终产权完全明晰后希望集团的 经营 业绩有着多么大的进 步。笔者希望希望