（工商管理专业论文）威盛亚公司业务外包运作探讨.pdf

0 0 m 0 3 3 戴玮 威盛亚公司新项目组业务外包运作探讨 中文摘要 随着全球供应链一体化趋势的加剧，业务外包逐渐成为各大公司增强自身竞争力 的有效手段。本文对一家生产制造企业威盛亚( 上海) 有限公司，其新项目组实施 业务外包的运作过程进行了分析、探讨。 本文共分六个章节，第一章简要介绍了公司背景及市场形势，分析了成立新项目 组和实施业务外包的起因：第二章和第三章介绍了外包理论、外包发展历程和种类， 阐述了外包运作中的供应链管理模式，承包商选择、认证和管理的通用方法；第五章 结合威盛亚公司的实际情况，详细介绍了组织结构的设计、人员激励，外协加工商的 选择、认证和评估程序，对加工商的一般要求，加工商纠正、预防措施，外协加工试 生产程序。 一项产品的成败主要在于它的设计，在第四章介绍了威盛亚公司适应市场需要， 采取大规模定制方式设计、生产自己产品的过程。本文还简要介绍了外包中库存的控 制和管理，以及物流外包方式。最后根据笔者的亲身体验，列举了外包中经常出现的 问题，并提出了相应的改进、纠正措施，希望能对各个企业实旌业务外包活动提供参 考。 关键词 业务外包，加工商选择，加工商认证，加工商评估，大规模定制 0 0 m 0 3 3 戴玮威盛亚公司新项目组业务外包运作探讨 a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n t o f s u p p l yc h a i ng l o b a l i z a t i o n ，o u t s o u r c i n gh a sb e e ne f f e c t i v e s t r a t e g yf o r e a c hc o r p o r a t i o nt oe n f o r c ei t sc o m p e t i t i v e p o w e r i n t h i st h e s i s ，w e a n a l y z e d t h e o p e r a t i o no fo n em a n u f a c t u r i n gg r o u p ( w i l s o n a r ts h a n g h a ic o l t d ) ， w i t ht h e e m p h a s i s o ni t sn e w p r o j e c t c o n t r a c t m a n u f a c t u r i n g t h e r ea r es i xc h a p t e r si nt h i sa r t i c l e t h ec o r p o r a t i o nb a c k g r o u n da n dm a r k e ts i t u a t i o n a r ei n t r o d u c e di n 1 “c h a p t e r ，t h er e a s o n f o rn e wp r o j e c tl a u n c h e da n dc o n t r a c t m a n u f a c t u r i n gp e r m i t t e di s i n c l u d e d i n2 ”c h a p t e r ，i td e s c r i b e st h ed e v e l o p m e n to f o u t s o u r c i n gt h e o r y a n di t ss o r t s h o w s u p p l y c h a i n m a n a g e m e n t m o d e lu s e di n o u t s o u r c i n g ，t h eg e n e r a lm e t h o d f o rc o n t r a c t o rs e l e c t i o n ，i d e n t i f i c a t i o na n dm a n a g e m e n t a r ei n t r o d u c e di n3 “c h a p t e r a c c o r d i n gt ot h ea c t u a lc o n d i t i o no fw i l s o n a r tg r o u p t h e d e t a i l e da n a l y s i si ss e ti n5 “c h a p t e rf o ri t s o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e d e s i g n ；e m p l o y e e e n c o u r a g e m e n t ；t h ep r o c e d u r eo fc o n t r a c tm a n u f a c t u r i n gs u p p l i e r s e l e c t i o n ， s u p p l i e r i d e n t i f i c a t i o na n ds u p p l i e re v a l u a t i o n ；t h eg e n e r a le x p e c t a t i o nf o rc o n t r a c tm a n u f a c t u r i n g s u p p l i e r ；s u p p l i e rc o r r e c t i v e & p r e v e n t i v ea c t i o n ；c o n t r a c tm a n u f a c t u r i n g t r i a lr u n p r o c e d u r e d e s i g n i sc r i t i c a lf a c t o ra f f e c t i n ga p r o d u c t s u c c e s s i n4 “c h a p t e r ，t h e d e s c r i p t i o no f h o wm a s sc u s t o m i z a t i o ni n t r o d u c e di nn e w p r o j e c td e s i g na n dp r o d u c t i o n t om e e tc u s t o m e r n e e d si sp l a c e d w ea l s oi n t r o d u c et h ei n v e n t o r ym a n a g e m e n ti nc o n t r a c tm a n u f a c t u r i n g ， a n dt h el o g i s t i c so u t s o u r c i n g i nl a s tp a r a g r a p h ，f r o mt h ep r e v i o u sl e s s o n s ，t h ea u t h o rp l a c eal i s to fp r o b l e m s o f t e nh a p p e n e di nc o n t r a c tm a n u f a c t u r i n g ，a n dr a i s es o m ea d v i c et oi m p r o v e w i s hi t w o u l db er e f e r e n c et oo u t s o u r c i n gd e v e l o p m e n t k e y w o r d s o u t s o u r c i n g ，c o n t r a c tm a n u f a c t u r i n g ，s u p p l i e rs e l e c t i o n ，s u p p l i e r i d e n t i f i c a t i o n s u p p l i e re v a l u a t i o n ，m a s s c u s t o m i z a t i o n ， 0 0 m 0 3 3 戴玮 威盛亚公司新项目组业务外包运作探讨 1 。威盛亚公司行业分析 1 1 公司背景 美国威盛亚国际有限公司是一家高压装饰耐火板的制造厂商，并从事复合地板、 人造石等表面装饰材料的生产和销售，距今已有四十年的历史。美国威盛弧公司拥有 的商标包括：w i l s o n a r t ，r e s o p a l ，a r b o r i t e 。 威盛亚的产品主要应用于居室装潢、家具制作、办公室设计布置、大型商场和公 共设施的内部装修、轮船和火车的内部装修。其产品目前在世界装饰耐火板市场上居 于领先地位，在美国的市场占有率超过了5 0 。 威盛亚国际有限公司在亚洲拥有两个工厂：泰国工厂和中国上海青浦工厂，其亚 洲总部威盛亚( 上海) 有限公司于1 9 9 7 年4 月1 日成立，负责亚太地区的生产和销 售。上海青浦工厂于2 0 0 0 年6 月2 7 日建成投产，主要从事高压装饰耐火板的制造， 同期设立北京分公司、广州分公司，负责华北、华南的销售。 威盛亚( 上海) 有限公司在国内制造销售的产品有：装饰耐火板、耐蚀理化板、 定制艺术板、倍耐板、系统家具板材等；进口销售的产品有装饰金属板、人造石。 1 2 行业内竞争状况 在建筑装饰行业，竞争非常激烈，其中有很多世界著名的跨国公司和知名品牌， 也有很多中国的国营企业和私营企业。 在耐火板产品的竞争者中，国外品牌有：世界市场占有率第位的富美家 ( f o m i c a ) ，具有百年历史的奥地利爱家板( e g g e r ) ，美国的标准板( s t a n d a r d ) ， 韩国的唯新、l g ，马来西亚的爱民家等：国内品牌有瑞欣( 英氏) 。 另外，比耐火板具有较高性价比的三聚氰胺扳( m e l a m i n ef a c e d c h i p b o a r d ，m f c ) 在市场上也占有较大份额。国外品牌有奥地利爱家板 ( e g g e r 回) ，国内主要是一些国营大型企业，如：吉林露水河、滁州华能、 广西三威、合肥光大、山东寿光等。 威盛亚的耐火板中高档市场逐步受到国外品牌的蚕食，低档市场由于价格因素在 国内品牌面前节节败退，市场份额逐年下降。 在装潢材料中，耐火板的替代品主要有p v c 贴面、聚酯漆涂面、水晶石板面、 木皮贴面等，用户的可选择性很大。最终用户的生活习惯直接影响着产品的定位与发 0 0 m 0 3 3 戴玮 威盛亚公司新项目组业务外包运作探讨 展。在民用家居装潢市场上，最终用户习惯于使用原木家具，耐火板仅使用在橱柜上 面。在最近几年，随着宜家( i k e a ) 带来的简约化风格和d i y ( d o i ty o u r s e l f ) 生活理 念，耐火板贴面产品开始应用于家居设计之中。这给威盛皿公司提出了新的挑战：如 何提供性价比高的产品来满足用户的需求? 1 3 新的出路 威盛亚公司的核心竞争优势在于它的耐火板颜色丰富、花色逼真、立体感强，原 因是它的装饰原纸由美国总公司在全球寻找优秀的印刷商印制，再提供给中国公司。 不断创新的花色设计、适合当地风格的颜色选择和充足的资金，保证了威盛亚的产品 能经得住客户挑剔的眼光。 经过周密的市场调研和筹划，最终威盛亚公司选择了开发新产品( 三聚氰胺板， m f c ) 来满足市场的需求。这种新产品部分原料采用了威盛亚独有的从全球采购的装 饰原纸，能够保证它的市场竞争力，同时相对低的价格，较高的性能，也能够为广大 中国用户接受。 但是由于工艺的不一样，威盛亚公司现有的机器设备不能生产该类产品。如果另 行购买生产设备的话，不仅新产品推向市场的周期变长，而且投资资金风险增大，也 占据宝贵的流动资金。有鉴于此，考虑到国内现有的一些三聚氰胺板生产厂家建厂时 间已经较长，工艺已经比较成熟，质量体系比较健全，可以满足委外加工的产品质量 要求。而且由于国内的三聚氰胺板生产厂家市场定位在中低档客户群，主要靠跑量来 获得效益，不会与威盛亚的产品构成直接的竞争，双方具有良好合作的可能性。 因此，威盛亚公司决定对新产品的生产制造采取业务外包的方式，即利用合作厂 商现有的厂房、机器设备和人员，现有的工艺条件，部分原料由合作厂商提供，部分 原料( 装饰原纸) 由威盛亚自己提供，产品使用威盛亚的品牌，双方签订外包合同规 定各自的责任义务，共同开发新产品：威盛亚 三聚氰胺贴面板。双方各自指定了专 门的业务联络人进行协调和产品的质量控制，威盛并成立了专门的项目组负责该项 目的市场推广、生产控制和原料的国内采购( 具体操作流程在第五章作详细介绍) 。 1 4 跨国公司的通常做法 在以往，企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的 其他企业一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”的管理模式，即核心 企业与其他企业是一种所有权的关系。例如，美国福特汽车公司拥有一个牧羊场，出 产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫；美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻 0 0 m 0 3 3 戴玮 威盛亚公司新项目组业务外包运作探讨 用纸提供木材。在市场环境相对稳定的条件下，采用“纵向一体化”的战略是有效的， 但是随着高新技术的迅速发展、市场竞争的日益激烈、客户需求的不断变化，“纵向 一体化”战略已经逐步显示出其无法快速敏捷的相应市场机会的薄弱之处。想什么事 情都管好，从事自己并不擅长的业务活动，使许多管理人员将自己的宝贵精力、时间 和资源花在辅助性职能部门的管理活动上，而无暇顾及关键性业务的管理工作。 在这种情况下，人们将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达 到快速响应市场需求的目的，于是出现了“横向一体化”的思维方式。例如，美国福 特汽车公司在推出f e s t i v a 新车时，就采取新车在美国设计，在日本的马自达生产发 动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售。这 种从设计、制造、运输、销售，采用的就是“横向一体化”的全球制造战略。在这个 流程之中，企业将自己不擅长的工作外包出去，交给专业公司运作，这便是全球一体 化战略中的业务外包活动。 那么到底什么是业务外包呢? 业务外包中流程该怎样设计、实现呢? 0 0 m 0 3 3 戴玮 威盛亚公司新项目组业务外包运作探讨 2 夕 包理论概述 2 。1 外包概述 2 1 1 外包概念和发展历程 外包，英语单词是o u t s o u r c i n g ，最直接的解释是“外部寻求资源”。外包是指企 业在充分发挥自身核心竞争力的基础上，整合、利用外部最优秀的专业化资源，从而 达到降低成本、提高生产效率、增加资金运用效率和增强企业对环境的迅速应变能力 的一种管理模式。 从8 0 年代后期开始，一股由美国刮起的“外包”之风，逐渐蔓延到日本、欧洲， 成为全球企业界的一股潮流。1 9 8 9 年，管理大师彼德德鲁克注意到了这种趋势， 他写到：企业、医院、学校、政府、工会等各种大小组织都正在越来越多地把它们原 有的文书事务、机器维护和后勤等工作分离出去。在所有的发达国家，这一趋势 正在急剧发展。 国际数据公司( idc ) 发表的( 1 9 9 8 - - 2 0 0 3 年美国和全球外包市场及趋势报告 称，1 9 9 8 年全世界的企业在服务外包方面花费了9 9 0 亿美元，预计到2 0 0 3 年全球服 务外包费用将超过1 5 1 0 亿美元。美国在服务外包方面一马当先，1 9 9 8 年，美国公司 在这方面支出达5 1 5 亿美元，占全球服务外包总开支的大约5 2 。到2 0 0 3 年，美国 将支出8 1 0 亿美元的外包费用，差不多要占全世界外包开支的5 4 。亚太地带的外包 支出从现在到2 0 0 3 年将以1 5 1 的年复合增长率增长。同期，世界其余地区的资源 外包费用将增长2 6 9 。 外包正成为世界商业发展的趋势，外包策略也正在成为企业发展的一种重要策略 工具。美国管理学家詹姆斯奎因( j ai t lesq1 1inr l e ) 指出，“在过去，资源 外取被认为是企业的一种劣势，但是现在，资源外取却可能是智慧型企业运作的关 键”。 2 1 2 外包的动机 业务外包推祟的理念是：如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这 又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把他外包给 世界上最好的专业公司去做。也就是说，首先确定企业的核心竞争力，并把企业内部 的资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好 4 0 0 m 0 3 3 戴玮 威盛亚公司新项目组业务外包运作探讨 的专业公司。 纽约业务外包研究所曾经对企业“外包”动机进行了一次调查，要求被调查企业 列举“外包”的三项主要理由，结果表明：节约经费是企业“外包”的最重要的原因， 有6 4 的企业由于“经费问题”而实施外包。除此之外，企业外包的重要理由还有“改 善公司的业务重点”、“有机会利用世界一流公司的生产能力”和“为实施其他项目而 腾出资源”，它们各占4 0 多。常常提到的另一个目的是为了缩短承包商的零件部与 零售商的现金出纳机之间的时间和距离，减少供应链上库存商品的数量。 一般来说，促使企业实施业务外包的原因主要有以下几种： 1 分担风险 企业可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。 企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部的合作伙伴分担风险， 企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。 2 加速企业业务重组，缩短上市时间 企业业务重组需要花费很多时间，获得效益也需要很长的时间，而业务外包是企 业内部重组的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重组问题。 3 使用企业不拥有的资源 如果企业没有有效完成业务所需的资源( 包括所需现金、技术、设备) ，而且不 能赢利时，企业必须实施业务外包。这是企业外包的多数原因之一。但企业必须同时 进行成本利润分析，确认在长期情况下这种外包是否有利，由此决定长期外包，还 是先外包、再自制。 4 利用先进技术，降低和控制成本 许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技 术和知识，因而他们可以实现规模效益，并且愿意通过这种方式获利。 5 减少资金大量投入，避免资金长期占用 企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上投入大量的资金，避 免资金的长期占用，为实施其他项目腾出资源。 2 1 3 外包的种类 业务外包的方式取决于企业有核心竞争力的产品和市场领域的宽窄，同时与企业 内部的资源特性及企业所面临的行业发展周期、行业竞争态势等因素有关。 2 1 3 1 根据外包的方式，可以分为以下几种： 1 临时服务( t e m p o r a r ys e r v i c e ) 和应急工。 一些企业在完成控制主产品生产过程的同时，会外包一些如自助餐厅、邮件管理、 门卫等辅助性、临时性的服务工作。同时企业也偏向于使用应急工( 合同期短的临时 0 0 m 0 3 3 戴玮 威盛亚公司新项目组业务外包运作探讨 工、转包合同工、租赁工) ，而不是雇佣工( 合同期长的固定职工) 。 2 子网( s u b s i d i a r yn e t w o r k s ) 。 为夺回以往的竞争优势，大量的企业将“纵向一体化”的企业组织分解为独立的 业务部门或公司，形成母公司的子网公司。这些独立的公司几乎完全脱离母公司，变 得更加有柔性、有效率和创造性。同时因为减少了“纵向一体化”环境下官僚主义作 风的影响，他们能对快速变化的外部环境做出反应。 3 与竞争者合作( c o l l a b o r a t i v er e l a t i o nw i t hc o m p e t i t o r ) 。 与竞争者合作使得两个竞争者把自己的资源投入到共同的任务中，这样企业不仅 可以分散开发新产品的风险，而且可以获得比单个企业更高的创造性和柔性。多个竞 争者也可以同时将某一项业务或职能外包给同一个承包商，以促成承包商规模经营的 实现，降低业务外包的价格。 4 除核心竞争力之外的完全业务外包( 0 u t s o u r c i n ga l l b u t t h e c o r ea d v a n t a g e ) 业务外包的另一种方式是转包合同( s u b c o n t r a c t ) 。在某些行业，如通信产业中， 新产品的寿命周期很短。公司依靠转包合同而不是靠自己开发新产品能获得一定的竞 争优势。由于公司的转包合同每年都可变化，而专门的小组一直在寻找能为其服务增 值的企业，因而公司能够为客户提供最先进的产品或服务。 2 1 3 2 按照外包的内容，企业的职能活动外包可以分为：生产外包、r & d 外包、 客户关系外包、物流外包、人事外包、销售外包、资源外包和辅助工作环节外包等。 2 2 职能活动外包介绍 在本节中将简要介绍各个职能活动外包的情况，其中生产外包和物流外包作为威 盛亚公司外包的主要方式，将着重介绍。 2 2 1 人事外包 现在的人才市场利用其优势也在做外包方面的业务，如代为招聘，档案管理等， 但仅限于与人才打交道的那一块业务，所以只是部分人事业务的代理而人事外包是 渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划，制度设计与创新，流程整合， 员工满意度调查，薪资调查及方案设计，培训工作，劳动仲裁，员工关系等各方面 人事外包的包容性大，业务精良，且专业机构有各方面的专业人才，它往往利用自身 的优势，与客户建立战略联盟式的长期合作，渗透进入企业的经营管理层面，因此人 事外包也是企业降低人力资源投资风险的一种选择 0 0 m 0 3 3 戴玮 威盛亚公司新项目组业务外包运作探讨 一般承包商都能在以下几点上满足客户的需求： 1 对客户充分了解，进行周全系统的工作规划，提供个性化服务合作方案 2 提供阶段性的工作安排，业务量，工作流程及质量保证措施 3 对客户新要求，突发性问题，疑难问题有实效性的预备措施及监控机制 4 主要针对客户员工的管理工作，通过信息技术，实现员工从第一天报到到离职 的全过程人事管理，每天均能及时了解人事动态 5 建立与企业主管的沟通机制把人事业务量化，本土化合法化系统化 2 2 2 客户关系的外包 在国外，许多企业将会把那些并非其核心生意活动或不能以较低成本自行处理的 客户业务，交由外包商加以管理即所谓的客户关系外包。这种企业外包其客户 业务的主要原因是，通常情况下，企业自己的雇员往往不能及时处理客户打来的电 话，或难以在短时间内应付大量涌入企业的客户信息。外包关系可以是长期的也可 以是短期的。长期的步 包关系，指的是企业把自己的c a l lc e n t e r 或e m a i l 业务长期 交给一些外包商去处理，外包商经常“驻扎”在企业内部，形成稳定的合作关系。而短 期的外包关系则指当企业在某一特定的时期，进行新产品的推广或促销时，把一些有 针对性的客户业务，例如：电话、e m a i l 客户调查或介绍商品等交由外包商去做，而 当项目完成之后，外包关系也就随之解除。在这种外包模式下，外包商以及外包商 的代理商们无需了解企业的具体经营战略，而只需代表企业向客户提交企业的产品 与服务即可。然而，随着市场竞争的日益加剧，目前这种旧式的、简单的电话推销 式的外包方式已经过时，取而代之，一种新的、一对一的客户关系管理( c r m 】战略， 正逐步成为企业客户业务外包的主流，这一新的外包合作关系可使企业更好地了解 他们的客户，以及更全面地掌握最新的市场信息。积极的企业将会把客户电话或 e m n l 业务的外包视为其与客户建立良好关系的重要机会。 新的外包关系已不再是简单的电话推销，外包商的工作还将包括发现客户的具 体需求、解决客户所提出的问题。与此同时，客户也可以通过外包商更快捷地获得 企业的产品与服务。目前，已有更多的企业开始采用这一客户关系外包方式，并希 望能够选择到可帮助他们实现这一外包的理想的外包商。越来越多的企业同外包商签 订了时间更长以及范围更广的外包合同，从而使服务外包商变成企业不可缺少的生 意合作伙伴。 2 2 3 研发外包 研发外包是指企业将本来应属于自己投入大量资源的研究与开发工作交给在此 0 0 m 0 3 3 戴玮 威盛亚公司新项目组业务外包运作探讨 研发领域更加专业的企业，科研组织或学校去完成 研发外包具有以下优势： 1 迅速。通过外包r & d 减轻了工作的压力，而且比完全自己动手更快解决问题： 2 灵活性。与每个新研究都雇佣研究人员的做法相比，外包的独立研究项目能够 使公司在长期发展中保持优势。一般情况下，从事某一方面研究的公司要经过几个月 的时间才能发现一点儿希望的苗头。当一个公司采用外包项目后，并不需要经受终止 协议并雇佣其他具有合适专业技术公司的折磨。大部分协议允许订立研究项目合同的 双方在3 0 天内取消合同： 3 专业性。选择合适的外包研究伙伴的厂商可以赢得高水平的技术、经验和设备， 而这些东西自己很少能够统统拥有。承接合同进行研究的机构在雇佣和留住高素质研 究人员方面具有明显的优势，这是因为它们总能提供许多项目、培训的好机会。对一 个公司来说，如果公司外部存在许多令人兴奋的研究机会，通常很难将高水平的研究 人员留在企业内部。并且合同研究人员以前就对要研究的课题具有丰富经验和技术， 这就给外包项目一种飞跃性的开始。 研发外包必须警惕各种各样的陷阱一包括知识产权问题和管理挑战问题等等。研 究协议本质上就很微妙，因为研究并不是传统意义上的产品。 1 知识产权问题。由外包者所开发技术的专利、版权的归属问题是由双方协议达 成而非法律规定，这就给错误和陷阱留下了很大的空间。一般地讲，花了钱的公司希 望保留对知识产权的控制。因此对于谁保留什么的问题，要非常谨慎。 在研发外包过程中，合同非常重要，因为外包者几乎肯定是为将来的项目而工作， 这些项目会影响他们为客户开发的专门技术。问题往往是用户不能精确地认定什么是 专门技术，什么是更一般的技术。客户希望他们能够得到外包者在为别的客户服务中 而获得的知识和技术，然后外包者就退休，再也不为其它人做类似的工作。所以，经 理人员必须决定外包安排的优越性是否会超过与外包者的将来客户分享知识产权所 带来的劣势。只有一件事是肯定的，任何一家考虑进行外包r & d 的公司都应该雇一 位可以处理这些棘手问题的优秀知识产权律师。 2 管理问题。一项长期、尝试性的研究作出外包与否的决策可能很困难。其间首 先考虑的是要确保小组( 无论内部还是外部) 的人员搭配合理。与外包小组的合同不 要太计较准确日期，保持接触是应该一直进行的日常工作。 2 2 4 资源外包 随着信息技术在企业中的作用越来越明显，企业对信息技术应用的需求也越来越 复杂，因此，企业将面临着网站系统越来越复杂、信息技术更新越来越快、企业内部 的技术人员越来越难以跟上i n t e r n e t 发展的速度、所需的技术人员难以获得、技术管 0 0 m 0 3 3 戴玮 成盛亚公司新项目组业务外包运作探讨 理难度越来越大等众多问题。资源外包很好的解决了这一切 “资源外包”，是指用户在规定的服务水平基础上，将一部分信息资源作业以固定 的价格委托给服务商，由其管理并提供用户所需要的信息服务，通俗的说就是企业将 自己的部门交由某个服务商进行管理 资源外包服务的种类很多，一般包括：系统操作，网络设计、开发和管理，应用 系统设计、开发和维护，系统集成，信息技术顾问，业务过程管理，用户支持，系统 支援和复原服务，及其他( 行政管理、人事管理、耗材管理) 资源外包可以说是一种三赢的策略：服务商通过外包开拓市场，获得收益，锻炼 人才，积累经验；对用户来说，外包可以使其减少信息化建设中的风险，集中精力解 决处理本行业的核心业务，而不必为一些非主流的业务花费大量的人力、物力、财力： 对整个社会而言，资源外包可以避免重复开发和重复劳动，是节约人力资源和社会财 力的重要途径 但在资源外包过程中往往会面临一些障碍： 1 费用。费用不仅仅包括基本的设备、软件，还包括专线等。有的费用非常高， 比如说线路，这是最大的障碍。 2 速度。速度有几方面的内涵。第一个是网络速度，既然网络很贵，那么用户就 买不起很高速的带宽，因此用户的服务应用往往会非常的慢。另外一个速度是应用开 发的速度。用户四处去招纳专业的人员，给他们一个边学边做的机会，但当这些“人 员”成了“人才”的时候，他们也就走掉了。很多的企业都遇到这样的难题，所以导致 自己在这方面的理想迟迟不能实现。 3 人才，在一些高科技人才聚集的地方，网络人才被炒来炒去，身价倍增。可想 而知，在地方上，在传统行业里面，甚至在传统i t 行业里面，谁想拥有自己的i n t e r n e t 、 电子商务方面的专业人才，简直有点异想天开没有经济条件和时间培养出这样的 人才 4 安全问题，所有的企业都担心自己的信息被泄密。这一方面是出于恐惧，另一 方面是出于对这方面知识的欠缺，不了解，当然还有技术的不完善。我们曾了解到的 一些大型企业，对此顾虑很大，领导对建设网络肯花钱，肯招人，速度也很快，最后 却要担心秘密泄露，把本来想做成的好事变成坏事。 这些障碍都会导致了资源外包的合理性和应用广泛性。 2 2 5 生产外包 生产外包是将一些传统上由企业内部人员负责的非核心业务或加工方式外包给 专业的高效的服务承包商，以充分利用公司外部最优秀的专业化资源，从而降低成本， 提高效率，增强自身竞争力的一种管理策略 o o m 0 3 3 戴玮 威盛亚公司新项目组业务外包运作探讨 生产外包结束了自给自足的组织模式，把非核心技术工艺的大部分外包给别人， 而在核心技术上区别于对手，由纵向一体化转变为横向一体化，这已成为全球成功企 业共同的做法 生产外包模式的实现是以技术领域的不断进步为前提的随着计算机技术的迅速 发展，并向经济和社会的各个领域广泛渗透，产生了c a d ( 计算机辅助设计) c a m ( 计 算机辅助制造) 等先进的设计和制造手段，之后产生的c i m s ( 计算机集成制造系统) 使 企业的经营计划产品开发产品制造和营销等一系列活动可以构成一个完整的系统，而 c e ( 并行工程) 技术可以使开发人员同时考虑这一系统的各个组成部分。以上二者 的结合使用，形成了m o - c s c w ( 面向制造的计算机支持的协同工作) 技术，从而使 生产外包成为可能。 标志生产模式转变的另一个决定因素是管理方式的转变。首先是组织结构日趋扁 平化，金字塔式的结构正逐渐向更加自由和民主的网状结构转变，向员工授权和给以 “充分的掌握程序的知识”日益成为关键。 技术和管理像两个车轮，保证了生产外包的顺利进行。生产外包的决策问题将在 下面一节中着重讨论。 2 2 6 物流外包 物流外包一般叫做第三方物流，或称合同物流、契约物流、物流外部化，其实质 是指物流经营者借助现代信息技术，在约定的时间、空间位置按约定的价格向物流消 费者提供约定的个性化、专业化、系统化的服务。也就是发包方借助外部的力量来完 成本该由其自身来完成的物流功能。 第三方物流服务商为客户提供整个的或部分的供应链物流服务，以获取一定的利 润。拥有实体资产的第三方物流公司运用自有的卡车、仓库为客户提供时间和空间位 置转移上的增值服务；非资产型的第三方物流公司为客户提供一个公司整个分销和物 流系统的设计、实施和运作，其货物运输部分外包出去交由拥有卡车、仓库的第三方 物流公司来操作( 这种物流公司现在也称作第四方物流公司，是对物流系统资源做进 一步细化、优化的结果) 。 货主企业采用物流外包方式具有以下优势： 1 利用承包商专业的知识和网络 通过专业化发展，承包商已经开发了相当的信息网络并且积累了针对不同物流市 场的专业知识，如特种产品的包装、运输方式。许多关键信息，如海关清关、卡车运 量、空运报价等通常由承包商来收集和处理。对承包商来说，获得、处理这些信息具 有规模经济性：对货主公司来说，处理这些信息的费用就非常昂贵。 2 促进企业集中资源在核心业务上 0 0 m 0 3 3 戴玮 威盛亚公司新项目组业务外包运作探讨 大多数的制造和分销企业都不将物流视做他们的核心业务，并且企业单靠自己的 力量来降低物流费用存在较大的困难，想要实现改善就不得不寻找其他途径，如物流 外包。在低层次的合作上，一个第三方物流服务商可以通过确定和安排一批货物的最 佳运输方式来增加价值。在高层次的合作上，第三方物流服务商可以为制造企业设计、 协调和实施供应链策略，通过提供增值信息服务来帮助客户更好的管理其核心能力， 并有效的降低整体的物流费用。 3 降低成本 第三方物流服务商拥有规模经济优势，可以从运输商那里大批量购买运输能力， 然后集中配载很多客户的货物，从而大幅度降低单位运输成本。一般，生产企业利用 物流外包成本大约降低1 0 - - 2 0 左右。 4 减少资金投入 通过物流外包，生产企业可以降低因拥有运输设备、仓库和其他物流过程中所必 需的投资，从而把更多的资金投入到公司的核心业务上，改善公司的盈利状况。特别 是进入新的市场以后，可以借助优秀承包商的运输和分销网络迅速扩大自己的影响 力，占据有利地位。 5 有助于企业客户服务水平的提高 在产品成本和质量相同的条件下。为客户提供最好的服务成为了公司间竞争的焦 点。许多客户服务功能和供应链直接相关，按时交货、缩短订单时间、产品具有可得 性、使用户及时了解订单信息等一系列要求，都促使企业采取物流外包来提供更好的 服务。 6 拥有第三方物流服务商的灵活性 把物流外包给第三方服务商可以使公司的固定成本转化为可变成本。公司向第三 方物流服务商支付服务费用，而不需要自己内部维持物流基础设施。对于业务量呈现 季节性变化的公司来说，若要年复一年的在旺季聘用更多的物流和运输管理人员，到 淡季再解雇他们是极为困难的。物流外包以后，公司就不再需要考虑这些问题了。 2 3 生产外包的决策 2 3 1 核心竞争力 激烈变化的市场环境与强大的竞争对手让生存在长期稳定发展环境当中的企业 不得不重新思考自己的生存方式。如何才能够增加自己的竞争力呢? 根据世界经济论坛的看法，所谓企业竞争力，就是企业在适应、协 调和驾驭外部环境的过程中成功从事经营活动的能力。企业竞争优势从 0 0 m 0 3 3 戴玮威盛亚公司新项目组业务外包运作探讨 长远考察，是由企业能力结构更深层次的竞争力一核心竞争力决定的。 企业拥有的资源是有限的，决定企业不可能在所有业务领域都获得同样 的竞争力，必须把有限资源集中在核心业务上。 核心竞争力的概念是p r a h a l a d 和h a m e l 在1 9 9 0 年他们发表的t h ec o r e c o m p e t e n c eo f t h ec o r p o r a t i o n ) ) 一文中首次提出，他们将其定义为：组织中的积累性学 识，特别是如何协调不同的生产技能和整合多种技术的学识。 a l e x a n d e r 等则将其定义为：具有悠久历史、传统上企业内部控制的业务流程和资 源：对企业业绩和运作有关键性作用的业务流程和资源；能产生现有和潜在竞争优势的 业务流程和资源；驱动企业进一步发展、创新和恢复活力的业务流程和资源。这样看 来，核心竞争力就是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。 企业核心竞争力的表现形式多神多样，存在于人、组织、环境、资产等不同的 载体之中。可以是设计及制造能力，可以是分销运输能力，也可以是品牌和商誉，但 它的本质是企业特有的知识和资源。如s0 ny 公司把自己的核心竞争力定为产品设 计和全球的市场与销售能力；戴尔公司取得成功的核心竞争力是通过先进的it 技 术，建立“虚拟”企业，从事面向顾客的定制营销的直接模式。企业只有把有限的资源 集中在形成并强化核心能力上，才能在全球竞争中赢得一席之地。 2 3 2 自制还是外包? 在明确自己的核心竞争能力以后，如何发挥自己的核心竞争能力，是自制还是外 包? 许多因素都会对”自制还是外包”的决策产生影响。企业的最终目的不外乎最优化 地利用已有的生产、管理和财务资源。“自制还是外包”的决策分析也就因此涉及了下 面几个相关问题。 1 战略。”我们要成为什么样的企业组织? ”这是个最重要、需要最先解决的问题。 在不少决策过程中，自豪感或纯粹的情感因素占了很大成分。追求自给自足的自豪感 会产生很多问题。正如亨利福特( h e n r yf o r d ) 在2 0 年代发现的那样，即使是大公 司也不可能完全实现自给自足。福特曾希望能在他的纵向一体化程度全球最高的生产 厂里制造所有所需零件，但如今的福特汽车公司早就不是那么回事了，它5 0 的零部 件需从外部购买。企业越追求自给自足，规模越大，管理任务也越复杂、越多元化。 在这种情况下，管理层完全有可能由于过度分散而无法有效管理。所以应尽可能在“ 自制还是外包”的决策过程中剔除纯粹的情感因素。 2 成本。在对”自制还是外包”决策的成本因素进行彻底分析时，需考虑两个关键 的先决条件。首先要将固定成本和可变或增加成本分开。所有的相关成本，不论是直 接或间接的、近期或预期的变动，都要包含进这两类成本中。对成本进行客观的估测 0 0 m 0 3 3 戴玮 威盛亚公司新项目组业务外包运作探讨 时，还要考虑到长期生产带来的改良效果。第二，在决定生产还是外包某零件时，一 定要得到所需投资的准确资料。制造某产品的生产资金通常会等同、甚至超出设备投 资额，因此，很有必要同时考虑投资中的这两项因素。 3 质量。管理人员必须考虑自己生产的产品与购买的产品在质量上是否有重大差 别，以及某种质量的产品是否根本买不到。还有一种可能是所需的质量低于市面上的 质量水平，这时，企业就应该自己生产了。 4 数量。决定自己制造的最常见的一个原因是，需求量太小，承包商不感兴趣。 对独特的非标准化产品，如果需求量小，向来都很难买到。企业也许会觉得自己是迫 不碍已才自彳亍制造的，但这样做在经济上非常划不来。规划设计、准备工具、安装调 试和购买原材料的成本会高得吓人。而加大购买量或寻找合适的替代品可能在成本上 会划算得多。 5 专业知识。做事要想做到象具备专业知识、技能和生产方法的承包商那样好， 通常花费巨大。专业承包商可能会在开发与研制改良产品上投入巨资。正如美国汽车 工业发现的那样，培养这种专门技能不仅成本上极不合算，而且费时太久。 6 设计或生产流程的秘密。有时企业决定自行生产某部件是因为可以得到额外的 工业保护，特别当该部件是个关键部分，靠专利也得不到足够保护时更是如此。但是 应用这种理由时需谨慎，因为产品一旦出售，企业对设计侵权的防范就力不从心了。 如果专利都保护不了某部件，内部生产也会同样无能为力。不过若企业能经常开发出 专利生产流程，则可决定生产而不是外包了。 7 劳动力。不论生产什么新产品，可能都需要企业员工掌握新的劳动技能。而招 聘、交叉培训、人事升迁这一系列过程非常繁复，牵扯到工会时更是如此。而且企业 对将涉足的领域可能毫无经验，也缺少训练有素的员工。但这个问题可通过购买决策 轻而易举地转嫁给其他人，具体而言，就是承包商。 8 生产能力。如果某部件同企业规模的关系紧密，购买而不是内部生产的可能 性就越大。如果生产产品所需的投资巨大，较小的企业除外包外往往别无选择。 成熟一些的企业通常会比新公司更愿意尝试将目前需要购买的部件归入到生产 一体化中去。新企业一般总是致力于提高产出，很少有剩余资本和生产能力去生产零 部件。成熟企业的情况则恰恰相反。他们拥有剩余的物力、财力和人力，因此通过生 产目前需购买的部件增加利润的能力也更强。 对闲置资源的利用。即使有合适的供应品种，自行生产的决策有时也会带来利润。 行业不景气时，企业就面临着设备、劳动力和管理人员闲置问题。通过生产原先需要 购迸的部件，可令闲置设备重新运转，保住熟练工人，并将经营成本分摊到更大的产 量中去。 0 0 m 0 3 3 戴玮 威盛弧公司新项目组业务外包运作探讨 3 。外包运作原理和模式 3 。1 供应链管理模式 供应链管理( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，s c m ) 从不同角度和层次出发有不同名 称，如有效用户反应( e f f i c i e n tc u s t o m e rr e s p o n s e ，e c r ) 、快速反应( q u i c k r e s p o n s e ， q s ) 、虚拟物流( v i r t u a ll o g i s t i c s ，v l ) ，等等，但本质含义是相同的。供应链管理指 的是为了满足客户需求，在从原材料到最终产品的整个过程中，对物流、信息流、资 金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，以寻求建立供、产、销企业 以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率 的最优化。 供应链是一种集成的管理思想和方法，出发点是“高度关注客户的实际需求”，其 实质是使供应链节点上的各相关企业充分发挥各自核心能力，形成优势互补，从而更 有效地实现最终客户价值。供应链管理与传统的物料管理和控制有着本质区别。供应 链管理强调的是集成化管理，包括从承包商到最终客户的采购、分销、零售、产品设 计、生产控制、库存和仓储等各领域职能集成，也包括战略合作伙伴关系、协同运作 管理的各层次的战略管理的集成，以及低层的物流、信息流、资金流和价值流的集成。 是全方位的高度集成化，不是简单的合作伙伴或战术协作关系，同时供应链管理强调 和依赖战略管理，追求的是整个供应链意义上的利益目标。可以认为，未来的竞争不 是企业间的竞争，而是供应链之间的竞争。 实施供应链管理的企业可以达到多方面的效益：总供应链管理成本降低、准时交 货率提高、定货提前期缩短、库存降低、生产效率和资产营运业绩提高。戴维德霍 尔( d a v i dh o l e ) 认为通过良好的供应链管理可以在进入新市场、开发新产品、开发新 分销渠道、改善售后服务水平、提高客户满意度、后勤成本、单位制造成本方面获得 满意效果。 供应链管理的一个重要方面，就是利用外包，把企业自有资源集中在企业核心竞 争力上，以便获得最大的投资回报。而那些不属于核心竞争力的功能应该被弱化或外 包。 现代的供应链分为以下3 种模式： 1 企业内部供应链。典