投标总结课件.ppt

投标总结,案列概况洽谈阶段风险评估阶段投标准备阶段标书制作阶段审核阶段开标阶段中标阶段,案列概况,一、维度空间精装房（样板房、批量）装饰工程1、项目类型：批量精装房2、报价形式：市场清单报价3、公司报价原则：详见附表14、投标情况：未中标5、甲方反馈：第一次洽商为人工费全部都很高，材料费高出5-10%（参照物为其它投标单位）；定标后从甲方处获得消息为最终报价比两家待选公司平均高出800万，占最终报价的21%,技术标过于形式化没有专项措施方案,案列概况,一、新纪元大酒店26、27楼拆除及装修工程1、项目类型：酒店室内改造及装修2、报价形式：市场清单报价3、公司报价原则：详见附表24、投标情况：未中标5、甲方反馈：洽商为单价全部都很高，最终我方总价优惠3%作为最终报价，付款方式未响应招标文件，付款方式详见附表3,案列概况,两个不同类型的投标，从前期接洽到确定投标，从现场勘查研究到材料、人工费市场调查，从工程单价组成到投标文件的编制审核，公司各个部门都很重视，都觉得我们报送的价格已经是合理偏低的了，但最终都未中标，而且在和客户接洽的过程中或是结束后都只听到同一个声音价格高！根据以上投标问题提出以下建议：,案列概况,两个不同类型的投标，从前期接洽到确定投标，从现场勘查研究到材料、人工费市场调查，从工程单价组成到投标文件的编制审核，公司各个部门都很重视，都觉得我们报送的价格已经是合理偏低的了，但最终都未中标，而且在和客户接洽的过程中或是结束后都只听到同一个身影价格高！根据以上投标问题提出以下建议：,洽谈阶段,我们前期接洽工作只是用我们现有的图片宣传册进行交流，缺乏一个系统的对外资料支撑，列如：1、宣传册上面缺乏对应工程的参数描写（如项目位置、建筑面积、设计师、项目经理、工程及造价信息等）2、缺少对于公司管理及项目管理的介绍及展示3、缺少投影宣传课件（如PPT、宣传片等）的缺失4、对宣传资料后期维护及更新的管理5、对甲方情况和项目特征的系统性咨询建议：制定公司对外宣传资料的管理及绩效考评制度，制作对外接洽问题清单便于前期了解及回馈。,风险评估阶段,在是否投标的评判上过于经验化或是过于注重某个关键点（如付款方式等），其实项目的影响力、项目后期能带来潜在客户或项目情况、项目的销售状况等都应该成为我们风评的重要组成部分，建议建立相应的评估标准及办法，并做到相关部门联合评估。,投标准备阶段,在接到标书后我们必须做好对标书及样品的分析研究，特别是要对投标答疑特别关注，在前期我们遇到一些含糊问题时会用一些主观判断，但这样做的结果就是报价偏离，列如“维度空间”项目我们在投标时就是按照万科标准去投的，但在投标后二次沟通会上其实甲方并不这样认为，所以前期准备至关重要：,投标准备阶段,1、投标前期必须组织相关部门进行标书分析会2、根据标书的相关要求来明确施工难点要点、材料的调查方向、安全文明施工具体方案等投标方向性原则后3、确定人工、材料、安全文明施工等控制指标，作为询价及组价的重要依据4、分析会中各部门联合提出答疑问题5、制作标书重点信息压缩指南6、根据客户和项目类别做出针对性的管理费和利润目标,标书制作阶段,标书制作包含了技术标及商务标两个部分，遇到的问题如下：一、技术标1、技术标前期制作一直是由品质部制作，而开标和中标后实施者是项目经理，这就造成了在开标对接中项目经理对项目不了解，对施工要点不了解，没有认真研究工程特性，做出来的计划与现场不符等问题，在实施过程中与投标的施工组织设计不符等问题，这样对我们的评标分数就会造成很大的建议：投标前确认项目经理，由项目经理全程参与施工组织设计的制作并对其负责，工程部制定相关的施工组织设计范本及绩效考评制度2、技术标中缺乏项目经理证，实际的工程项目经理与表述中不同，在以后规范的项目中越来越行不通建议：组织考试，逐步做到项目经理持证上岗，项目费用区别核算等,标书制作阶段,二、商务标1、商务标制作基本都是由成本中心员工算量，最终再由龙强来填价，一般投标时间都比较紧张，就会在检查阶段只会对重要的格式及项目进行检查，如果都是全员参与的话就很难保证出品质量，列如漏项、项目特征编写错误、单价与项目特征不符等问题，评标和中标后就非常被动建议：建立固定的标书制作团队，制定相应的管理办法及绩效考评2、人工费高的问题一直在困扰着我们，而其一直围绕着资金和质量标准、班组单一这三个话题展开建议：坚持项目人工费统计及分析，根据分析结果制作企业标准价格体系，建立施工班组施工合同管理制度，从以前的被动认价转变为主动认价，从以前的无合同可依转变为按合同办事，从以前的固定班组谈价转变为备选班组的招投标,标书制作阶段,3、材料问题，一般招投标都是时间紧任务重，在材料的市场调查中我们就会过度的依赖我们原有的或合作过一两次的供货渠道进行调查，调查渠道单一、没有项目针对性、没有货比三家、调查结果无对比分析等问题比比皆是建议：要加强市场调查力度，多渠道全方位制定调查目标及计划，储备各种类、各档次、各渠道的分项资源，制定投标报价管理制度及绩效考评4、安全文明施工也是我们遇到的困难问题，往往在我们投标时标书中没有详细注明，公司内部也没有针对性方案，造成组价时凭经验取费建议：标书中未注明的由项目经理牵头联合品质部在施工组织设计中制定出针对性的方案，成本根据此方案列项计算出其费用并入报价，在中标后核算到项目组进行考核,审核阶段,之前我们审核就是大家在会议室中放着投影过一遍，这样有些细节就容易被略去，权责也不明确，审核重点也不突出建议：建立审核制度，明确商务标审核人及权责、技术标审核人及权责，明确投标小组权责，确立审核签字及审核费用制度，对中标及未中标项目所有参与部门及人员绩效差距大大拉开，体现共赢原则,开标阶段,一、项目经理必须参加，逐步的做到项目经理全程阐述二、项目经理对项目特征、重点难点、文明施工等方案和措施必须准备充分三、项目经理提前整理开标阐述预案，做到主动阐述，对甲方的提问能够迅速解答四、提前制定好优惠或让利方案，作为谈判筹码五、物料展板结合主流做法，制定出一套有瑞山特色的、有品质的展板，并制定绩效考评,中标阶段,一、中标后应由项目经