企业文化论文.doc

试题编号： 拟题人： 孙燕一 阅卷人： 孙燕一 中央民族大学 2012 2013 学年第 一 学期 管理学院 学院（系） 人力资源管理 专业 2010 级 1 班 企业文化 选修课 期末论文 给分点1、文章结构2、案例选择3、问题分析总分满分303040100得分企业文化选修课期末论文 论戴姆勒-克莱斯勒并购中的文化冲突分析 姓名： 王振，孟慧指导教师：孙燕一院系：管理学院班级：10级人力资源管理完成日期：2013年1月10日 戴姆勒-克莱斯勒并购中的文化冲突分析摘要：随着全球化程度日益加深,越来越多的企业通过并购的手段增强其竞争力。然而,大多数跨国并购均以失败告终。调查表明,跨国并购失败与双方文化之间的差异和摩擦存在着或多或少的关系。在面临着国家文化和企业文化的双重差异的情况下,跨国并购需要通过适当的文化整合方式来减轻文化差异造成的结果。 本文以戴姆勒克莱斯勒并购案作为对象,通过内部视角研究文化对这宗史上最大跨国并购案的影响。作者希望能引发管理者和研究者对文化的进一步思考和研究,同时对越来越多地开展跨国并购的中国企业起到一定的借鉴意义。关键词：文化冲突、并购失败、管理风格、文化整合正文：一、 企业并购中的文化冲突问题1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。但是新婚的蜜月期实在太短，2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。而在之后的几年中，除了2005年，克莱斯勒曾短暂地再度辉煌过外,整体业绩都乏善可陈，这也难怪，戴姆勒-奔驰公司于2000年就开始酝酿出售克莱斯勒的企图。企业的文化冲突问题主要表现在以下几个方面： 民族性问题在这家具有显赫荣耀的德国企业与历史悠久的美国企业的巨型合并中，出现意识形态问题并不令人感到奇怪。公司普通员工之间的相互憎恨甚至追溯到了第二次世界大战。美国公司的一些设计人员和管理者认为，合并就是被德国公司接管了。因此他们选择离开了公司而加入了通用和福特。而美国公司的CEO 伊顿先生也即将退休。尤其是其中一方谎称共享领导权的行为更是为后来的乱局埋下了祸根。 文化认同 尊重实际上是对文化的一种认同。如果对跨国文化的差异没有思想准备和了解就进行经营和投资就会不自觉地陷入“文化休克”的境地。文化差异存在于认知、习惯、处事方式与偏见之中，常常不被人们引起充分的注意。兼并企业总是试图将自己的文化强加给被兼并企业（不论这样做会对合作双方的意愿与自尊带来怎样的影响）。正如我们在戴姆勒与克莱斯勒的合并案中所看到的那样，在不平等合并中浮现出了多少的傲慢与忿恨。兼并企业应立刻表现出它们的主导地位还是让兼并的过程尽量的平静柔和呢？柔和的兼并过程不会使员工的情绪充满野蛮与暴戾的气息，但这种方式也存在着严重的问题。允许被兼并企业在很弱的控制下继续经营对兼并企业而言无疑是一种巨大的隐患，尤其是当被兼并企业是一家外国企业时情形更是如此。 管理方式的转变两家企业之间的平滑融合还存在其他障碍。戴姆勒面临着调整自身的重任，使自己从一家保守的德国公司转变为一个面对多元文化的大型跨国公司。“公司的方方面面，包括管理结构、命令的下达和计划的指定等都体现了德国人的本性。戴姆勒的高管们把博士、教授等称谓用在自己的名片上，大多数人都穿着深色的三件套装。与之相反，克莱斯勒则以轻松自由的氛围和创造力而闻名。”在此案例中，德国的高层管理者可能会用长达50页的报告进行讨论和制定决策；而美国同事却更倾向于直接的交流。在董事会以下，德国员工们习惯于研究问题并将结果直接交给上级，而管理者通常也会接受这项提议；但美国的管理者通常在接受报告后将其存档，这种做法令德国员工难以接受。此外， 合并之后，创造性思维与技术领先的关键-公司相对无拘无束的文化不仅遭遇了挑战，而且受到德国人的否认与排挤。这些德国人并不怎么重视诸如鲍勃鲁兹（Bob Lutz）等设计师的贡献。鲍勃鲁兹能设计出令消费者满意、无需花费太多成本与研究精力的产品。“在德国人的管理下，原先克莱斯勒的果敢与创造力被埋葬了。”因此很多克莱斯勒的设计者们因为不能参加梅塞德斯车的设计而感到难堪。其他方面还有制度观念、交际障碍等方面的冲突。一、 企业并购中的文化冲突问题的背景原因分析1导致形势恶化的外在因素 事实上，这次合并恰好处在整个汽车工业与经济形势开始下滑的转折点。很显然，克莱斯勒未能认清形势，正好在需求下降前将大量投资放在高档车型上，而克莱斯勒的品牌对消费者并没有足够的号召力，其并不能做到借品牌提高销量。2001年初，克莱斯勒在折扣与其他促销手段上的花费超过了所有的其他汽车制造商。另外，在其发展的黄金时期，克莱斯勒似乎忘记了竞争对手的威胁。尽管积极使用了大量的促销手段，但克莱斯勒还是丧失了部分市场份额：2001年第1季度的市场份额为14.2%，而2000年同期的市场份额为15.1%。2.合并当事双方的内在因素（1）戴姆勒方面的内在因素：包括文化因素和施伦普的主要失误。文化因素：合并与兼并往往伴随着不同文化之间的纠葛，即使是相似企业之间的合并，情形也是如此。例如，一方的企业文化可能是保守的，而另一方的企业文化则可能比较激进甚至鲁莽；一方的企业文化比较正统，而另一方的企业文化则比较自由散漫；一方的企业文化要求严格遵守标准的运作程序（SOPs），而另一方的企业文化则很少对此做出限制；一方在心理上主要受财务因素的支配控制，强调成本分析与严格的财务预算，而另一方在心理上则主要受销售因素的支配，寻求销售额的最大化，运营灵活，不惜时常超限支出。这些文化上的差异会阻碍彼此之间的融合。施伦普的主要失误：在合并1周年后不久，施伦普的错误决策酿成了严重的后果。其下令在合理的市场销量之外增产75 000辆旧式汽车，以扩大公司前半年的销售额与利润。这一决定导致2000年后半年的库存严重失衡，使2000的年度业绩毁于一旦，也影响了2001年年初数月的经营状况。这次过量生产是克莱斯勒巨额亏损的导火索，也使得施伦普的兼并计划的合理性遭到了严重质疑。(2)克莱斯勒方面的内在因素有人指出，克莱斯勒在20世纪90年代后半期持续胜利之后已变得臃肿而低效，即使没有戴姆勒出面搅局，克莱斯勒也已处在利润严重下滑的边缘。20世纪90年代中期，市场上对拉姆敞蓬小型货车、大切诺基吉普以及道奇拓荒者（Dodge Durango）等多种车型的大量需求坚定了克莱斯勒对保持良好势头的信心。相应地，克莱斯勒计划到2005年将在全美市场的份额提高到20%，这一目标远远高于以往任何时候的增幅。为此，克莱斯勒斥巨资修缮工厂，更新设备。这使得单位市场份额对应的工人数量从1996的最低值升到了1999年的最高值。这样耗费资金无疑十分奢侈，这是克莱斯勒过度发扬创业型文化的结果。前首席工程师弗朗科伊斯卡斯塔因说道：“公司已丧失了它的发展方向。”放任的企业文化导致了沟通障碍与协作失调。每个团队都在购买零部件上各自为政，不同的车型使用不同的平台与部件，这样企业就丧失了规模经济优势。例如拓荒者（Durango）与吉普车使用不同类型的前挡风玻璃雨刮器，克莱斯勒的5个团队使用3种不同的轧制钢材料以增加塑料保险杠表面的抗腐蚀强度。公司在决策上还存在其他的一些判断失误，其中包括在更新产品的同时继续生产旧型小货车从而导致市场上货源泛滥。克莱斯勒的高管们当时并未对来自戴姆勒公司的施压进行一些更为主动的抗争，从而造成施拉姆普导致的失误成为公司2000年灾难性后果的一个重要诱因。公司将大量的新车型同期投入市场，而没有采用在几年内逐步上市的策略，这种旧式管理方法导致的结果是：公司第一年业绩喜人，而后几年销售迅速下滑，最终结果是寅吃卯粮。二、 建议与思考戴姆勒-克莱斯勒公司合并案说明，只有文化的合并与成功整合，才是真正意义上的合并。文化差异在跨文化沟通与管理中是一种必然的现象，如果处理不当，这种非管理因素必将成为影响公司经营管理失败的决定因素。跨国并购并不是资金与技术的简单联合，而是从资产到企业文化的整合。跨国并购的成功与否在很大程度上取决于在有形资产的优势互补过程中，对企业文化差异和冲突的处理。合并后的戴姆勒-克莱斯勒并未获得预期的并购效果甚至导致经营上的失败，究其根本原因在于企业整合不利，而这种整合的关键在于企业的文化整合，文化整合的首要工作又取决于整合战略。（一）文化整合的措施 1.以文化的相容性来选择目标 企业文化整合的兼收并蓄并不意味着对外来文化的来者不拒，每种文化都具有鲜明的个性和一定的排他性。文化整合在拷问整合者的宽容度的同时， 也要求被整合的文化与整合者的文化存在核心理念上的相似性。跨国并购的文化相容性不仅要求并购双方在发展战略上有交叉点，在工作方式、决策方式等非战略层面也需要有相似度， 这种由生活环境导致的文化差异有时候在整合失败中扮演了相当重要的角色。可以试想，欧洲讲求团队合作的工作氛围与美国突出个人作用的个人英雄主义价值观就有着难以调和的矛盾， 产生这种工作方式差异的主要原因是地缘因素而非个人因素， 这也造成欧洲员工难以和美籍员工共事。又如，亚洲地区官本位思想根深蒂固，在集权化管理体制下公司决策通常由所有者独自做出， 职业经理人更多的是执行者而非决策者。这样的公司管理文化又与欧美日益盛行的两权分离的经营理念相去甚远， 如果跨国并购的双方是亚洲企业和欧美企业， 那么在决策层的冲突必然相当激烈。因此， 跨国并购前务必要对拟并购企业在国家、民族、行业、个性等方面进行深入的文化评估， 若发现与己方文化相容度较小， 则说明并购后整合的难度会加大， 协同效应实现的可能性也相应降低。如此便建议对该并购保持慎重的态度， 以便做出适时的调整。并购企业要根据文化审计的结果来评估与拟并购方的文化相容度， 文化审计既要注重宏观战略，也要关注管理细节，不能因对具体方式、方法的忽略而引发将来激烈的文化碰撞。总之，文化审计工作越细致，越深入，文化整合就会越得心应手。必要时在并购协议中加入有关文化整合的条款， 将有助于文化整合方案的实施，约束有关人员的行为，降低整合工作的难度。2.以开放的心态来进行文化整合 决定文化整合难度的两个主要因素是对外来文化的宽容度和企业间相对规模的大小。当企业对外来的文化比较宽容时， 就更容易接受外来人员保留他们自己的价值观， 并会积极学习外来优秀的文化来弥补原有文化的不足。而当并购双方规模比较接近时， 就容易产生对对方的敌意和反感， 矛盾激化后演变为文化冲突的可能性也随之增大。（1）深入评估，充分沟通 在整合前进行文化上的互相了解至关重要。企业文化涉及的是群体与群体之间、个人与个人之间的思维和行为差异， 这种差异源自于每个人不同的文化背景甚至包括成长经历和生活环境等诸多方面。理想的情况下， 并购双方应积极进行互访，充分沟通，深入了解对方的文化类型及与己方的差异。进一步双方还可以派遣有关人员进驻对方企业， 这样便可对对方企业的文化有更加深刻的领悟。同时，也需要对对方企业所在地区的政治、经济等大文化背景有所了解。（2）系统计划，分步实施 文化的整合是一个漫长而又艰难的过程， 任何一蹴而就式的文化整合设想都是不切实际的。文化整合不宜采取游击战策略，它需要的是一个完整而又长远的计划。整合计划的核心是自上而下、以点及面式的分阶段实施，高层管理人员在其中的示范作用至关重要。为了能更好的发挥文化的驱动作用， 必要时可以聘请熟悉当地文化的文化顾问协助企业进行文化整合。（3）信息互通，及时调整 整合计划不是一成不变的，需要在实践中不断的进行修正。两种文化的整合对任何企业来说都是知易行难的挑战， 计划永远赶不上变化的脚步， 也没有哪一项计划从一开始制订出来就是完全正确的， 它需要在实践中得到持续的调整。在企业中构建畅通的沟通渠道是文化整合计划调整的必要前提， 公司上层的整合信息应该在该渠道中得到清晰、友善的传达， 而下层的焦虑和担忧也可以无障碍的向上传递。（二）中国企业从事跨国并购应获得的启示决定并购成败的不是企业资金实力的多寡而是并购后的整合，没有对对方文化的深刻理解，没有一套长远、完整的文化整合计划， 没有促成双方在思维和行动上的统一， 再如何辉煌的并购计划都将以失败而告终。1.高层坐镇指挥，重视文化整合跨国并购的文化整合应该提升到公司最高的核心战略层面，与公司的发展战略并驾齐驱，共同推动公司步入良性发展的轨道，保证公司战略目标的达成。跨国文化整合也离不开公司高层，特别是“一把手”的绝对重视。上有所好，下必甚焉。只有在公司领导真正意识到文化整合的重要性之后，公司普通员工才能将文化整合工作贯彻下去，而不是敷衍了事。2.提前做好文化评估文化整合需要互相了解没有两种文化是完全相同的， 不同文化的产生都有其特定的背景。为了能更好地做好文化整合工作， 就必须在整合之前深入细致地做好双方的文化评估，以促使双方都能对对方的文化有更为深刻的了解。在此基础上，才能制定出有效的文化整合策略，降低文化冲突的可能性， 提高文化整合的成功机率。3.聘请专业人员，制定可行的整合计划跨国文化整合应该有的放矢， 有计划、有针对性地分步实施，一份完备、可行的文化整合计划能让公司更为系统地了解文化整合工作， 也能帮助公司全面掌控整合计划的实施进度， 并对出现问题的节点及时进行调整。文化整合需在了解双方文化验的专业人员的指导下才能省时、省力地取得最满意的结果。同时，公司也需要成立专门的文化整合工作组，由双方人员共同组成的专职工作组在增进文化融合方面能起到事半功倍的效果。4.定期进行文化培训，加深文化互融跨国文化整合不仅要获得公司高层的重视和专业人员的参与， 广大普通员工对双方文化的深刻理解。因此，公司可以定期举办多层次、多阶段的文化普及和培训， 这样能增进双方人员的互相谅解， 也能增强双方文化的适应性和包容性， 强化公司的整体意识。跨国并购是中国企业实现国际化战略的必由之路 “走出去”战略是中国企业发展壮大之后完成国际化布局的必由之路， 也是国家发展战略的既定方针。不少中国企业已经具备了进行跨国并购的经济实力，也有着异常高涨的跨国并购热情，但在并购后的整合经验上尚不能与成熟的跨国企业同日而语。中国企业在跨国并购中锲而不舍的进取精神着实难能可贵， 适当交点“学费”也在所难免，关键在于要在不断的失败中积累跨国并购的实践经验，既不能因噎废食，也不能夜郎自大， 在跨国并购交易中错误估计了自身的实力和差距。为了实现国际化战略， 中国企业一方面要明确发展目标和并购目的， 汲取过往失败的经验教训， 依据目标企业与自身的战略匹配度来理性的选择并购目标；另一方面， 要客观对待与目标企业之间的诸多差异， 特别是要充分考虑与拟并购对象间的文化差异， 用符合目标对象文化特征的措施完成双方的文化整合， 提高海外并购活动的成功率。 四、结束语：跨国经营是国家战略的需要。更是企业发展的需要，但国际化经营不仅仅是机遇，更多的是挑战。跨国并购如同新人结婚，并不能保证所有结婚的新人一定可以如童话故事般从此王子与公主就过着幸福快乐的日子J，因此如果男女双方家庭有太大的差距，造成两个人无法凝聚共识，硬是要勉强结合只会增加一对怨偶，甚至后来闹离婚都不是最初的目的，所以门当户对也是事前的重要考虑：而经过审