团队执行力.ppt..ppt

卓越团队执行力,上海明德学习型组织研究所研究员：夏维虹TEL：02137776774-mail:xiawh318,LOGO,一、什么是执行力？,大部分人对执行力会有一个比较通俗地理解就是“执行并完成任务的能力”，还有比较学院化的理解就是“执行并实现企业既定战略目标的能力”。执行力就是一种把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。,目标达成,解读企业执行力问题,商界领袖谈执行力,执行力最本质的内涵就是一个字“做”！为什么要做(why)？做什么(what)？和谁去做(who)？何时完成(when)?怎么样才能做到更好(how)？执行能力的强弱因人而异，同样一件事情不同的人去做，往往会产生不同的结果。,中国的企业家曾这样问杰克韦尔奇：“我们大家知道的都一样，但为什么我们与你们的差距那么大？”杰克韦尔奇回答：“你们知道了，但是我们做到了。”柳传志：执行力就是任用会执行的人。执行力是指企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力。,“GE是一个学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。”JackWelch,GE是一个造就人才的工厂,执行“缺失的一环”,“缺失的一环”公司领导层希望达到目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距。执行不是简单的战术，而是一道通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略、人员、运营相结合，以实现预定目标的学问。,执行力不强表现在三个“度”：,尺度企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。速度企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。力度企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。,二、打造卓越执行团队,CoreLearningCompetencies,核心能力,滋育热望自我超越共同愿景,反思性交流改善心智模式团队学习,复杂性处理系统思考,沟通,技能,热望,（一）激发意愿、滋育热望,1、追求自我超越,2、建立共同愿景,3、重塑企业文化,实现梦想凝聚团队激发潜能追求卓越,1、追求自我超越,实现内心深处的渴望,1）愿景导航，全力以赴愿景成功的原动力！,14,愿景、人生目标的作用,哈佛大学行为问题调查组的发现,目标,信息,能力,筛选,信念,哈佛大学调查结果（25年后）：,3%,10%,60%,27%,有清晰且长期的目标,有清晰但短期的目标,有较模糊的目标,无目标,行业领袖、社会精英,社会中上层的专业人士,社会的中下层面，没有什么特别的成绩,社会最底层，面临失业,16,你为什麽工作?,从“工具型”的工作观转变为“创造型”的工作观!两个泥瓦匠的故事做自己命运的设计师，从被动的“反应导向”，转为“创造导向”。创造性会为你开启接触新的可能性的机会。,又有了新发现真棒,猎犬与兔子的故事,人与人之间的不同在于业余时间,机遇=机会+准备,“尽力而为”还是“全力以赴”,比尔.盖茨小时候的故事,18,激发你的潜能,意识10%,潜意识潜能90%,即使一个非常成功的人,最多也只开发了他自身潜力的10%，犹如冰山的一角。,2)自动自发，积极主动,自我超越的障碍归罪于外,20,选择积极心态,S-O-R理论：对于“胖子”的不同反应事物的本身并不影响人，但人却受对事物的看法的影响-叔本华秀才赶考的故事,刺激,回应,?,积极心态的作用,从前，有一个想上京赶考的人特别相信梦兆。有一天晚上，他一连做了三个梦。这些梦使得他早晨起来后心神不定，就去姨妈家，遇到了表妹。他告诉表妹他做的三个梦：第一个梦：梦见墙上种了一颗白菜；第二个梦：梦见在下雨天他穿了一件蓑衣，戴了一个斗笠，手里还打着一把伞；第三个梦：梦见跟表妹你一起睡在床上，奇怪的是我和你都背靠着背。表妹为他解梦：白菜本来是种地里的，你却梦见他种在墙上，这叫根本不行；下雨天你穿蓑衣、戴斗笠就够了，你却还梦见打雨伞，这叫多此一举；你我背靠背睡在一张床上，这叫痴心妄想。所以，上京赶考的事，你想也不要再想，根本没你的份。秀才一听极为沮丧，顿时感到前途渺茫，想放弃。老和尚的解梦“高中”、“双保险”、“翻身有望”,SOR理论:选择的自由,刺激,回应,自我意识,想象力良知,独立意志,S,R,O,弗兰克与“终极自由”,23,积极主动一切操之在我！,做自己生命的总经理不找借口、不抱怨、不责怪做一个自己完全承担责任的人成功的人永远都在寻找方法，失败的人永远都在寻找借口；成功的人总是看到问题背后的机遇，失败的人总是寻找机遇当中的问题。,24,一切向自己索取！,不要再问:这是谁的责任?为什麽他们总是作不好?为什麽要怪我不好?领导什么时候能改变？,改为问自己:我应当负起哪些责任？我能为此做些什麽，使事情好起来?我应怎样做能够更好?我怎样能够做些改变?,执行是“我做了吗”？,辨识员工主动性的五个级别,1、等着被叫去做,2、问应该做什么,3、提出建议，然后采取行动,4、采取行动，但马上提出建议,5、自主行动，对结果进行汇报,你属于第几级？,努力消除1级和2级的行为，这样员工就不得不学习并掌握“完成工作（执行）的方法”。,九段秘书测试：请问你是几段？凡事你会多走几步？,发通知,一段600元,发通知,抓落实,发通知,有执行力人才的三大标准,信守承诺,结果导向,永不言败,执行人才是对自己和组织都负责的人,执行力24字原则,31,自我超越的修炼,命运流程图：,信念,行为,习惯,品格,命运,约翰库帝斯的故事,你到底想要成为什麽样的人？,32,3）要向极限挑战,不要自我设限：人囚突破极限体育记者的故事别对自己说“不可能”把“不行”作为禁语,33,信念的力量,“只要你相信,你就能做到.”吉普赛人的预言是如何应验的?“罗森塔尔效应”,莱钢自我超越的十大理念,1、人因为梦想而伟大2、“决心”决定成功3、别对自己说“不可能”4、不是不可能，只是暂时没有找到方法5、命运在自己手里，不在别人嘴里6、大山不能走来，我就向它走去7、每天进步一点点8、学习创造未来9、坚持到底，永不放弃10、立即行动!,2、建立共同愿景,1）什么是共同愿景,2）共同愿景的意义和作用,3）重塑企业文化,对我们有价值、有意义的希望和梦想,形成内驱力、凝聚力，提升组织效能,没有管理的管理管理的最高境界,1）什麽是共同愿景？,共同愿景三要素:,目标我们将走向何方?,价值观什麽对我们是最重要的?,使命感我们为什麽存在？,是以清晰的图像和隐喻的方式来表达对我们有价值、有意义的希望和梦想。,购丰房地产共同愿景,购丰愿景：共同事业，美好家园购丰使命：让真爱流通购丰价值观：遵律、勤奋、快乐、卓越、责任、奉献购丰目标：做行业NO.1、造城市新地标,共同愿景的三个层次,组织大愿景,团队小愿景,个人愿景,三声铃响，必有应答一切为了318”1010,2）共同愿景的作用,41,小故事：父子竞赛,小游戏：井底逃生,默克制药与“美迪善”的故事,42,共同愿景个人与组织的愿景共存,世界上很少、很少有两种愿景同时存在；真正的共同愿景产生了，力量将无比巨大!孙子云：上下同欲者胜北欧小镇皮划艇队的故事,一些最优秀公司的价值观中，你都会发现一种“利他主义”的因素。它会使人们淡化利己动机带来的离心和冲突，形成巨大的凝聚力。基业长青抗震救灾精神的启示,无为而治！,“3S”理论,企业文化价值观,现代管理手段和方法,战略定位核心能力,组织要想发展成功，这3要素缺一不可！,2.风格,3.工具,1.精神,45,3）重塑企业文化,美管理学家法兰西斯说：你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你却不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的奉献。而所有这一切，都是我们企业家可以通过企业文化的设置而做到。,西点军校vs商学院？,西点军校先后培养出了全球500强企业中的：1000多名董事长2000多名副董事长5000多名总经理其数量与比重远远超过哈佛等名校的商学院。从这个角度而言，西点不仅仅是一个优秀的军校，同时也是世界上最优秀的商学院！,西点军校的校训：,责任、荣誉、国家.正是这个核心理念，激励着一代又一代的西点军校人竭尽所能去报效祖国。国家一词,意在唤起一种为了国家利益和民族利益的献身精神；责任和荣誉则是军人职业伦理的核心。,西点军校22条军规：,1、无条件执行；2、工作无借口；3、细节决定成败；4、以上司为榜样；5、荣誉原则；6、受人欢迎；7、善于合作；8、团队精神；9、只有第一；10、敢于冒险；11、火一般的精神；,12、不断提升自己；13、勇敢者的游戏；14、全力以赴；15、尽职尽责；16、没有不可能；17、永不放弃；18、敬业为魂；19、为自己奋斗；20、理念至上；21、自动自发；22、立即行动。,案例、,深圳市蛇口国家税务局办公室愿景:“卓越1000”“1”指一流的工作;其衡量标准是让领导工作更轻松，让机关运转更高效，让办公室人员更具竞争力；“000”指基础岗位零差错,沟通交流零隔阂，工作质量零遗憾。,(二)凝聚团队智慧,团队如何才能有力量？,未整体搭配,整体搭配的团队,整体搭配不好的团队,52,80%的管理者认为：,60%工作时间开会；60%的会议浪费时间，达不成好的共识；部门间沟通不畅、协调不足、互推责任；基层人员缺少和高层领导的对话机会；中、低层管理者和员工不能分担组织发展所面临的挑战和压力；一把手不得不什麽都管，否则一放就乱,学会高效交流,为什么一个管理团队，每个成员的智商都在120以上，而其团体智商却只有62？,群体的实际绩效,群体的潜在绩效,群体互动过程收获,群体互动过程损失,=,+,-,使最大,使最小,54,大部分管理团队在压力面前出现智障原因：“自我防卫”,为了保护自己不提没把握的问题为了维护团结不提分歧性的问题为了不使人难堪不提质疑性的问题为了使大家接受只作折中性结论,自我防卫的结果封闭心灵、团队弱智,55,1、改善心智模式,1)什麽是心智模式？我们基本的信仰、观念、判断推理的方式都是心智模式。每天，我们根据我们的心智模式做出决定和行动，但通常我们都不会意识到它的存在。,1）心智模式，根深蒂固于每个人心中江山易改，本性难移；2）心智模式决定了我们看事物的方法与结论吃饱的小兔子3）心智模式指导着我们的思考和行为绳子与大像,心智模式的七个特点,4）心智模式使我们将自己的推论当做事实，大多数人，自我感觉良好口渴的乌龟5）人无完人，心智模式都有缺陷之处,心智模式的七个特点,这是什麽？亲眼所见的“盲区”,比一比、看一看,比一比、看一看,主题与背景,6）心智模式不断“自我强化”酒鬼的故事“罗森塔尔效应”7）心智模式的寿命往往长过其有用期思维定势组织的心智模式：猴子的故事,63,心智模式的形成：,一方面代表成熟、老练、高效率；另一方面代表封闭、保守、无创新。警惕“思维定势”小游戏：“智力测验”,思考与推理一位公安局长和一位老人在马路边下棋，这时急匆匆跑过来一个小孩，他气喘吁吁地对局长说：“快回去吧，家里你爸爸（指局长）和我爸爸（指自己）吵起来了！”老人问：“这孩子是谁啊”局长回答：“是我的儿子。”请根据以上的情景作出判断：在家里吵架的两个人和公安局长是什么关系？限时：1分半钟,65,打破思维定势,如何用四条相连的直线把9个点连接起来？,66,3）怎样改善心智模式,首先把镜子转向自己莱钢炼钢厂案例：4号连铸机车间板报上特殊的表扬稿；3#连铸车间全体员工的“自省周记”,莱钢：培育不“归罪于外”的思维模式,出了问题有了麻烦,建设性地沟通和倾听,绝大多数交流不畅都源于未能理解他人深信不疑的心智模式。小故事:“我还要回来!”,沟通从理解别人的心智模式开始!,69,不断地质疑自己的想法,爱因斯坦问他的学生：“有两位工人在修理老旧的烟囱，当他们从烟囟里爬出来的时候一位很乾净，另一位却满脸满身的煤灰；请问他们谁会去洗澡呢？”,不断质疑自己的想法！,2）深度汇谈（Dialogue）,希腊文dia-logos，是指意义(思想)在一组人群里的自由流动和沟通，它使集体得以实现个人无法完成的洞悉和领悟。,团队学习关键技巧深度汇谈每人全部摊出心中的想法，大家真正一起思考.,团队学习的三个面向,如何凝聚团队智慧和力量？,3.不可忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色与影响。,2.需要既具有创新性，而又协调一致的行动。,1.当面临复杂的问题时如何获得高于个人智力的团体智力？,所有参与者视彼此为伙伴,01,悬挂假设（不做定论）,02,聆听、探询,03,尊重他人的想法,04,团队学习的修炼技巧,深度汇谈,基本条件：,创造一个安全的、非威胁的环境，以达到真正的坦诚与开放。,平衡“主张”与“探询”从只是简单地表达自己的见解，转向更加注意倾听、探询他人有价值的想法和经验,主张我认为我相信我的结论是我赞同的原因是,探询你看呢？还有什麽我不了解的信息？你的想法是,乔哈里窗更理想的乔哈里窗,B、盲区,C、隐藏区,D、未知区,B、,C、,D、,自己知道自己不知,他人知道他人不知,给予反馈,寻求反馈,分享,倾听,扩大心灵“开放区”,A、开放区,A、更大开放区,75,杰克韦尔奇:,“因此，请先忘记来自外界的竞争吧，因为你自己最大的敌人就是企业内部人与人之间不良的交往方式。”,如果能把更多的人和他们的头脑吸引到对话当中，马上就能获得一种优势。,两种管理者,一种人让人们愿意为他出主意；另一种人总让人们担心说错话会得罪他。一次企业会议的感慨,成功的领导者是那些能够自然而然集中他人智慧的人！,戴明博士:,90%的公司问题是由人们的沟通、假设和情感之类的人的因素所造成的;有98%的工作问题都是基于我们的推测、情绪和心态问题而产生的.,创造能公开对话的环境,提好的问题，而不是给出好的答案；激发对话和讨论，而不是高压统治；不断检讨、反思、质疑，但不责怪；,领导模式的转变参与式领导,深圳市委新规定：一把手末位发言制,建立反思、交流学习制度,班前、班后工作反思会；每天快乐10分钟；周末、月末重点问题研讨会；每日（周）一题深度汇谈制度；“最佳实践分享”研讨会；AAR（事后反省）会议,80,案例、,某咨询公司的“周五论坛”制度；浦发闸北支行营销部的“晨会”制度；莱钢的每日（周）一题（工作中的问题）深度汇谈制度；新加坡航空公司的“寻找最佳做法”的公开讨论习惯,3、团队学习的方法与工具,1）大墙会议2）“事后反省”（AAR）会议3）围绕问题的学习循环4）行动学习5）六顶思考帽,3、团队学习的方法与工具,1）大墙会议(智慧墙）大墙会议是一种有效的组织（团队）学习方法，它与以往不同的特点有：1、开放打破组织中层级和部门间的界限，忽略人们的不同身份，使得各种信息、想法可以在同一时间自由流动，促使人们的自由思考和相互分享；2、参与破除思考中“权威主义”的心智模式，人人贡献心力和智慧。,一项调查表明：,一个14人参加的一小时会议：头脑风暴法产生平均42人次的发言；大墙会议能产生150-300条意见或建议。,“大墙会议”操作步骤：,会议规模以20-30人为益。参与者每人发一支彩色水笔和多张卡片，具体步骤为：1）会议开始时由主持人公布讨论议题；2）每人在每张卡片上写一条具体意见（字要大以便别人看得清，不写姓名职务）；3）主持人及助手收集卡片进行归类（筛除个别无实质意义的）将同类意见放在同一列粘贴在一面大墙上；4）由主持人或邀请提案人点评、解说、共同讨论，为各个类别命名；5）将结果形成报告或表格以指导以后的行动。,讨论题：,我们公司执行力不强的主要原因是什么？,2）“事后反省”（AAR）会议,一项活动结束后立即集合在一起开会讨论：1）我们开始打算做什么？2）实际发生了什么？3）为什么有差异？25%的时间4）如何进一步改善？50%的时间,25%的时间,“事后反省”（AAR）“3I”周期学习法,1、调查情况反馈2、明确成功或失败的方法反思3、把成功方法制度化共享AAR的特征：1）持续实行2）专人记录3）平等、坦率,AAR的“3I”周期,调查,明确,制度化,“AAR”的特点：,AAR是对话，而不是演讲或辩论：参与者发言时间必须多于75%；领导者不可主导或控制讨论过程；全过程的平等、坦诚、开放，上下级之间真诚互动；不是追究责任的“批判会”，而是“找出最好方法加以改进”的集思广益“学习会”。,AAR的有关规则：,鼓励机智和礼貌；禁止个人攻击“不伤害感情”；不去寻找过错、不去责备；AAR中承认的失误不构成个人记录上的污点，不纳入对个人的评价；任何时候都不允许报复,3）持续创新的学习循环,研究问题,持续改进,发现问题,解决问题,推广体制化,即时信息反馈；团队反思制度,团队学习共享交流,自主管理PDCA循环,成果奖励；创新推广；改进制度,92,靳洲供电公司：“把问题变成课题”江淮汽车的“LT”(learningteam)活动团队学习的过程：,工作反思,团队共享,行动改善,发现问题,共同研究问题,解决问题提高绩效,4）行动学习群策群力,没大没小没上没下,无边界沟通,发散思维,GE公司案例、“群策群力”原则：,GE的“群策群力案例,1988年,杰克.韦尔奇针对公司面临的严重官僚主义现状,为改变缓慢、烦琐的决策流程,提高解决问题的效率,启动了全公司范围的、每次2-3天的”群策群力”项目活动.以后，韦尔奇要求全公司各级主管每年必须有24天时间与其员工进行“Workout”活动。,“群策群力”的主要做法,每次都组织几百名员工参加为期3天的封闭式、形式自由的讨论.来自不同部门和不同工种的员工被分为不同的小组(每组约30人),大家集思广益,找出困扰、阻碍他们提高效率的问题、操作过程和程序,探讨可行的解决方案.,“群策群力”项目实施步骤：,1）部门或业务主管到场讲话，介绍该业务经营状况、战略地位和作用等，然后他离场回避；）专业促进师将参与者分成小组，并引导员工们把自己的问题列成清单，分别展开对话和讨论,讨论按照”RAMMP”框架进行:,报告:这份报告真的有必要吗?批准:这个决定需要这麽多人批准吗?会议:这个会议有必要开吗?措施:这项措施会导致希望见到的行为吗?政策和程序:它们能帮助更有效地完成任务吗?总之:如何改进现有的做事方式而提高效率?,3)最后一天经理又返回会对员工们提出的每一项建议都要当场作出决定。他们必须对至少75%的问题给予是或不是的明确回答；如果有的问题不能当场回答，对该问题的处理也要在约定的时限（30天）内完成；有4/5的提议被主管当场批准,并很快被实施.,“群策群力”的效果,到1993年,超过85%的GE员工都参加过这个行动学习项目.成效是:不仅提高了效率,还大大加快了管理者的响应速度,促进公司的文化和员工行为产生根本性变化.,群策群力（Work-out）,5）六顶思考帽运用六顶思考帽方法之后：,ABB公司（芬兰）过去讨论一个国际项目要用30天，现在仅用2天时间；IBM使会议时间减少为原来的1/4；一陪审团过去要用3小时才能达成一个决定，现在用15分钟即可达成决定；对300个城市高官进行简单试验证明，六顶思考帽方法使其思维创造力提高了493%。,传统思维的误区,当我们思考时，我们总是尽可能同时考虑很多的因素。我们总是在同一时刻既考察信息、形成观点，又要评判其他人的观点。思考的最大障碍在于混乱我们试图同时运用情感、信息、逻辑、希望和创造性来思考，就像同时抛耍太多的球。,传统思维的误区局限性思维,传统思维的误区局限性思维,局限性思维容易1、从自身的立场进行考虑；2、从片面的角度进行考虑；3、情绪、偏好会影响思维的效率。,六顶颜色的帽子，代表六个思考的方向，而不是描述已发生的事件。,平行思维在同一个时间，从同一个角度进行思考，也就是在同一时间，每个人都看着同一个方向。,六顶帽子的思考方法,白帽:资料与信息客观事实与数据红帽:直觉与感情感性的看法黑帽:逻辑与批判找出风险所在黄帽:积极与乐观发掘价值和利益绿帽:创新与冒险创造性和新观点蓝帽:系统与控制对思考过程本身的思考“帽子”不是用来对人们进行描述和分类，而是用来代表不同的行为模式和思维规则。,平行思维工具,一种有效地获取信息的技巧（白帽）决策时恰当的情感、直觉和预感（红帽）如何使用逻辑性正面探索方式（黄帽）在评估中恰当、有限地使用谨慎地逻辑性反面探索方式（黑帽）创造性地探索真正意义及设计创造性解决问题方案的基本工具（绿帽）变换认知一种有效地主持会议不可或缺地技能（蓝帽）,1）白帽思维（WH）,白色显得中立而客观。白帽思维代表客观的事实和可见数据,它客观地展示整个世界。,请只给我事实，不要给我观点和解释！,白帽思维（WH）,与白帽相关的就是资料与信息：扮演电脑我们拥有哪些信息？我们需要哪些信息？我们缺乏什麽信息？我们如何获得我们所需要的信息？不要加以解释，只要提出事实。,2）红帽思维（RH）,红色象征火焰和温暖，暗示愤怒、激动等情感特征。红帽思维表达你的各种感觉、直觉、预感和情绪热情的、中立的、不确定的、犹豫不决的、怀疑的、混合的、不愉快的等等，而不用进行任何解释和修正。,红帽思维（RH）,我戴上红帽：我不喜欢这个计划。我的红帽思维告诉我,这个做法行不通。我觉得这个项目很有潜力。我的直觉告诉我,价格很快就会上升。我觉得这样做太冒险。我觉得他不能胜任这项工作。不必对自己的感觉进行任何解释和修正！,直觉,红帽思维（RH）,直觉与思维：,直觉可以是一种突然的洞察力，它可能导致创造力的勃发！,记忆,3）黑帽思维（BH）,黑色是阴沉、负面的。黑帽思维考虑的是事物的负面因素，它是对事物的负面因素进行逻辑判断和评估。它强调的是小心与谨慎。它会起作用吗？它的缺点是什么？为什么不能这样做？这样做会存在什么危险？,黑帽思维（BH）,黑帽思维的用途对事实和数据提出质疑指出不符合经验的方面合理地提出自己的个人经验指出未来的危险与可能发生的问题遵循价值观和伦理规范对黄色帽子的制衡,4）黄帽思维（YH）,黄色代表阳光和乐观。黄帽思维包含着希望与正面思想，积极寻找事物的闪光点和任何一个建议可能带来的利益和尚未看见的价值。1、为什么可以做这件事情？2、这样做优点是什么？3、它会带来哪些积极正面的影响？,黄帽思维（YH）,黄帽思维的用途1、探求事物的优点和潜在的价值；2、证明为什么某个观点行得通，但必须符合逻辑；3、当未来不确定的时候，通过对问题正面、积极的探索而建立起可行性基础。4、寻求线索，预测趋势和其他可能性，从而发现机遇。,黄帽思维（YH）,黄帽思维的特点1、做出正面的判断，然后提出解释和逻辑证明；2、建设性、启发性的思考产生各种想法、意见和提案；3、面向未来，从最好的前景和最大的利益入手，寻找积极、正确的方向。,5）绿帽思维（GH）,绿色代表生机,象征肥沃、成长和种子。绿帽思维则代表创造力和生命力，它产生新的想法和新的看待事物的方式。新的想法、建议和假设是什么？我们还有其他方法做这件事情吗?绿帽思考的价值在于：让每个人都留出专门时间进行创造性的思考，人人都要创造新想法,或看待问题的新方式。,绿帽思维（GH）,绿帽思维使用的用途产生初始想法产生进一步的想法或更好的想法产生更多新想法“概念经理人”负责激发、培养和收获意见,6）蓝帽思维（HH）,蓝色是冷静的，也是天空的颜色。蓝帽思维代表思维全过程的管理与组织，它可以控制其他思考帽思维模式。它是对思考的思考。我们的议程是怎样的？我们下一步该采用哪顶帽子？我们怎么总结现有结论？,蓝帽思维（HH）,蓝帽思维的使用原则1、在蓝色思考帽下，我们不再思考讨论的主题，我们考虑的是那些与主题有关的思维本身。2、蓝帽经常使用在思维的开始、中间和最后阶段，掌控思维过程顺利进行。3、会议主席一般都有蓝帽思考功能，但也可以是指定另外的人。4、蓝帽思维有一个重要的工作就是打断争论。,蓝帽思维（HH）,蓝帽思维的用途我们应当从哪里开始?我们的目标是什么?议程是怎样的?应该以什麽顺序使用哪些帽子?我们怎样去总结?下一步该怎么做?,纯洁的白色，纯粹的事实、数据和资料,红色代表情绪和感觉，还有预感和直觉。,负面判断、为什么它行不通。,阳光、明亮和乐观，肯定、建设和机会,肥沃、有创意，植物由种子产生，前进与诱因,冷静和控制，乐团指挥，思考思维方式,单元回顾（REVIEW）,如何使用六顶思考帽？,个人独自思考红帽、白帽、黄帽、黑帽向别人解释事情白帽、黄帽、红帽写报告、计划、总结蓝帽、白帽、黄帽、黑帽、绿帽、红帽,124,（三）学会系统思考,1、传统组织固有的三个基本问题：,分工,竞争,反应性,制造隔离带，把组织分割成相互独立、经常相互冲突的领域！,相互封闭，削弱合作。,只注重解决问题，而不是创新。,降低组织效能！,组织面临的三种文化障碍：,局限思维的危害,1、“竖井式”思维（割裂局部与全局）局部最优无法保证整体最优，“木桶原理”；2、“组织近视”（割裂现在与未来）对现在问题的补救只会导致未来更大的问题。美国汽车公司主管的反思,这种现象你熟悉吗?,2、系统思考“重圆破镜”的艺术,一头牛如果被切成两半，你将会得到什麽？“Dingacowinhalfdoesnotgivetwo.”系统整体大于各部分之和！,这些正方形有何不同?,这里共有几个正方形?,130,系统思考的三点要求：,1）应防止分割思考，要整体思考；2）应防止静止思考，要动态思考；3）应防止表面思考，要本质思考。,131,维纳民谣钉子缺，蹄铁卸；蹄铁卸，战马蹶；战马蹶，骑士绝；骑士绝，战事折，战事折，国家灭。,蝴蝶效应,江淮汽车的“1：10：100”的理念,系统思考是把所有处理的事物看作一个系统。要看到其中的组成元素或者子系统，还要看到它们之间的相互关联作用。,“管理者最好集中管理组织部分之间的相互作用，而不是对部分进行直接的控制”“按照西方的话来说，最有力的方式就是让每个人的目光都汇聚到同一张纸上”系统思考（迈克尔杰克逊）,测试:统合综效一缆表,打分方法:从不:1;偶尔:2;有时:3;经常:4;总是:5,3、组织的“冰山理论”,冰山水面上的部分是事件、现象。冰山的水面以下部分是组织的系统结构部分，占整个系统的90%。,理解世界的层次你是在哪个层面上解决问题？,事件,模式,系统结构,心智模式,愿景,事件层面,模式层面,系统结构层面,层次：,关注：,作用：,细节,趋势,全景,反应式,预防式,创造性建设性,杠杆作用,你是在哪个层面上解决问题？,案例分析,寻找问题的“高杠杆”解,系统思考,扁鹊：“长兄最好，中兄次之，我最差”,扁鹊的医术,141,系统思考重要法则结构影响行为,当问题发生时，通常我们会怪罪于某些人或某些事。但其实这些问题或危机，却常常是由我们所处的系统中的结构造成的，而不是由于外部原因或个别人的错误。优秀的领导者：造钟，而不是报时,142,寻找小而有效的高杠杆解！,4、因果环路图,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,找出导致问题发生的结构性原因；寻找根本解（高杠杆解）,找一个重要的、长久未解决的、多种因素形成的复杂问题,找出问题的具体的、直接的原因，用箭头连线，从原因指向结果,对每个第一层的原因，再找出它背后的直接原因,运用“连问五个为什么”工具，追根究底,检查找出的原因是否具体，是否为可见数据,因果环路图范例,中心问题,因果分析网络图,上半年统计表明，31%的车次运行延迟,25%的车辆延迟发生在三条主要干道的高峰时段,60%的延迟是因为车辆抛锚,5%的延迟是因为跑错线路,10%的延迟是因为发生交通事故,市政道路施工，下半年结,75%的抛锚车辆为超期,80%的抛锚车辆未统计,跑错路线的是今年上岗的,90%的交通事故为发生在新上岗,公司已经有三年没有购置新车辆了,60%的维修工人为半年内上岗的,去年底有50多名老司机及有经验的维修人员跳槽到另一新成立的个体公交公司,高层激励基于短期盈利,公司高层追求短期盈利,老员工待遇低于行业25%,147,系统思考的作用,1、设计有效系统结构,以保证实现愿景；2、找到根本解避免”救火”模式;3、找出小而有效的高杠杆点。,Text,Text,Text,Text,Text,Text,三、构建高效执行体系,4R执行管理体系,凡事必有结果.R1有结果就必须落实到“我”.R2对“我”不相信就必须检查.R3有检查就必有奖罚.R4,执行力的衔接要求：,基层：把事情做得最好,中层：要正确地做事,高层：要做正确的事,1、执行的高层策略,制定正确的经营战略,营造正确的企业文化,选拨培养有执行力的人,设计正确的管理体制与机制,构建正确的运营流程,确定方向,构建体制,营造文化,选对人才,理顺流程,做正确的事,2、执行的中层策略,零成本说谢谢在他人面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话,低成本为员工支付午餐给予10元的现金举行球类比赛给予礼券发给员工T恤衫或帽子给予奖品颁发证书分发领章,营造快乐工作氛围,如何有效激励员工？,研究表明：一些规模适中、制度健全的组织中，其员工只将平均15%的潜力释放在工作之中！如何激发出另外85%的潜力？,生理需要,安全需要,社交需要,自尊需要,自我实现需要,自我潜能的发挥,马斯洛的需求层次理论,管理大师富山芳雄指出：,如何使员工释放那85%的潜能？,如何给员工提供舞台？,干部必须具备的能力之一，是要让部下情绪高涨，从而使部下“完全燃烧”。,大多数人，在潜意识中，仍然想找到一个能让自己的热情得以完全燃烧的地方。,激励的金字塔模型,价值型,责任型激励,畏惧型激励,激励机制模型,员工职业发展计划、工作丰富化与扩大化，让员工取得成功，实现自己的价值，个人愿景与组织愿景一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断自我超越。,参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给予承诺，让部署制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创造性。,严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改。,“倒金字塔”理论,未来世界管理变革的10大趋势之一：权利结构转换变“正金字塔”为客户“倒金字塔”。领导者新角色：设计师仆人教练,基层员工,管理层,决策层,让员工觉得自己很重要！,尼采警言,凡事超越员工,创造业绩,制造权力,让他们超越你,人的一辈子都在寻找重要感,执行型管理者最重要的品质：,案例讨论：,美国西南部一家大型公用事业公司业绩不振，亟待扭转，公司总裁采用了一种非常特殊的手段。他让公司的中层主管上报哪些是公司最具影响力的人。“不要管职称和岗位，哪些人代表了本公司的决心？”他想知道，公司若想把决策贯彻下去，需要得到哪些人的支持？经过一个星期的深思熟虑，中层主管们交上了一份耐人寻味的名单，上面列名的包括了一些工程师、应收账款员、货运卡车司机、秘书、一些中层主管、甚至还包括了一名清洁工。这名总裁随后召集了这150名一线主管及所有舆论领袖开了一次会。他交给大家一份议程和计划，说道：“这是我们在财务上应有的表现，这是我们要用到核能发电的地区！这是我们的生产效率应达到的水平”。展示了所有大目标和挑战后，他总结道：“我本来打算问中层主管该怎样来干，可是他们告诉我，诸位才是使公司运转的灵魂人物，所以，我邀请各位一起参与。我需要在场的各位协助。我应当有什么样的激励计划和奖励方案，才能使大家齐心协力来做这件事呢？”,这些舆论领袖回到各自得工作岗位后都在猜测：“为什么他会问我？”“工作不知还保不保得住？”“提了意见后不知会不会被秋后算账？”可是总裁意志坚定，态度诚恳，确实是在征求意见。一些员工经过认真思考后，交回来的答案不仅令人惊奇，而且效果也非常好。中层主管领导