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华为公司人才战略实证研究摘要人才发展战略是企业人力资源战略的核心，已成为企业发展战略的重要组成部分。它的核心是培养人、吸引人、使用人、发掘人。人才战略是对未来的思考，着重研究人才对推动企业可持续发展、长远发展的作用。人才是企业最宝贵的资源，也是企业最大的财富，而建立长远的人才战略则是企业持续发展的根本保证。本文以华为公司为例，简述了华为公司的发展过程，从人才、人力资源战略概念出发，综述了国内外学者对人才发展战略的研究进程，对概念之间的逻辑关系进行总结和推论，并将华为公司与其它企业进行了简单对比，得出华为取得如此大成功的原因，对它的人才战略内容与特点进行了分析及带给我们的启示，以探究现代企业人才发展战略理论依据。关键词：华为公司；人才战略；实证研究ABSTRACTTalent development strategy is the core of human resource strategy, and has become an important part of enterprise development strategy. Its core is to train people, attract people, use people, explore people. Talent strategy is a reflection on the future, focusing on the role of talent in promoting sustainable development and long-term development of enterprises. Talent is the most valuable resources of enterprises, but also the greatest wealth of enterprises, and the establishment of long-term talent strategy is the fundamental guarantee for sustainable development of enterprises. This paper takes the example of HUAWEI company, HUAWEI company introduced the development process, starting from the concept of talents, human resources strategy, summarizes the research process of domestic and foreign scholars on the strategy of talent development, the logical relationship between the concept of summary and inference, and HUAWEI company will make a simple comparison with other enterprises, that HUAWEI has reason such a big success, analyzes the content and characteristics of talent strategy and Its Revelation to us, to explore the modern enterprise talent development strategy theoryKey words: HUAWEI company; talent strategy; empirical study目 录第一章、绪论41.1研究的目的与意义41.1.1研究目的41.1.2研究意义41.2研究的理论依据与研究方法41.2.1理论依据41.2.2研究方法5第二章、国内外有关人才战略方面的研究52.1国外研究52.1.1国外关于“人力资源”概念的研究52.1.2国外关于企业人力资源战略的研究62.2国内研究62.2.1概念的界定62.2.2国内对人才发展规律和模式的研究72.2.3国内其他关于人才发展和人才战略的相关论述9第三章、华为公司概况及对比103.1华为公司简介103.2华为公司发展概况103.3与其他公司比较123.3.1论体量123.3.2论结构123.3.3论产品133.3.4论研发13第四章、华为公司人才管理战略内容与特点144.1华为公司人才战略内容144.2华为公司人才战略特点154.2.1吸引人才和留住人才154.2.2推动人才持续进步154.2.3优胜劣汰的淘汰机制17第五章、华为公司人才管理的经验及启示175.1经验175.2启示185.2.1薪酬激励。185.2.2事业激励。195.2.3软性激励。19参考文献2025第一章、绪论1.1研究的目的与意义1.1.1研究目的本文以华为公司为研究对象，华为公司正处于跨越发展的关键时期，人才资源匮乏的问题显得尤为突出，如何打造一支能够引领和支撑企业转型跨越发展的高素质人才队伍，是摆在集团公司面前的重要战略任务。因此，本文将综合运用管理学相关理论和相关工具进行分析和研究，通过对公司人才环境进行分析，发现华为公司在人才建设方面所面临的机遇和挑战，采用科学的研究方法和管理理论，系统性地梳理华为公司人才建设相关战略和规划，结合所面临的实际环境，制定华为公司未来的人才战略。1.1.2研究意义目前，企业管理已经进入了“以人为本”的管理新时代，人力资源管理对企业绩效的作用已逐渐被人们所认可，其在战略层次上与企业绩效的正相关关系也为国内外企业实践所证实。这说明，人力资源管理如今己发展到企业的战略管理层次。但是，由于受计划经济和中国传统文化的影响，我国企业依靠人治的方法和非理性的管理意识依然很普遍。因此，尽快提高人力资源管理水平已成为华为公司在发展过程中亟需解决的问题，也是学术界值得研究的一个课题，对于指导华为公司更好更快地发展具有十分重要的意义。1.2研究的理论依据与研究方法1.2.1理论依据成功的人才战略需要具有多维开放的视野，需要把国内外经济社会发展的相关因素联系起来，需要与经济社会发展战略相协调，并随着时代的发展而与时俱进。它不仅需要总结自己的经验，同时也要与其他国家的人才战略联系起来进行比较、分析和借鉴，以增强其科学合理性。不同国家的人才战略尽管各有特色，但又具有共性：一是人才战略与经济社会发展战略的一体化，形成相互兼容、相互支持、相互促进的整体格局；二是引进与培养双管齐下，形成这两方面的人才，各展优势，取长补短的局面；三是政策引导与法制制约的运行机制，形成完备的育人、选人、用人的工作机制。常规化、制度化、法制化和相对稳定性与动态相结合是发达国家人才战略成功的基本经验，学习和借鉴这些经验，对于形成我们自己的战略具有非常重要的意义。1.2.2研究方法1.文献研究法文献研究法是根据一定的研究目的，通过调查文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握所要研究问题的一种方法。作者借助了“中国期刊网”、“万方数据库”、“中国知网”等平台查阅相关期刊及学术论文，了解目前国内外对人才战略的研究态势，加深对人才战略理论的理解。借鉴已有的研究成果和方法，为本文撰写提供参考。2.个案研究法个案研究法是认定研究对象中的某一特定对象，加以调查分析，弄清其特点及其形成过程的一种研究方法。本文选取了华为公司作为一个典型的个案，从华为公司人才战略的内容和人才战略评析方面进行分析。3.总结归纳法在搜集阅读相关文献的基础上，梳理和总结归纳出已有的研究成果和不足，结合自己的观点和看法进行研究。本文对华为公司人才战略进行分析总结，尽量减少非系统性误差。第二章、国内外有关人才战略方面的研究2.1国外研究2.1.1国外关于“人力资源”概念的研究人力资源这个概念最早于1919年由约翰R康芒斯在其产业信誉和产业政府中提出，现代意义的“人力资源”是著名管理者彼得德鲁克提出。1954年，管理学之父彼得德鲁克在其管理的实践(The Practice of Management)首次提出了现代“人力资源”的概念，并从企业的微观层面比较全面地提出了人力资源在经济发展战略中的决定作用。他指出：从企业竞争的角度来看，未来企业竞争水平的高低取决于人力资源的数量、质量与产出。由此，对人才的开发管理日益成为企业竞争的核心内容。现在一般认为人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业利用，对价值创造做出贡献的知识、能力、技能、经验、体力等的总和。2.1.2国外关于企业人力资源战略的研究关于人力资源战略，美国人力资源管理学者舒勒和沃克(Sohuler & Walker，1990)所下的定义是“程序和活动的集合，它通过人力资源部门和业务部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势”。而库克(Cook，1992)则认为，人力资源战略是指员工发展决策以及处理对员工具有重要的和长期的影响决策。它表明了企业人力资源管理的指导思想和发展方向，并给企业的人力资源计划和发展提供了基础。科迈斯-麦吉阿(Comez-Mejia，1998)等人则把人力资源战略定义为：企业慎重地使用人力资源，帮助企业获取和维持其竞争优势，它是组织所采用的一个计划或方法，并通过员工的有效活动来实现组织的目标。关于人力资源管理与战略管理的关系。劳伦斯S克雷曼(Lawrence SKleiman)在人力资源管理、获取竞争优势的工具中分析了人力资源管理活动如何直接地、间接地影响企业竞争优势。他认为有效的招聘、选择、培训、薪酬等人力资源管理活动将直接使企业获得成本领先与产品差异化的竞争优势；有效的人力资源管理通过“人力资源管理实践以雇员为中心以组织为中心竞争优势”的渠道间接影响企业的竞争力。2.2国内研究2.2.1概念的界定1.人才的概述王通讯、叶忠海、罗洪铁等人认为，人才是那些具有良好的内在素质，能够在一定条件下在某一领域、某一行业或某一工作上通过不断地创造性劳动成果，对社会的进步和发展产生了较大影响的人。具体到企业中，人才的概念是这样的：是指具有一定的专业知识或专门技能，能够胜任岗位能力要求，进行创造性劳动并对企业发展做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的员工。企业的人才总量包括经营人才、管理人才、技术人才和技能人才。经营人才指企业的单位负责人和部门负责人；管理人才、技术人才是具有中级及以上专业技术资格或本科及以上学历的人员；技能人才是在生产技能岗位工作，具有高级工及以上技能等级或具有专业技术资格的人员。2.人才战略的概述人才战略是企业发展战略中重要的组成部分之一，是指企业根据所制定的企业发展战略，通过对企业未来发展所需要的人才的数量和能力的需求预测，对在企业人才的引进、培养等方面进行资源的配置，从而保证企业在一定的时间内获得所需要的人才，并在此基础上建立长期的人才规划。人才战略是企业建立战略性的人才建设工作的基础和保障，是企业人力资源的优化分配的过程，通过对人才数量和质量的要求，确保企业获得相应人才并保证企业发展的策略。人才战略的基础以企业的发展为出发点，科学合理地评估和分析企业内外部环境的变化，了解企业现有人才的规模和质量，运用相关的数理分析工具，精确的预测企业在未来发展中所需要的人才的数量、质量、专业、能力等综合方面的要求，结合人才管理职能部门的工作，制定切实可行的人才战略和规划。人才战略的实质是促进企业发展目标的实现，因此人才战略的要求应该与企业发展战略的要求相一致，充分体现企业发展的最终目标。人才战略最显著的特点就是将企业的员工作为企业的核心资源，这和传统人事工作中简单的人员引进和淘汰以及工资的发放是有着本质的区别的。2.2.2国内对人才发展规律和模式的研究我国一直以来都是实行严格的人事制度管理，直到上个世纪90年代才首次提出人力资源的概念。对人才发展战略的论述也是近几年才显现，并且都着眼于普遍规律。在论人才发展战略一书中对人才进行了定义，对人才发展的自身特点和人才发展战略的模式做了详细归纳和陈述。在人才发展战略模式探讨一文中也有类似的内容。上述文献主要从人才发展的自身特点和人才发展战略的模式两方面进行探讨：1.人才发展的自身特点从人才成长的过程来看，是一个理论启迪、名师指导、实践学习、锻炼成长的过程。从人才的成长氛围来看，也需要大环境、中环境、小环境、软环境和硬环境的支撑。这种环境和条件主要包括宽松的成才氛围、和谐的人际关系、奋发向上的竞争局面、良好的物质生活待遇以及公正的奖励机制等等。（1）.人才链条化当人才处于知识离子度高的环境中，通过接触和相互渗透，低水平就会高水平靠拢。（2）优势累积化知经济时代的一个重要特点是知识量猛增，信息大量产生。近20年来，平均每年形成文献的资料，仅美国就达1750亿页，知识更新的速度也由过去的10年左右缩短到5年以下。因此，这就需要人才是具备学习的能力和信息分析选择的能力，不断更新自己的知识，了解当今发展的趋势，同时学会在大量的信息面前学会快速筛选出对自己有用的内容。（3）.能力素质化高层次人才都具有开发应用能力素质，即具有善于洞察世界科技发展潮流，及时提出战略性课题的能力;高层次人才都具有创新型思维、顽强的意志品质、丰富的知识以及独特的创造能力。创新是人才的核心和本质职能，高层次人才应是专才与通才的结合。高层次人才在政治思想方面都具备较高的修养。只有品德高尚的人才，才能真正理智地运用知识。知识经济时代，个人的力量越来越小，新技术的产生越来越依赖不同专业人才的协作，个人解决大型科研问题的可能性越来越小。大量事实表明，高层次人才大都表现出较强的组织能力和协作能力。（4）学习终身化未来的社会将是一个学习型的社会，学习将是生活中不可或缺的组成部分。人才对知识需要的水平和满足学习的程度是发展知识经济的主要标志之一，而提高开拓创新素质是应对知识经济的根本，终身学习才能以知识资本应对知识经济的挑战。在人才争夺激烈的当今时代，只有充分了解人才发展的这些特点，才能更好地遵循人才成长的规律，有的放矢的抓好人才发展战略。2.人才发展战略的模式（1）教育发展模式在人类历史的不同发展时期，人才的发展是有其宏观流动方向的。对人（才） 来讲，其结果在教育中反映出来。（2）科技带动模式科技进步对社会发展具有先导作用。每次技术革命都对社会发展产生深远的影响：扩大了人们的认识视野，使主体器官和认识工具得到了延伸和发展；促进了方法变革；也影响了人们价值观念的更新。（3）经济拉动模式经济发展对人才的需求不仅数量越来越多，而且质量要求也越来越高，特别是现代化大生产，对人才的素质和人才水平要求更是如此。经济发展的需求拉动人才素质的提升和发展。（4）政策导向模式政府通过调整人才管理体系、改革人才管理制度、完善相关法律法规、出台人才激励政策等手段，使人才的成长、流动与经济发展战略相适应，以充分发挥人才的作用，促进经济的发展。我国颁布的人才促进法对从法律层面要求统筹安排人才的培养、使用和流动全过程。（5）协调互动模式人是生产力中最活跃的因素，而人才，则是生产力中最活跃因素的灵魂。特别是21世纪的知识经济时代，科技、教育、经济与社会之间相互促进、相互制约关系和一体化趋势表现更加明显而重要。2.2.3国内其他关于人才发展和人才战略的相关论述企业人才发展规划模型一文运用PDCA循环原理，提出了企业人才发展规划模型，为企业人力资源发展规划与管理提供了一个可以借鉴的方法。文章认为，人才发展规划与管理是一项战略性、系统性工作，人才招募、绩效评估、人才激励、人才发展、人才退出构成了螺旋式循环上升人才发展规划与管理系统，服务于企业发展战略、企业组织发展的需要，并与企业文化有机地融为一体。国有企业人才发展的战略与对策论述了针对国有企业的人才发展战略和对策，包括：1.人才的选拔与配置；首先要制订选拔的标准。应根据企业规模，行业特点制定出对各类企业领导者的具体要求。标准应包括五个方面:政治素质、文化水平、专业技能、从事生产经营管理的工作年限与管理能力。其次要完善人才招聘制度，引进竞争机制。2.人才的培养与使用；培养人才，一是要注意重视培训。二是要认真分析企业人才结构，根据企业未来发展的需要，制定企业培养人才的计划做好企业的人才战略储备。三是采取各种形式培养适用的高精尖新人才。3.人才的考评与激励。建立科学的绩效考核体系和适合于国有企业人才的激励机制农业科技创新人才发展战略浅析一文在论述发展战略问题是提到了农业科技创新人才的发展战略。即培养什么样的创新人才，怎样培养创新人才，这是发展战略必须研究的问题。第三章、华为公司概况及对比3.1华为公司简介华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年正式注册成立，总部位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地。华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。2013年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名财富世界500强第315位。截至2016年底，华为有17万多名员工，华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2016年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，华为以3950.09亿元的年营业收入成为500强榜首。12016年8月，华为在2016中国企业500强中排名第27位。3.2华为公司发展概况1987年创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。1990年，开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。1992年，开始研发并推出农村数字交换解决方案。1994年，推出C&C08数字程控交换机。1995年，销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。1996年，推出综合业务接入网和光网络SDH设备。1997年推出无线GSM解决方案。1998年将市场拓展到中国主要城市。1999年在印度班加罗尔设立研发中心。2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。海外市场销售额达1亿美元。2001年以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。在美国设立四个研发中心。加入国际电信联盟（ITU）。2002年海外市场销售额达5.52亿美元。2003年与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。2004年与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。2005年海外合同销售额首次超过国内合同销售额。与沃达丰签署全球框架协议，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。2006年以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。2007年与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。2008年被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。2009年无线接入市场份额跻身全球第二。成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。2010年全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中28个已商用发布或即将发布LTE/EPC业务。在英国成立安全认证中心。2011年发布GigaSite解决方案和泛在超宽带网络架构 U2Net。建设了20个云计算数据中心。智能手机销售量达到2000 万部。以5.3亿美元收购华赛。2012年持续推进全球本地化经营，加强了在欧洲的投资，重点加大了对英国的投资，在芬兰新建研发中心，并在法国和英国成立了本地董事会和咨询委员会2013年全球财务风险控制中心在英国伦敦成立，发布5G白皮书，积极构建5G全球生态圈，发布全球首个以业务和用户体验为中心的敏捷网络架构及全球首款敏捷交换机S12700，满足云计算、BYOD、SDN、物联网、多业务以及大数据等新应用的需求。2014年在全球9个国家建立5G创新研究中心。承建全球186个400G核心路由器商用网络。为全球客户建设480多个数据中心，其中160多个云数据中心。全球研发中心总数达到16个，联合创新中心共28个。在全球加入177个标准组织和开源组织，在其中担任183个重要职位。2014年，在全球9个国家建立5G创新研究中心。承建全球186个400G核心路由器商用网络。智能手机发货量超过7500万台。2015年根据世界知识产权组织公布数据，2015年企业专利申请排名方面，华为以3898件连续第二年位居榜首。华为LTE已进入140多个首都城市，成功部署400多张LTE商用网络和180多张EPC商用网络。2016年华为支持全球170多个国家和地区的1,500多张网络的稳定运行，服务全球1/3以上的人口。华为已在全球部署了超过60张4.5G网络；华为无线家庭宽带解决方案(WTTx)，覆盖全球3,000万家庭；华为在超过100个国家累计部署190多张移动承载网络。华为已在全球获得了170多个云化商用合同；VoLTE和VoWiFi解决方案累计服务于全球110张网络；数字业务云服务平台累计引入超过4,000家合作伙伴，聚合超过60万数字内容和应用。3.3与其他公司比较3.3.1论体量华为的体量相当于中国互联网最挣钱的BAT的总和！BAT员工：阿里3万，百度5万，腾讯大约3万。员工总数11万，华为全球员工总数为17万！BAT纳税：阿里纳税109亿，百度纳税22亿，腾讯纳税70多亿，纳税总额200亿；华为自己纳税337亿！BAT利润：阿里234亿，腾讯242亿，百度105亿，利润总额580亿；70%被外资拿走，而华为自己利润279亿！下面是华为同BAT的营收对比：华为2882亿，腾讯789亿，阿里708亿，百度490.5亿；华为超过BAT的总和800亿；3.3.2论结构华为可以做到不上市、不融资就有如此业绩，因为它融的是员工的心！它融的是人心，这才是未来企业的真正出路。华为没有上市，而是把98.6%的股权开放给员工，创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。华为所挣的每一分钱都是大家的，都是合伙人的。分享的是现在的82000多名的合伙人。这些股东除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。以2010年为例，华为净利达到有史以来最高的人民币238亿，配出了一股人民币2.98元的股息。若以一名在华为工作10年绩效优良的资深主管，配股可达40万股，该年光是股利就将近人民币120万。这个数字，甚至比许多外商公司的高级经理人还要高！3.3.3论产品根据市场研究公司KantarWorldpanel ComTech（简称“KWC”）发布最新数据显示：在2015年12月至2016年2月期间，苹果iPhone手机在中国市场的智能手机销售份额两年来首次遭遇下滑，幅度为3.2%，最终停留在22.2%。而华为，在中国城市的智能手机份额，是24.4%！任正非说：“再不可以忽悠中国消费者了。什么物美价廉，什么让消费者享受低价等等。这些东西都是靠不住的。提升产品品质，需要巨大的投入和决心，需要几十年厚积薄发。你一味低价，就没有好产品。而消费者根上的需求是好产品，是高品质的产品。企业满足不了他们的需求，就把他们逼出中国，到日本等国去狂购。”3.3.4论研发华为有一万名博士，几十位俄罗斯科学家，我们都知道台湾的企业很注重研发，那么我们先来看看台湾的牛逼科技企业前五名投入研发经费有多少？台积电研发费568亿台币，富士康研发费489亿台币，联发科研发费433亿台币，台联电研发费137亿台币，纬创研发费134亿台币。而2014年，华为研发经费400亿，2015年，华为研发经费预计500亿！它远远超过台湾的台积电+鸿海+联发科+联电+纬创的总和!华为近十年的研究经费已超过2000亿。2015年，华为甚至进入了世界各国非军工企业研发经费前10强！请再看一组数据：中国A股154家化工企业研发费用支出总额56.2亿元。其中，中国石化（ 600028.SH）以12.9亿研发支出排各公司首位，对应净利润为474.3亿元。其中166家机械设备企业研发费用支出总额172.7亿元。三一重工以12.9亿研发支出排各公司首位，中联重科、振华重工分别位第二和三位。而中国A股67家医药行业上市公司的研发费用支出，总计约为53.56亿元。十二五期间，国家拨款给数控机床的研究经费总规模或将达到百亿元。也就是说平均一年20亿，不到4亿美元。再那华为对比一下：华为仅2014年的研发经费是400亿！也就是说，华为的研发经费，比A股154家化工+166家机械设备+14家机床业+67家医药的近400家企业的总和还多几十亿。再看看BAT的研发经费，研发投入比例最大的百度70亿，腾讯阿里估计是百亿，总额270亿，2015年BAT的研发经费总和，都不能跟华为相提并论！华为注重研发的最直接结果，是它已经拥有了3万项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。因此在100多家各种标准组织中担任了主席、副主席、董事、各子工作组组长、报告人、技术编辑等至少90个职务。第四章、华为公司人才管理战略内容与特点4.1华为公司人才战略内容4.1.1海外销售收入大于国内。从2005年起，海外市场超过国内市场，达到了58%；现在华为海外销售收入比例已达70%左右 4.1.2高研发投入。2013年，研发投入330亿人民币，占销售收入的14%。从1997年开始，每年的研发投入占销售收入比不低于10%。近10年投了1300亿。在这种情况下，2013年还赚了200多亿 4.1.3全球最大专利申请公司。2008年，华为的国际专利申请数超过了西门子和丰田，成为全球第一大国际专利申请公司 4.1.4倒三角人才结构。2013年华为人才结构如下：研究和开发人员占46%，营销、市场和服务人员占33%，生产人员只占到12%，管理及其他人员占9%。 4.1.5全员利益共同体的股权结构。华为86%的员工拥有公司98%的分红权（虚拟受限股），任正非只占到了华为股权的1.24%左右。由此形成了一个全员的利益共同体，这是华为持续发展的强大动力4.2华为公司人才战略特点4.2.1吸引人才和留住人才像华为这样以产品为主的企业，成功与否与企业的产品及服务有着很大的关系，甚至可以说产品与服务的好坏直接决定着企业的生死，因此，优秀人才是此类企业的核心竞争力，优秀人才越多，企业成功的可能性就越大。所以，如何吸引更多优秀人才的加入就成为了企业人才管理首先要面对的问题。华为在如何吸引更多优秀人才的方面主要由以下三种方式：第一，薪酬激励，即给人才以有竞争力的薪酬、福利、奖金和股票期权。华为总裁任正非说过：“不能让雷锋吃亏”，因此，高额待遇一直是华为吸引人才的重点手段。华为的薪资在同行业内位居前列，并且，员工在华为就职后，只要努力工作、业绩好，满足公司的要求，就会获得在其他企业得不到的薪酬、奖金、股票等回报，这也使得每年校招启动后，就会有大批一流学府的优秀毕业生“争相涌入”华为寻求职位，为华为带来了稳定、高质量的备选人员；第二，发展激励，即给人才们提供良好而又多样的学习与成长平台和职业发展与内部创业机会。华为内部创建了华为大学，为华为全球十几万员工进行全方位、多角度的培训，在员工不同的成长时期，都有不同的培训课程，除专业培训课程外，还有众多非专业的培训课程。此外，华为还为员工建立了双通道发展路径，共有14个职业类，可任由员工自由选择，不同职类可选择转换，内部人才市场机制支撑自由流动，使得华为员工可以根据自身情况选择合适的道路，进一步打破了员工的“职场天花板”阻碍；第三，未来激励，即通过华为的战略、组织和品牌影响力，给人才们以丰富的未来想象空间。多年来，华为一直是行业内的领军企业，“第一”的名片就会吸引大量的优秀人才不断加入，再加上华为在业内发展势头良好、规模不断扩大，稳定、迅速的发展能够给予员工较为确定的“前景”，进一步加大了华为对优秀人才的吸引能力。4.2.2推动人才持续进步做好吸引和留人政策后，还要对员工进行必要的管理，使得员工能够在工作中持续进步、不断发展，从而使得企业获得更进一步的发展。华为在推动人才持续进步方面也有两大法宝：对人才的培养与严格的绩效考核。第一，对人才的培养华为对于人才培养的逻辑是只有通过严格多样的培训，才能帮助人才建立足够的工作意愿和能力；只有人才有了足够的工作意愿和能力，才能为组织创造最大化的业绩；只有为组织创造了最大化的业绩，个人在组织中才能得到最大化的回报。著名企业家陈春花教授在领先优势中对华为有这样的记录：“1996年开始，华为凭借高薪积聚了大量的来自著名高校的毕业生，一年招聘进几百、上千名大学生，甚至一次性招聘5000人。为确保这些学生在华为能够成长为对企业有价值的人才，任正非最早在企业内部建立起适合业务需求与人才成长特点的分层和分类人力资源开发、培训体系，如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训中心等。在中国本土企业中，任正非引领的华为，是为数有限的在人力资源培训开发方面倾注了大量热情和资金的公司。”华为对人才的培养主要有8种形式，即新员工入职培训、全员导师制、企业文化培训、在岗学习、轮岗学习、后备干部培养、倡导员工自主学习、职业生涯通关培训。据有关有统计，华为员工参加培训的时间约占员工工作时间的7%。华为总裁任正非曾经说过“烧不死的鸟就是凤凰”，很多华为员工也表示在华为的培训和考试数量非常多，在学习过程中会很苦、很累，但是对自己的发展很有帮助，甚至有新员工表示，入职培训期间的考试比大学四年的考试总和还要多。也是通过如此严格的培训，使得华为员工的各项技能得到了不断地、持续的提升，从而为企业的发展奠定了良好的基础。第二，严格的绩效考核在华为，员工的发展个其个人绩效有着密切的联系，只有个人绩效优秀，员工才有机会进一步发展，如果绩效较差，等待员工的则是淘汰。因此，绩效考核结果几乎成为了员工在华为立足、得到发展的唯一依据，也是这种文化，促使员工在工作中不断寻求改进、努力提高自己的工作效率和工作质量，从而提高绩效水平，最终得到长足发展。严格的培训和绩效考核使得华为员工能在压力下不断进步、不断提高，为华为的持续快速发展贡献了不可磨灭的力量。那么，广大企业应该采用哪些方式方法，驱动员工不断寻求改进？华恒智信认为企业在发展过程中应该重视对员工的绩效考核，通过绩效考核衡量员工在考核期内的表现，发现问题、改进问题，从而使得员工能够不断发展。在绩效考核中，企业应该帮助员工分析未达到绩效目标的原因，帮助员工修正绩效目标、制定改进方案，从而使员工通过绩效考核获得真正的改进，通过改进提高其工作效率，最终驱动企业进一步发展。4.2.3优胜劣汰的淘汰机制员工在企业中任职时间长往往会产生“惰性”，从而影响其工作效率和工作质量，久而久之，员工的绩效水平就会下滑。因此，建立淘汰机制对于激发员工工作积极性有着重要的作用。与众多企业不同，华为在管理人才的过程中能够坚持淘汰“劣才”，最著名的就是华为施行的“末位淘汰制”。华为施行的末位淘汰制基本上遵循了“活力曲线”，即“2-7-1”法则。对于外界的质疑，华为总裁任正非曾说“有人问，末位淘汰制实行到什么时候为止？借用CEO杰克韦尔奇的一句话来说就是，末位淘汰是永不停止的。只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。GE活了100多年的长寿秘诀就是活力曲线。活力曲线其实就是一条强制性的淘汰曲线，用CEO杰克韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司保持着小公司的活力。GE能够活到今天得益于这个方法，我们公司在这个问题上也不是一个三五年的短期行为，我们在这个事情上要耐着性子做下去”。第五章、华为公司人才管理的经验及启示华为一直是众多企业学习的标杆，在近期公布的2016年财富世界500强排行榜中，华为超过英特尔（第158位）、思科（第183位）、甲骨文（第260位）等科技巨头，由去年的第228位飙升到第129位。如此迅猛的发展离不开对人才的良好管理，那么，华为有哪些人才管理的经验与启示呢？5.1经验（1）通过战略、组织和品牌的影响力来促使人才们从心底里认同华为的文化。（2）通过为人才们提供有竞争力的薪酬、福利、奖金和股票期权来招揽人才。（3）通过为人才们提供良好而又多样的学习与成长平台和职业发展与内部创业机会来留住人才。5.2启示从以上三点我们可以看出，华为对于吸引和留住人才可谓是“下血本”，如此的激励方式，一定会带来大量优秀人才。但是，大多数企业没有可以与华为媲美的规模、收益，也无法向优秀人才给出高额的报酬，那么，大多数企业应该如何吸引、留住优秀人才？对此，华恒智信结合多年的咨询经验及研究成果，提出以下几点供企业参考：5.2.1薪酬激励。对于现金压力小，能够给予