纽柯钢铁公司基本情况.docx

纽柯钢铁公司基本情况前言：纽柯公司作为美国最大的钢铁企业，从1966年开始进入快速发展期。纵观其发展历史，对我们的启示主要有：扁平的组织结构，基于钢铁主业的垂直整合，有效的激励措施和良好的人文环境。从经营角度看，纽柯公司是充分授权给各个生产单位负责具体经营行为，其销售行为贴合美国市场情况，一部分走直供（点对点直供，2016年热板直供比例计划50%以上），一部分走钢材服务中心。一、 纽柯公司简介美国纽柯钢铁公司（Nucor）是一家以短流程炼钢工艺为代表的钢铁公司。1966年进军钢铁行业以来，产业规模不断壮大，并实现了连续49年实现盈利。（一）纽柯的发展情况 纽柯的历史可以追溯到1905年，其前身是一家汽车公司。1955年与核子顾问公司合并成立美国核子集团。1962年收购了生产钢梁的Vulcraft公司，为了保证原料经济可靠供应，1966年美国核子集团开始涉足炼钢业务。1971年美国核子集团正式更名为纽柯。 纽柯涉足钢铁业的最初原因只是为了满足自身生产的需要，随着外部需求的增加，不断通过新建设备以满足外部需求。进入21世纪，纽柯公司不再满足于依靠自建项目扩展自己的业务，开始以收购、合资建厂等方式继续发展壮大自己的生产能力。纽柯公司21世纪一些主要收购行为时间收购钢铁公司时间收购钢铁公司2001年Aubum钢铁公司Itec钢铁公司2006年Connection钢铁公司Verco制造公司2002年Trico钢铁公司Birmingham钢铁公司2007年Harris钢铁公司2003年北极星Kingnan厂2008年Magnatrax公司2005年Marion钢铁公司2012年Skyline钢铁公司 目前，纽柯是美国第一大钢铁生产商。2015年拥有22家“废钢电炉炼钢”短流程钢厂，产能达2881万吨。其中：薄板生产厂5家（产能1310万吨），中厚板生产厂2家（产能290万吨），结构钢生产厂2家（产能370万吨），棒材生产厂13家（产能911万吨）。 为了促进钢铁主业的发展，保障经济可靠的资源供应，纽柯积极发展废旧资源回收及循环利用。目前，纽柯是北美地区最大的废旧资源回收商。2012年，纽柯拥有500万吨/年的处理废钢能力，平均4秒钟就可以拆解一辆SUV。不仅如此，纽柯还大力发展熔融还原铁。预计未来将实现600-700万吨的产能。纽柯公司还积极发展钢铁加工业务，如：制作混凝土钢筋冷轧钢、轻钢框架、钢格栅、电线和铁丝网等，一方面可以通过内部使用消化钢材，另一方面可以提升产品附加值，提高售价，把产业链条里面的部分利润留在钢厂。（二）2015年主要生产经营指标2015年纽柯公司资产规模达142.5亿美元，较1980年增长47.5倍，较2000年增长2.8倍。自1966年以来纽柯公司实现了连续盈利。截止到2015年年底员工共23700人。2015年粗钢产量1929万吨，钢厂全球排名第14位，美国第一位。纽柯公司生产的产品86%对外销售，14%内部企业使用。2015年钢材均价1374美元/吨比2014年的1383美元/吨下降了9美元/吨，毛利率10%，比2014年提升了1个百分点。（三）纽柯公司的管理经验纽柯公司认为他们2015年及近几年之所以能够成功主要有以下五个方面：1.低成本控制策略。纽柯公司采取“低举低打”的方式从一个小钢厂逐步壮大成为美国第一的钢厂，低成本战略是其过去一路“披荆斩棘”的法宝。2.打造高端产业链条。通过投资增加钢材产能和提升产品质量，扩大汽车板的销量。3.通过垂直整合延伸产业链条。内部客户不仅可以消化钢铁产品、而且可以提高产品盈利能力和提升生产的灵活性。4.成为市场领导者。纽柯是北美钢材产品最多元化的企业，能够为客户提供更多的钢材产品。2014年收购加勒廷钢铁公司就是为了巩固热板市场地位。5.卓越的商业模式。通过专业的调研机构对1000家用钢企业进行专门调研，和客户的关系要超越简单的买卖行为。除了纽柯公司自己提出的五点管理或经营方面的优势外，一些管理咨询机构整理了纽柯公司在管理方面的一些其他做法，尤其是其独特的企业文化。纽柯文化可以概括为五个方面：高效的管理机制和扁平化的组织架构，打破等级制度，有效的薪酬机制和技术领先。1.基于充分放权基础上的高效管理机制和扁平化的组织架构纽柯年产量2000万吨，却只有四个管理层级：董事长|总经理，副总经理|生产厂厂长，部门经理|主管，员工。纽柯公司总部只负责对资金的集中和控制，辅助战略规划和战略控制，其他日常经营行为都由其下属单位负责。这是因为纽柯公司的领导层认为第一线的管理人员最了解情况，因而最有资格对日常生产经营作出决策。纽柯公司总部人员相对较少，4-5年前的数据为90人左右。每个生产厂负责本单位的所有生产经营活动，从原料的采购、排产到销售的整个环节。2.打破等级制度，基于平等基础上的人性化管理纽柯公司最高管理层认为，要提高和保持工人的士气，最重要的一条是打破特权等级，创造一个平等待人的企业氛围。如每年年报封面上按照字母顺序列出了每位员工的名字；同一种颜色没有身份区别的安全帽，无高层专用车位；同样的出差补助和休假等。纽柯要求分厂厂长每年必须和所有的员工见一面，并且每次会面员工不许超过50人，要充分倾听员工意见，总部要求厂长不多说话，员工是主角。3.有效的薪酬激励机制纽柯公司的激励机制比较简单，强调团队，普通工人奖金与小组业绩挂钩，小组业绩与产品产量相挂钩，奖金占到基本工资的80%-150%；部门经理和非生产线人员的奖金主要由所在部门、分部和整个公司的资产回报率而定；高级管理人员的奖金主要由股票回报率而定。纽柯为了更好的提升凝聚力，生产不景气的时候，不轻易解雇工人，只是缩短他们的工作时间，降低工资收入（纽柯不允许成立工会组织），并且管理人员的降薪部分要高于产线工人。4.技术领先纽柯技术领先主要体现在他敢于尝试新的技术和设备，如他是美国第一家使用电弧炉融化回收钢材，全球第一家使用CSP产线的钢铁企业，较早使用直接还原炉等。（四）纽柯公司正处于变革期但纽柯公司现在也正处于变革期，从追求低成本普材向高端产品过渡，从短流程逐步向长流程（直接还原铁）过渡。组织架构和人员也正在发生变化，短短的4-5年时间，员工人数增加了一倍，效益下滑也比较明显，2015年与2014年相比产量减少10%,净收入减少20%,息税前利润减少40%,每股收益下滑50%,四季度甚至出现了亏损，纽柯公司也正处于困难期。二、对集团的启示纽柯公司从1966年开始连续49年没有亏损，对我们有很大的启示和借鉴意义：（一）极度扁平的组织结构。集团与纽柯相比管理层级多，管理人员多，管理费用高等。可以通过学习纽柯公司的先进的精简的管理结构，减少管理层级和人员设置，划清管理职能。从而降低企业管理成本的支出，提高管理决策的响应速度，提高集团运营效率和效益。（二）基于钢铁主业的垂直整合。纽柯公司围绕钢铁做好上下游的垂直整合，有专门的废钢处理中心，有钢构厂、冷拔厂等，通过垂直整合，实现了低成本运行和有效提升了产品附加值。集团公司非钢业务上应该在首先在于总提出的“纵向更深”上做文章，为客户提供更以进一步的服务，同时也可以提供更高的产品附加值。（三）有效的激励措施和良好的人文环境。借鉴纽柯的成功经验，结合集团发展的实际情况，通过有效的激励措施和良好的人文环境，培育企业的核心文化，以调动员工的工作热情，培育员工的主人翁精神，发挥员工的能动积极性，共同推动集团的发展与进步。（四）充分的经营放权纽柯公司对生产单位充分放权，认为一线的人最了