TCL国际化的案例分析.doc

标题： TCL国际化的案例分析姓名： 陈健学号 1045543130专业： 财务管理学院： 商学院学校： 江苏科技大学张家港校区日期： 2013年6月22日摘要： TCL通过并购汤姆逊、阿尔卡特迅速实现了自身的国际化战略，然而在并购后的初期，TCL经营业绩不佳，亏损不断，股价一直表现低迷，众多证券公司也调低了对TCL的信用评级，TCL遇到了其国际化进程中的瓶颈。 本文通过判断TCL所处的寡头垄断市场结构，运用迈克尔波特教授的“五力模型”分析出TCL实施国际化战略的原因有国际厂商潜在竞争的威胁，国内家电企业间激烈的竞争格局，欧美发达国际对TCL实施反倾销的贸易壁垒和防范上游渠道商威胁四个方面。然而，由于管理层的自负，对欧洲高昂员工成本的忽视和缺乏敏锐的市场嗅觉，TCL在欧洲的子公司TTE经营恶化，拖累了公司整体的发展。业绩的下滑让TCL处于经营困境之中，举步维艰。 在“SWOT模型”的判断中，由于内部员工成本的劣势与外部市场机遇的优势，TCL实施扭转型战略，对其整体业务尤其是TTE欧洲业务进行大重组，使公司重现生机。与此同时，在“价值链模型”的进一步指导下，TCL通讯通过收购与阿尔卡特合资的手机公司，使其承担高昂的人力费用，剥离掉了TTE欧洲不增值乃至亏损的业务；此外，进一步发展能给公司带来利润的OEM业务，从而优化了整个集团公司的价值链，实现了公司价值的最大化，进一步推进了TCL的国际化战略，强化了TCL的竞争优势。关键词：TCL、国际化、五力模型、SWOT模型、价值链模型引言： 2002年TCL以820万欧元全资收购了德国电器公司施耐德，踏上了国际化的征程；2003年上半年，TCL收购美国渠道商GO-VEDIO公司；2004年收购汤姆逊彩电业务，成立TTE，并于当年8月正式运营。 2004年4月，TCL又收购了法国阿尔卡特移动电话业务，成立合资公司，阿尔卡特注入4500万欧元现金和600名法方员工，在合资公司中持有45%的股份。2004年9月27日，TCL通讯科技控股有限公司在香港联交所主板上市，至此，TCL已在市场中树立起国际化企业的形象。 然而，虽然在2004年的两次并购之后，TCL集团的股价却一直低迷。股价的走势反应出投资者的看法，相应地，包括银河证券、瑞银华宝等在内的许多大证券公司也开始调低对TCL的评级。那么TCL股价下跌的原因是什么？其在国际化的过程中发生了什么？TCL能度过危机吗？一，在“五力模型”分析下TCL国际化的原因“五力模型”由迈克尔波特教授提出，指出了企业在竞争环境下面临的五种最常见的威胁，以及这些威胁在何种情况下表现得更为突出和弱化。五种威胁分别是进入威胁、竞争威胁、卖方威胁、供应商威胁和替代品威胁，如图1所示。由于彩电和手机行业企业数量较少、产品同质、进入退出成本高，属于寡头垄断市场，TCL面临的威胁主要是进入威胁、竞争威胁和卖方威胁和供应商威胁。竞争威胁 图1 环境威胁的五力模型进入威胁供应商威胁 行业内威胁水平替代品威胁买方威胁（1）进入威胁 进入威胁指刚才刚刚涉足或即将涉足产业的参与者给行业内原有厂商的威胁。中国加入WTO以后，国内市场逐渐成为国际市场的一部分，但无论在彩电还是手机市场，TCL都未掌握核心技术，在面临国际厂商的强大压力下，TCL只有寻求技术上的快速突破，才能在市场中立于不败之地。 TCL在收购汤姆逊彩电业务和法国阿尔卡特移动电话业务后，能有效的通过规模经济来降低自身成本，提高行业进入壁垒，降低新进入者的威胁。与此同时，汤姆逊彩电和阿尔卡特公司拥有的核心技术和专利，并购后，TCL可进一步抬高新进入者的进入成本，强化自身的竞争优势。（2）竞争威胁 竞争威胁是行业内竞争的威胁，即行业内直接竞争者的竞争激烈程度。中国国内的彩电、家电、PC机等行业竞争日趋激烈，利益逐渐摊薄，处于边际利益递减的阶段。 但国内绝大多数厂商与TCL一样，缺乏彩电、手机等产品的核心技术，只是做一些低附加值的贴牌生产与制造，只能实施“薄利多销”战略。TCL在并购汤姆逊和阿尔卡特以后，凭借被并购企业在彩电和手机行业的核心技术，可以不断开发新产品与款式来强化自己的彩电和手机产品的差异性，形成其他厂商不具备的品牌认知度和顾客忠诚度，获取高额利润。（3）买方威胁 买方主要指购买企业产品或服务的其他企业或个体。买方威胁在本例中体现在，由于当时美国和欧洲对中国的彩电实施反倾销，导致出口家电的价格被人为抬高，降低了国内企业出口产品的竞争力，对家电制造企业的海外销售和跨国发展造成很大障碍。 在这种情况下，TCL选择收购重组汤姆逊和阿尔卡特则对规避反倾销和专利费困扰具有重要的作用。（4）供应商威胁 供应商是指为企业提供原材料、设备和其他投入品的企业，他们可以通过提高投入品的价格或者降低投入品的质量来影响企业绩效，从而对企业构成威胁。2003年上半年，TCL收购美国渠道商GO-VEDIO公司，正是消除供应商威胁的表现。二，并购初期失败的原因。（1）管理者的傲慢与自负 管理者的傲慢与自负是指并购方所坚持的一种不切实际的信念，他们坚信他们可以比目标公司管理层更有效率的管理目标公司。 从国际经验来看，如果并购不能在一年以内顺利完成整合，成功的可能性就会大大降低。并购完成以后，TCL的掌门人李东生的目标是在18个月内实现扭亏。这意味着在有限的时间里，TTE要整合原来汤姆逊在全球的研发、生产部门和销售渠道，并将之和TCL原有的彩电部门打通，实现全球范围内统一资源、采购、生产和研发，形成协同运作的平台并发挥出效益。 TCL管理层的自负体现在对重组全球资源的盲目乐观，并购后的整合不是简单的业务拼接，TCL在亚洲的一些新兴市场的经验也无法复制到欧洲市场。TCL移动总经理袁信成事后也承认公司在系统管理的改善方面还很欠缺。（2）缺乏对欧洲运营成本的重视 在TCL并购汤姆逊彩电之初，公司管理层对欧洲市场的难度估计不足，将主要力量集中在北美扭亏，但事实上，欧洲运营成本高，特别是员工工资高。据估算，2004年度TCL通讯的人力成本是每增加一名员工就增加了52万港元的费用，由并购形成的高额人力费用后来成为TCL的大“包袱”。2005年净亏损高达16.08亿港元。（3）市场反应缓慢 由于并购后的整合不力，TCL对欧洲的市场需求缺少准确的判断，业务体系反应过慢，效率过低。液晶电视在欧洲日益风行，而TCL却大量生产普通显像管电视，影响了公司的销售收入。三，SWOT模型下TCL的战略调整 SWOT模型是指企业发展过程中拥有的内部优势（strength）和内部劣势（weakness），所处的环境中的外部机会（opportunity）和外部威胁（threat），在此情况下，企业应采取的应对策略，如图2所示。 图2 SWOT分析模型外部机会（opportunity）扭转型战略 增长型战略内部劣势内部优势(weakness) 防御性战略 多种经营战略(strength)外部威胁(threat) 兼并汤姆逊和阿尔阿卡特后，由于扩充了市场份额，欧洲市场的需求构成TCL的外部市场优势；与此同时，TTE欧洲的人力成本过高，使TCL不得不将其在中国市场内地的电视机利润补贴到汤姆逊中，导致了TCL处于内部劣势。在外部优势和内部劣势的组合下，TCL实施了扭转型战略。（1）实施重组，消除内部劣势 2005年5月，TCL通讯收购与阿尔卡特合资的手机公司，使其成为自己的全资子公司。条件之一就是阿尔卡特接收除欧洲区销售人员外的绝大部分法方人员，从而甩掉了人力费用的“包袱”，并获得了完全的资源调配权。此后，海外销售快速上升，到2005年年底占集团总销量的80%以上。针对国内市场急剧萎缩的市场销量，TCL采取了压缩渠道、裁减人员等措施，2006年第三季度，TCL通讯在国内市场上开始扭亏为盈。（2）实施价值链分析，剥离亏损业务 价值链概念是1985年由迈克尔波特在其所著的竞争优势一书中首次提出，即“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助生产其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动都可以用价值链表现出来”。价值链管理是一种集成的管理思想和方法，它通过价值分析消除不增值环节，优化流程，最终实现整个价值链的增值。 由战略OEM（代工生产）中心负责的TTE欧洲业务，产品以汤姆逊和其他品牌为主，大部分销往俄罗斯、东欧国家和土耳其，虽然业务量不大，但由于其供应链简单，成本费用低，处于盈利状态。OEM属于TCL公司价值链上增值的环节，应当保留并加以扩大，用以增加企业利润。面对员工成本居高不下，拖累公司利润和OEM创造利润的现实，TCL决定除OEM业务以外的所有电视机销售和营销活动终止；对TTE欧洲公司目前在欧洲从事欧洲业务的大部分员工进行重组；TCL多媒体将以新的业务模式，即扩展其在欧洲现有的OEM业务为主要目的。（3）以市场为导向，开发外部优势 TTE欧洲业务的重组主要是业务经营方式的变化，使之更贴近市场、满足零售商和其他客户的需要。新的业务模式将专注于针对客户的产品开发和创新；满足高标准的市场投放时间及出货的高效率；组织精干，加强成本竞争力。四，TCL国际化地位的确立 2005年开始，TCL国际收入超过国内收入，标志着TCL已经初步形成国际企业架构。2007年年底，TCL实施了集团产业重组，建立了多媒体、通信、家电、部门4个产业集团，以及房地产投资和物流服务两个第三产业业务群，这种“4+2”的业务架构重组，优化了资源配置，使集团业务架构更为清晰。经过了3年的国际化整合，TCL彩电（多媒体）在中国、新兴市场、欧洲和北美的产业