领异标新 谱写中远集装箱运输的华彩乐章.doc

领异标新 追求卓越 推动中西南地区运输事业的跨越式发展记武汉中远公司总经理姚晓鸿武汉中远国际货运有限公司(武汉中远物流有限公司)前身是八十年代初成立的武汉外轮代理公司，公司由中货总公司及中远物流公司分别持股51%和49%，实行一套班子、四块牌子（武汉中远国际货运有限公司、武汉中远物流有限公司、中国武汉外轮代理有限公司、中远集运中国部武汉分部），是中远集团在长江中上游地区唯一的窗口单位，统一管理中远在中西南地区湖北、湖南、江西、四川及重庆四省一市的集装箱货运代理、船舶代理和现代物流业务。公司目前共有货运分支机构22家，627名在岗员工，其中75%以上为40岁以下的青年人。2004年7月，姚晓鸿同志受组织委派，出任武汉中远公司总经理。作为中远事业在中西南地区的领航人，姚晓鸿同志上任之初，就实行“走动式管理”，深入区域网点一线，了解各地外贸运输的实际情况，分析研究影响内陆外贸运输发展的瓶颈问题。由于历史客观原因，公司多年来存在一些制约发展的困难。在体制上，绝大多数网点历史上系与地方港口合资合营，股东之间发展目标取向的不尽一致，使得中远区域化管理职能相对弱化，网点自成体系，整体合力不强。在业务发展上，受区域经济成熟度影响，货源结构相对单一、初级产品货源居多，出口竞争力不强；加之深处内陆，集装箱营销服务环节相对口岸较为复杂,种种因素造成区域网点业务规模普遍偏小、业务增长缓慢、发展后劲乏力。面对当时企业发展存在的各种制约因素和困难，以姚晓鸿同志为首的新一届班子更加感受到中远事业在中西部地区加快发展的责任重大。通过深入分析研究，姚晓鸿同志以超前的眼光和开阔的视野，大胆提出了“一体两翼”的发展战略和工作思路，即以武汉总部为主体，四川、重庆和江西为两翼，利用中远集装箱运输船队的优势，不断完善长江中上游中远支线运力布局，促进中远集装箱货运事业和现代物流事业在长江中上游地区实现又好又快地发展。在以他为首的班子的带领下，经过几年的艰辛努力，不仅实现了武汉中远公司在经营和管理上的飞速发展与提升，更重要的是他以真诚的心和智慧领导，打造了一支坚强的团队。智慧营销、拼搏市场，着力提升集装箱营销能力。他积极倡导和贯彻主动进攻型、压迫式营销战略和智慧营销理念，强调和营造了“狭路相逢勇者胜”的士气氛围，近年来，除了市场上的潜在客户和新客户开发之外，加大了对主要竞争对手的营销争夺。通过建立“季度营销例会”等制度，完善了武汉本部在营销工作的统一规划、指导和管理职能，加强了区域营销信息共享和营销协作机制，促进整体营销合力的更大发挥。高度重视汽车、内贸、冷箱三大新兴市场开发，大力推进以箱体平衡带动内贸业务发展的策略，积极拼抢冷箱市场竞争高地，把握区域汽车整车及零配件配套企业云集的市场优势。他认真研究分析并在全区域提出了制约营销的“九大瓶颈问题”， 引导区域网点及销售人员大力破除营销行为定式和思想束缚，组织“中远集运航线知识竞赛”，努力发掘航线卖点，增强营销竞争的针对性和层次，促进了面向客户营销的多点和全方位。在这种“智慧营销”的理念指导下，利用“全球多缺箱报”信息，指导营销开发适箱货源；树立“进略大于出有利于增强市场掌控能力”的战略意识，实施“以进带出”的营销策略；开设“报关苑”杂志，提供报关指导、营销信息服务；坚持大客户战略，不断创新VIP客户服务理念和服务机制，首次制定了VIP客户应急服务保障工作流程，努力提升我们领先于对手的差异化服务能力。通过与泛亚公司通力协作，率先开行长江中上游地区第一条江海直达航线-中远武汉至洋山直达快航，使长江中上游中远支线运力布局得到进一步明显优化，显著提升了企业品牌和服务竞争能力。在他的领导和带领下，中远武汉区域全体员工顽强拼搏市场，连续两年刷新公司生产经营的最好业绩，其中国际集装箱进出口总量和企业经济效益两项主要指标均以年30%以上的速度递增，2005年，武汉区域公司本部、重庆公司首次跨入万箱点的行列。2006年，全区域累计完成中远出口重箱49163 TEU，相比2004年增幅达到78%，通过长江内支线出口的中远重箱量45338TEU,增幅更达到114%。2006年公司完成的进出口揽箱总量突破10万箱，相比2004年增幅达到67%。为了表彰武汉中货为中远集装箱运输事业所作出的贡献，2005年，公司在中货系统内荣膺“2005年市场竞争能力第一”的殊荣，在第五届中国货运业大奖评比中，经由客户投票，武汉中货被评为“中西部地区最佳货代企业”金奖，中货公司2005年度在推广保险代理业务最佳组织奖，在2005年喜获湖北关区“优秀报关单位”之后，2006年再次荣膺中国报关协会“中国百优报关企业”和“最佳管理奖”两项大奖，并在湖北省、武汉市荣膺“湖北省外贸运输先进单位”、“武汉市AAA级纳税企业”以及武汉市文明单位等殊荣， 胸怀全局，精益管理，积极做好降本增效工作。他着眼用箱保障和最大程度地为集运总部节约成本开支，自我加压，创新性地设立“用箱零成本调运比例”考核指标，积极推进“重进重出”的“零成本”用箱保障工作。他倡导和强化全区域“揽货必重箱体平衡”观念意识，通过FOB进口以及内贸货源的大力开发，促进箱体平衡。神龙积压重箱历史老大难问题得到阶段性解决，2006年全年其重箱存量全部达到正常标准。在确保网点箱源保障的前提下，他认真贯彻集团精益管理的要求，锁定成本这一焦点。2006年，区域20空箱调运比率由05年的70%，下降到2006年的58%，下降12个百分点；区域整体40空箱调运比例由05年的49%下降到06年的38% ，其中武汉口岸40箱全部实现“零成本调运”。以可比口径计算，可为集运总部节约空箱调运费约人民币2268万元。区域集装箱在岸平均周转天由2004年平均102天，下降为2005年平均47.65天，2006年进一步下降为34.37天，比上年下降13.28天。为适应中远自有驳船陆续上线对船代现场服务提出的更高要求，公司及时制定了中远内支线船代服务保障管理规定，统一服务流程和工作标准。2006年，通过区域各单位船务部门的努力，共计为泛亚公司节约港口费、货物费成本89.2万元，节约船期35天，并多次出色完成中远支线应急服务保障工作，三峡船闸单向通航期间现场协调保障工作，受到泛亚公司的高度赞扬。大力拓展物流市场，增强企业整体发展能力。他坚持“班轮、物流双轮驱动、促进区域加快发展”的总体思路，注重发挥班轮与物流的协同效应，紧紧抓住实现中远集运运输链价值最大化这条主线。产品物流领域：坚持大力开发汽车市场、实现产品物流由中低段向高端领域迈进的总体战略，继去年成功开发湖北VALEO车灯全国干线配送及仓储物流服务业务之后，今年又相继成功开发了德国蒂森克虏伯（湖北）、法国福吉亚集团（湖北）、英瑞杰集团、日本提爱斯等主要汽车零配件生产商的产品物流配送业务，初步形成了围绕汽车产品从原材料（钢板）采购、零配件（车灯、车用空调、车体冲压件、汽车座椅）海外进口及国内配送、4S销售质押监管到CKD和整车出口较完整的物流服务体系。2006年成功中标海尔集团襄樊RDC仓储、分拨、配送物流业务，并依托中远品牌和项目资源优势，首次实现了由第三方投资建库（初期8000平方）、我方租赁经营的全新仓储物流服务模式，为摆脱资源投入瓶颈、低成本控制社会仓储物流服务资源，“借鸡生蛋”加快区域产品物流市场开发积累了宝贵经验。工程物流领域：成功中标国家多个重点投资项目,其中具有典型代表的有:三峡项目：继数年前承运三峡左岸进口设备之后，2005-2006年度再度成功中标和圆满操作了三峡右岸建设全部水轮发电机组货值5.2亿美元设备运输任务，受到业主高度评价。青藏铁路项目：圆满完成青藏铁路建设包括24台内燃机车在内的233（台）套铺架设备运输任务，被授予“雪域铁军”称号。中石化“煤代油”项目：2005年，圆满完成了中石化集团与荷兰皇家壳牌合作的“煤代油”项目，在最为困难的湖北枝江运输段，成功操作了两台单件重量高达540吨的大件设备人工拖绞卸船作业，创造了长江内河运输单件货物重量之最和人工拖绞卸船单件货物重量之最两项全国记录。核乏料运输项目：在中远物流总部项目部的直接指导下，武汉中远物流作为主责任方，自2004年，圆满完成了“818”项目各年度运输任务，共计承担了11批次、20罐次的运输任务，项目组织指挥与全程运输服务保障工作得到了业主单位和中远物流总部项目部的高度评价。2006年公司完成的物流营业额22183.24万元，相比2004年增长了85%。据不完全统计，2006年全区域通过大力开发工程与产品物流业务，为中远集装箱班轮贡献进出口箱量不少于3600TEU。弘扬中远优秀文化，打造坚强团队。作为一名中远人，他始终保持对事业高度的责任感和使命感，从他身上，我们看到的是：中远人永争第一、决不满足的奋斗精神；面对困难，决不轻言放弃的执着精神；情系员工、和谐共济的人本精神。从他身上体现出的中远人对事和对待困难的态度也深深的感染着他所带领的这支团队。在武汉中远新出台的企业文化手册中这样写到：“对管理者而言，责任意识应体现在：业绩成长、履职能力、团队建设、人才培养”；“管理者的使命-促进企业与员工的共同发展”；“管理者的作用做“领头羊”而不是“牧羊人”。他通过自身的工作实践不断阐释和弘扬中远的优秀文化，致力于企业人才的培养，积极探索有助于“员工与企业共同成长”、有助于激发团队活力的现代人力资源管理手段。在育人成材的机制建设方面，他强调中层以上岗位的各级管理人员，首先应成为一名人力资源经理，要善于发掘员工的潜能和培育具有学习意识、富有创新活力的团队，公司对这些岗位人员的考核，不仅仅看重经营绩效，同样看重其所带领团队的整体活力和战斗力；同时，坚持季度企务公开制度，强调员工是企业决策的参与着而不是被动的执行者，坚持年度员工满意度调查，及时了解区域员工思想动态，寻找持续改进工作的努力方向；坚持公司领导班子成员每年度和最基层员工的谈心制度，即便是最普通岗位员工所发来的邮件，也必须及时回复，以增强员工的被关注感和团队成员意识；建立全区域内部培训师制度及符合青年人特点的员工教育管理办法，鼓励员工岗位求知和岗位成才；推行岗位竞聘机制，为优秀人才的脱颖而出提供公平机会和展示舞台；实施创新性KPI绩效考核体系，引导员工树立正确的绩效观念，并变员工年度考核为季度考核，缩短考核周期，引入职业化素质模型评分管理办法，建立员工职业成长记录；建立人力资源顾问公司制度，对区域人才队伍结构和员工职业生涯规划进行持续研究。在员工个体驱动方面，向全区域员工提出了注重“工作主动精神、学习意识、创新意识和解决瓶颈问题能力”的全新用人标准，倡导“不注重学习就是自我淘汰”、“创新并不神秘，创新就是立足岗位，今天比昨天做得更好、明天比今天做得更好”。这些措施的采取，有效拉近了企业目标和员工成长的距离，极大地增强了员工的团队归属感和职业化成长信心。同时，通过更加具体、清晰的中远文化要素感知，员工在日常岗位工作中自觉对标实践的意识日益增强，岗位求知、岗位成才的氛围日渐浓厚，焕发出前所未有的工作激情和活力。2006年 9月，公司所属荆州中货公司操作部副经理凡蓉同志作为中货系统唯一一名，也是武汉中货公司新时期员工队伍的代表，被国资委授予“学习型职工”光荣称号。廉洁勤政，无私奉献。作为一名企业的主要领导干部，姚晓鸿同志始终坚持正确的权力观和政绩观，始终牢记“立党为公、执企为民”的服务宗旨，不做表面文章，不粉饰业绩指标，而是通过扎扎实实的努力，促进企业持续、快速、健康、全面发展。以他为首的公司领导班子在开展“保持共产党员先进性”教育活动中，提出了检验领导班子政绩的六条标准，即：要体现在企业的各项业绩指标的迅速提高上；要体现在企业的市场竞争能力、综合实力和发展后劲的进一步增强上；要体现在长期制约企业发展的瓶颈问题的有效解决上；要体现在企业的管理基础是否得到了有效改善上；要体现在我们是否培育了一支素质过硬、富有创新活力和朝气的干部队伍、员工队伍上；要体现在是否促进了企业与员工个人的共同成长上，员工满意度是否得到了明显提高，企业凝聚力是否得到了显著增强六个方面，并内化为自己工作实践的行动指南。 2006年，武汉中远被评为中远集运中货系统“四好领导班子”，同年4月，姚晓鸿同志被武汉市授予“劳动模范”称号。通过他带领着武汉中远人的不懈努力，架起了长江中上游各口岸通江达海的桥梁，武汉中远连续两年刷新生产经营的最好业绩，上缴的利税和员工的收入连年递增，企业员工的积极性充分发挥出来，在中西南地区牢固树立了中远的品质，唱响了中远的品牌。他敬业奉献、廉洁勤政。他以高度的责任感，提出了全区域各级领导干部要切实做到观念进一步转变、作风进一步转变、素质进一步提升、能力进一步提高的总要求，并向全区域发出了“以人为本，加快发展，共同努力，构建和谐中远”的号召，明确了“以发展促和谐、以改革谋和谐、以创新求和谐、以公正创和谐、以文化促和谐、以稳定保和谐”的总体工作指针。在实际工作中，他始终坚持的一点是，要求群众和别人做到的，自己首先做到。工作忙起来，照顾不了在北京的