毕业论文—企业营销人员激励机制研究

1.引言营销人员的精神面貌、工作态度最直接地影响企业在顾客心目中的地位，决定企业的经营成败。按照企业营销观念建立一个科学合理的激励机制，引导并激励营销人员进行营销活动可以整合企业营销力量，保证经营目标的实现。激励是人力资源管理的核心，也是人力资源管理的重要手段。企业建立激励机制的目的是为了提高员工的满意度，调整员工的行为，使员工与企业形成利益共同体。然而，当前很多企业都面临着如何建立有效的激励机制这一难题。因此，对照营销观念及相应的营销人员与营销环境，建立新型营销观念下的营销人员激励机制对于企业的生存发展具有极为重要的指导意义。2.营销人员激励理论及概念2.1激励理论能准确反映商品经济下企业营销人员心理及行为变化动因的激励理论有：需要 层次论，公平理论，期望理论。2.1.1需要层次论美国著名心理学家马斯洛的需要层次论 ，把人的需要按重要性程度分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要（归属需要）、 尊重需要、自我实现需要。马斯洛的理论给了企业管理者有益的提示，处在不同生命周期和 事业周期的员工的需要是不同的。管理者应从其根本需求出发，采取有差别的激励措施，最 大限度地调动员工的工作热情。2.1.2公平理论亚当斯的公平理论认为，员工在一个组织 中，很注重自己是不是受到公平对待，常常以此来决定自己的行为。其公平理论可用下列公 式表示： 自己所得收入（W）/自己的付出=别人所得收入（W）/别人的付出 营销人员通常会比较自己收入和付出的比率与别人收入和付出的比率，可能会得到三种不同 的结果，而其最终会根据该结果决定自己的行为。公平理论对于企业管理人员制定合理的奖 励及薪金分配政策具有十分重要的意义，但其也存在一定缺陷，主要在于公平与否取决于营 销人员的主观判断。因此，营销人员对公司政策的学习也尤为重要。2.1.3期望理论佛隆的期望理论认为，一个人采取某一行动的内在动力取决于他对行动结果或目标的重视程度和 评价，以及对实现这一目标可能性的估计，二者缺一不可。用公式可表示为： 动力=效价期望值 从期望理论中我们可以得知，管理人员在制定奖励、分配政策时，不仅要考虑营销人员的个 人需要，还要考察营销目标的制定是否合理，目标太高或太低均不利于调动营销人员的积极 性。 2.2激励的过程激励的过程是需要决定动机，动机产生行为的过程。可是作为一个具体的激 励来说，过程要复杂得多。当然，需要始终是激励过程的原动力。当需要未被满足时，会产 生紧张，紧张进而激发个人的内在驱动力，驱动力又驱使人们去寻找能满足需要的行为，结 果需要得以满足，紧张感消失。 未满足的需要紧张动力行为满足紧张解除 上述激励过程为有效的激励政策提供了新的思路：从满足个体需要方面调动人的积极性，从目标设置上研究如何调动人的积极性，同时还要强化动机，使个体需要的满足与组织目标的 实现相一致。另外，激励是一个连续不断的过程，旧的需要满足后新的需要又产生了，所以 要及时反馈，对不同的需要，其激励的方法和手段也不应相同。 3.构建企业营销人员激励机制的必要性及影响因素3.1构建企业营销人员激励机制的必要性由于销售工作需要紧贴市场的特征，企业的销售人员在工作过程中相当一大部分的时间都是与企业高层管理者相分离而常驻外地进行营销，除此之外，由于销售人员的心理波动以及所承受的压力会受到自身销售业绩的严重影响，所以，企业的销售人员非常希望能够不断提高自身的销售技能，创造新的销售业绩。基于销售人员的这一特点，我们可以看到，销售人员需要十分有效的企业激励。相应的，企业对销售人员所采用的强有力的激励机制也是不可或缺的。但是，制定怎样的销售人员激励机制才是有效的？这已经成为当前企业人力管理工作中的一项关键工作。著名的营销学理论中的7P营销组合里就提出了人这一要素对企业营销的重要性。发表论文。伴随着现代市场营销环境不断发展以及现代信息技术的不断更新，销售人员所面临的不确定因素日益增加，面对有限的客户资源以及客户要求不断变化的市场环境，企业要想在这一环境下取得经营上的长期成功，其最为关键的一个环节就是能够有效的留住老客户、不断的吸收新客户。企业的销售人员作为企业与客户之间进行交流的重要枢纽，是企业掌握客户群相关信息以及客户认识企业的重要连接点，是推动企业不断向前发展的重要影响因素。企业如果忽视了对销售人员的有效激励，则很有可能失去一批优秀的销售人员，从而丧失掉众多的目标客户，所以说，加强对销售人员的重视以及加强对销售人员激励的重视是非常必要的。3.2构建企业营销人员激励机制的影响因素从企业的角度去考虑，对营销人员的激励是一个复杂的过程。影响企业对营销人员激励的主要因素有： 3.2.1企业主要负责人的领导风格不同企业的主要领导人的领导风格是不同的，这种不同的风 格所导致的对营销人员的管理制度和方式上会有很大的差别。如有的企业喜欢有一定经验的 营销人员，认为他们可直接创造价值，但也有的企业喜欢刚入行业的新手，认为他们易于培 养等。 3.2.2营销管理制度及薪资体系实践证明营销制度或薪资体系的不合理，是促使营销人员流失 的主要原因之一。尤其是那些经常变换营销制度和薪资体系的企业，给营销人员造成了“说 话不算数”的感觉。 3.2.3企业发展状况采取有效激励措施的核心是企业的发展，只有企业正常发展，才能采取合 理、有效的激励措施，否则，则是一句空话或“口号”而已。 3.2.4行业发展平均水平行业平均管理水平也会影响企业所采取的激励措施。一般来说，处在 行业发展平均水平较高的企业，所采取的激励措施也较高，而处在行业发展水平较低的企业 其采取的激励措施也较低。4.我国企业营销人员激励机制现状及存在的的问题4.1营销人员激励机制的现状4.1.1物质激励为主，缺乏精神激励根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分为不同层次，低层次的需求满足后，才会有更高层次的需求出现，并且只有在需求满足后，才会产生激励，对于企业的营销人员，目前处于供不应求状态，因此企业采取各种方式、手段争夺营销人才，最主要的措施就是利用高薪吸引营销人才。但对于营销人员来说，他们不但注重个人收入水平，而且同样注重职业发展及自我才能的展示，需要企业为其搭建发展的舞台。 4.1.2短期激励为主，缺乏有效的长期激励措施欺诈行为在经营领域并不罕见，尤其中国发展的现阶段，处于体制转变的复杂时期，机会主义充斥各个领域，当然也包括营销领域，缺乏诚信是商业领域的通病。这样的市场生态环境造成了营销人员的短期行为。虽然国内有些企业实行年薪制或员工持股制度等激励机制，试图建立企业的长期激励机制，但效果并不十分理想。究其原因年薪制未能与股权激励有效结合，员工持股操作有一定的复杂性，并且国内大多数企业也未认识到员工持股所产生的长期激励作用，因此真正实行员工持股的企业很少，缺乏了股权激励的长期激励作用，即使企业实行年薪制，也会产生因追逐高额利润而大肆窜货、盲目承诺、不考虑企业长期利益而影响公司整体营销政策的短期行为。4.2营销人员激励机制存在的问题目前虽然越来越多的企业已经开始重视对企业销售人员的激励措施，但是，我认为我国企业在对销售人员进行激励方面仍然存在着较为严重的问题，主要表现在以下几个方面：4.2.1岗位制度不规范，缺乏统一的考核标准在岗位设置数量分布方面，在 企业发展迅速，规模扩大的情况下，易出现由于地区情况不同造成有些地方岗位人数多余而有些地区人数不足情况；在人员流动方面，每个区域销售情况不同，有好有差，有的营销人员分配到销售任务易完成区域，有的销售人员分配到销售任务不易完成区域，而划分之后又没有岗位交换制度；人员晋升方面，现代企业队伍的僵化一个表现就是人员的晋升计划小，在考核上主要给予物质上的奖励正负，而在职位晋升上大多数由高级经理层决定，这些决定有时往往带有主观判断，没有统一的考核标准。4.2.2不重视员工个人发展，缺乏员工职业生涯规划方案现代大多数企业无论在员工培训或员工职业规划方面工作都很有限。首先，企业的培训工作、培训模式不完善；其次，在职业规划方面，企业没有一个成熟的思路，只想着怎样能更好的发挥员工的积极性来达到企业的目标，而没有想到怎样帮员工实现个人奋斗的目标，而且目前为止企业没有一套完整的员工职业规划方案，特别是对于营销人员。4.2.3薪酬分配不合理，员工薪酬满意度低现行企业管理层出现两种情况;处于管理层上层的对薪酬比较满意，所占比例较少；处于企业中下层的，特别是承担市场拓展的营销人员很不满意，所占比例较大。企业发展到一定规模以后，营销人员为企业打开一片市场，手中掌握了一批稳定的客户关系，这时候不保底的最高限额薪酬制度导致了整个企业的营销团队两极分化，因此造成营销人员的忠诚度大大降低以及积极性的发挥不足。 4.2.4绩效考核体系不完善，缺乏柔性于激励作用由于绩效工资是近几年才出现的，因此体系并不完善。目前大多数企业在设计考核体系的时候，没有考虑到大区间不同的市场特点、市场容量，而采取所有销售区域按照统一的绩效考核尺度进行考核的方式，造成客观上的不公平；其次在绩效考核的内容上，过分强调销售量和新客户开发培养方面，并为员工设置目标又始终处于标准之上，因此也会给营销人员的压力很大；另外，绩效考核体系缺乏柔性，片面重视负激励而正激励不足，从而让营销人员对绩效考核制度满意度仍有待提高。 4.2.5福利措施不足，缺乏公平性和激励性在年终奖金的发放和各种福利待遇，高中低层分等级发放的数额从高至低不相同的方法同公司现行薪酬制度一样，不同具体体现员工对公司的贡献程度，没有与个人业绩、绩效挂钩；各种补贴制度方面，人性化考虑较为欠妥，实报实销的做法有些“一刀切”的感觉，并没有节省多少资金；在人文关怀方面，大多数企业都比较缺失，特别的营销人员经常在外奔波缺乏归属感，表现在实践行动上就是工作时更加注重个人利益而不是企业利益；在团队凝聚力上，营销人员容易出现自大区经理下各自为战，缺乏沟通协作意识，从而缺乏团队的凝聚力。5.解决我国企业销售人员激励问题的几点策略针对上面关于我国企业在对销售人员进行激励方面存在的问题，笔者提出以下激励策略：5.1采用多种激励手段对于那些业绩优秀的企业销售人员来说，单纯的物质激励能够发挥的作用毕竟是有限的，国际跨国公司优秀销售人员的高流动性就充分说明了这一点。单纯的物质激励曲线呈现出边际效益递减的趋势，单纯使用物质激励不仅会使企业的激励成本不断加大，而且还会使由成就感以及挑战性等内部报酬所带来的内部激励效果受到削弱。除此之外，物质激励也不能充分满足企业销售人员对自身职业规划的需求。根据马斯洛的需要层次理论，人的主导需要是逐渐由低层次向高层次发展的，高层次需要的满足可以产生更大的激励作用。而单纯的物质激励显然不能完全满足优秀销售人员对荣誉感、成就感以及价值认可等高层次的需要。对于企业优秀的销售人员，首先要拓展其发展空间，提供给销售人员平等的接受再教育以及职位晋升的机会；其次，需要加强企业的文化建设，鼓励企业销售人员要积极参与到企业的管理以及决策活动中来，培养销售人员对企业的认同感；最后，还需要增加对企业销售人员的人文关怀，提供不定期的奖励来调动企业销售人员的工作热情以及积极性。只有将多种激励手段有机的结合在一起，才能满足销售人员这些更高层次的需要，从而取得更好的激励效果。5.2构建个性化的激励机制构建个性化的激励机制就是要找准企业销售人员的个性需要，有针对性的进行激励措施：5.2.1目标激励目标激励是指给营销人员确定一定的目标，以目标为诱因，驱使员工去努力工 作，以实现自己的目标。目标激励要求把企业的经营目标与员人的个人目标结合起来，使企 业目标和员工目标相一致。例如，企业可以给营销人员在一定的时期内客户开发数目、销售 额数目、费用数目等确定目标，根据目标完成的情况确定升职、奖金发放等。5.2.2领导者激励领导者激励主要指领导者的品行给企业员工带来的激励效果。企业领导者应 是员工的表率，此所谓“上行下效”。如果领导者清正廉洁，对物质的诱惑不动心，吃苦在 前，享乐在后；严于律己，身先士卒。这样的领导本身对员工就是莫大的鼓舞，激发员工 的 士气。如果领导者再具有较强的业务能力，给企业带来较高的经济效益，有助于员工需要的 满足和价值的实现，就会对员工产生巨大的激励作用。 5.2.3参与激励参与激励是指让营销人员参与企业管理，使员工产生主人翁责任感，从而激发 员工发挥自己的积极性。参与激励的方式有：鼓励员工对公司的发展提出合理化建议，对有 益的建议进行采纳并奖励提供有益建议的员工；鼓励员工对企业的某些经营活动进行监督管 理；经常邀请营销人员参与企业重大问题的决策或列席会议；让营销人员及时了解公司的发 展计划及发展方向等。 5.2.4公平激励公平激励是指企业的领导在企业的各种待遇上，对每一员工公平对待所产生的 激励作用。在公平的环境中，员工享受的诸如工资、奖金、福利、晋升、工作环境等各种待 遇是根据员工本人的素质及对公司的贡献再决定的，而不是通过人情或关系来决定的。 5.2.5奖罚激励奖罚激励是指企业通过采取奖励和惩罚手段，驱使员工采取符合企业需要的 行动的一种激励。奖惩激励也是目前各行业最常使用的激励手段之一，企业根据员工在公司 的表现及贡献，对员工奖励或惩罚措施。 5.