余世维企业变革与文化听课笔记整理.doc

企业变革与文化听课笔记整理第一讲 企业变革的基础文化与共识一、文化与共识公司老化-老人痴呆人数 越来越多组织（层次）越来越密分工 越来越细动作（反应）越来越慢企业变革的基础企业变革=机会企业文化与群体共识企业的核心竞争力源于持续不断的创新能力持续不断的创新能力源于强大的变革能力强大的变革能力基于强势的企业文化以强势文化推动企业变革做强、做大、做久谁是我们的敌人？变化速度超过我们想象的环境杰克韦尔奇说：如果组织的变化速度，比外部环境变化的还慢，这个组织就会走向末路。工业社会 资讯社会组织 个人安定 变化地位 工作意义制度 是非数量 品质市场份额 创造市场管理导向 引导导向金字塔组织 网状组织二、变革的目的提高竞争力 问题变革的最终目的是为了什么？ 提高竞争力核心竞争力的“核心”又是什么？ 更贴近客户客户满意度管理什么是竞争力？我这个产品别人不能替代，我这个本事别人不能模仿。我们爱犯的毛病以为目标挂在墙上就是文化以为领导发了声了，事情就可以做到文化是一种共有的价值观，最重要融入思想和行为。贵公司全体员工都觉得这个事情很重要么？回答是，说明那是你们的价值观。大家每天都想着这个事情么？回答是，表示已经融入思想。公司里的每个人，每天都会按这样表现到行为么？回答是，表示贵公司已经落实了。文化不是作秀，不是目标，不是口号。文化是一种价值观，除非是内化到你的思想和行为，否则永远是口号。最高主管期望员工的认知实际的状况（三个一样）三、竞争力的核心更贴近客户补充周边文化（一般文化）服务、微笑、诚信、人本核心文化（主力文化）与产品和行业特征直接有关 说明1、文化应与产业或产品特征有关例：医疗、医药健康与关爱 便利店 快速与便捷 人寿保险 信赖与可靠2、文化形成的“积累过程” 许多许多的历史一些传统一点点文化3、融入思想与行为的“原理” 寻找切入点或引爆点不断强化、坚持扩及各个部门（程序）与功能第二讲 文化的三个阶段一、文化变革案例分析A上海贝尔?阿尔卡特应该补强的文化1、即时与快速2、主动与进取3、变通与简化杰克韦尔奇提出企业变革文化观“减少工作做真正该做的事，要不断的超越自我，更精简、更迅捷、更自信”。提示决策迅速、反馈迅速、作业迅速培养竞争与取胜的心态、不断要求自我调适与自我发展简化流程、简化组织（层次）、简化行文与信息凡事尽可能简单和灵活三星寅宗龙说：“一个企业最重要的不是适应目前的环境，是适应快速变化的环境；哪怕只提前一个礼拜也大有不同；我们持续加大对技术的投资；惰性、守旧、形式主义、官僚、自私是大部分公司的五大弊病；一个投资家，只要看未来一两年的状况就可以了，但作为经理人要看5到10年”。美国总统肯尼迪说：“不要问国家能为你做什么，问问你自己能为国家做什么”？一个人有没事就改造环境，没本事就适应环境，又没办法改造，又没办法适应就接受淘汰。培养取胜的习惯：因为习惯是平常养成的，是日积月累的结果，我们不知不觉间采取的行为和思维方式叫做习惯。我们做事情都看它的正面，都尽量的乐观，而且总是非常的阳光，胜利和成功总是不会离我们太远。我们看什么东西都是负面而且非常消极，那么胜利和成功总是离我们有一段距离。宝洁文化，尽可能用一张纸。案例分析B1、富安娜的文化在哪些方面补强？ 参考答案：舒适、高雅、精致2、塑造或补强富安娜的文化，公司应从哪里开始切入？ 参考答案：公司内部的装潢设计、全体员工穿着言行、对一切事物要求完美。二个必须绝对遵守的观念 变革工程=丢掉原有的规则，改变自己的思维模式 品质第一 一切事情为顾客而做造船厂的一句话：我们必须造好船，能赚钱就赚，假如不能，损失在所不计，但是一定要把船造好。二、共同意识和共同责任共识就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任” 共同意识与共同责任共同危机感共同目标 参考美、日大企业如何看待他们的未来？ 70年代 90年代不必改变 60% 1%阶段性改变 35% 24%不断改变 5% 75% 合计 100% 100%固守份额、力争不输到全力以赴、力争最优当老板要有3个条件1、归属感，公司要像家一样2、压力感，每天都活在业绩和利润的压力下3、危机感，时时刻刻防着别人把自己从市场里踢出去三、自动自发从自己开始 问题本公司有哪些潜在的主要危机？（列举2-3项） 一个公司有潜在危机，最先知道的是员工。本公司的目标有没有量化在每一个年、季、月、周或每一个过程里？共同责任就是“变革从（老板）开始；自动自发从（员工）开始从老板开始进行变革 和品质一样，变革工程的工作绝对不能由下而上，一定要由上而下公司内的每一个人，都不能只站在他所处的位置或情况看事情，而是把自己提升到整个公司的经验层面，考虑事情的全面性。保持比竞争对手领先一步，并使经济持续向前，这是每天必做的事。全世界CEO头痛的事情1、没有打造出一个精英团队2、对人力发展没有办法信任留不住人才3、不能国际化4、控制不住自己的情绪5、没有办法双赢 案例1、GE(通用电器）：线上测试(生产过程中就要测试，不是生产出来再查不良品)2、Ford（福特汽车）:品质机能发展（QFD)，也就是“倾听顾客的声音”。3、Chrysler(克莱斯勒）:价格革命不是降低成本，而是避免成本。总结：任何公司都是有了目标以后，回头看危机在哪里，这中间的过程就是共同责任和共同意识。第三讲 变革的背景一、打破习惯领域的一些参考做法1、流程改造不仅是缩短时间，还要考虑重新设计系统与制度。2、在不需要改变的时间，逐步改变反弹会小，代价也会少。3、尽量减少束缚我们的想法，打破判断能力的限制问题。4、组织层级上下压缩，品类部门可以左右压缩，规模量可以集中压缩。5、改变游戏规则，除非领导人愿意，它的希望一定不大。6、要找出和满足顾客的需要，就请顾客参与设计，参与讨论，参与实验。能超越他们的期望，当然更好。 顾客接受顾客满意顾客感动7、养成“顾客优先”的习惯。8、面对顾客时，业务员具有董事长的权利。9、注意“品德管理”专业能力与专业素养有什么差别？二、“流程管理”是“企业变革”的一部分，企业变革又是3C（竞争、顾客、变革）的一环。 说明变革的背景竞争环境有了变化游戏规则有了变化公司发展有了变化变革的形态被迫变革(向谁学习）预见变革(注意社会动向)创造变革（领导产业，制造规格） 韩国三星的标杆学习：每一项事业都具有独特的本质和特性，经营的核心就是把力量集中在这个特性上持续发展。 电子索尼 重工日本东芝 库存美国联邦快递和苹果电脑 客户服务诺斯顿百货 生产作业惠普和飞利浦 行销美国微软和宝洁 产品开发美国3M 物流玫琳凯 变革的启动： 首先检讨企业本身文化的问题与不足 然后寻找改革的方向、重点与切入点 再按照优先顺序列出时间表 第四讲 变革从领导者开始领导人重视什么，部署就会注意什么，领导人喜欢用什么样的人，企业机会展现什么样做事风格。、领导班子的价格观或想法对企业文化起着决定性的影响。 所谓公司文化，他的核心就是领导人文化、企业领导人的价值观、企业领导人的风格，甚至是他个人喜好的最佳体现。1、领导人重视什么，部署就会注意什么。领导人喜欢用什么样的人，企业就会展现出什么样的做事风格。2、“主文化”之下有“次文化”，次文化可能随波逐流，可能冲突对抗，也可能取代主文化。 创始人哲学用人政策社会化作用组织文化（不喜欢的人走了）高级主管 问题本公司的高阶、中阶、低阶主管群里面，有哪些不太好或与理想相悖的工作氛围参考答案：粗俗、随便、无所谓、不能坚持、SOP的原则公司执行的弊病：1、是不是具备了所有企业成功的关键职能2、是不是把战略转化为明确的责任3、公司的任务和职能是不是很明确4、公司对决策的结果有没有问责制5、领导人的周围有没有人敢对领导提出意见6、领导人是不是很重视人才，投入时间去培养去招聘7、公司的绩效评估和公司战略能否挂钩补充主文化（核心文化）次文化?国家文化与民族文化?组织文化与部门文化?强势文化与弱势文化不同文化之间的冲突?不同民族之间的文化冲突?不同（联盟）公司之间的文化冲突?主次之间文化冲突第五讲 变革变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键一、变革的条件?领导人的眼光与决心?改革团队（班子）的组建于权利?执行力的步骤、方法与监督二、变革的痛苦?肯定有人反对或不支持?肯定将发生累不冲突与摩擦?肯定要放弃一些短期利益?肯定会让所有人难受一阵子?肯定得重新分配资源三、变革的关键?领导班子的强势作风与紧盯不懈?一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革?变革内容的事前沟通、事中观察与事后修正?遇到障碍或阻力，立刻解决或调整，如果是错误，要马上叫停?追踪变革要注意“薄弱领域”与“关键主题”(单一考核的概念）?注意“打靶原理”与“海豚哲学”(让员工每个月分红，胜过年终奖金）?如何测度变革效果a.留住并增加客户b.员工仍然支持变革方案与变革目标第六讲 企业文化一、企业文化的功能1、界定了组织于组织有别的角色2、传递给组织成员一种身份的感觉3、促进成员对某一事物的认同，大于对个人利益的追求4、提高社会系统的稳定度与言行标准5、发挥引导与塑造员工态度与行为机制问题：本公司有哪些事情或表现看得出来是本公司的企业文化在发挥作用？企业文化的影响力专业能力（一倍）流程改造（十倍）文化改造（一百倍）二、企业文化的特征如何观察一个公司的企业文化1、个人拥有独立自主权的程度2、鼓励员工冒险的容忍程度3、设定目标与绩效的期望程度4、各部门彼此协调运作程度5、经理人支持部署的程度6、规定与管制办法多寡的程度7、成员认同整个组织的程度8、薪酬给予根据员工绩效的程度9、允许员工公开争执与批评的程度10、内部沟通受到职权层级限制的程度问题：根据以上10项特征，试为本公司的“企业文化”各项指标打一个分数。三、变革失败的原因大企业病造成变革的困难1、只见制度，不见*性2、人事成长，而非业务成长3、事情做好，而非做该做的