保证质量,提高效率.doc

保证质量，提高效率质量和效率的关系如何？传统的管理观念是质量和效率成反比，即如果提高质量，势必需要放慢生产速度，加强质量检验和管理的时间，增加检验流程、工作人员甚至检验设备投资，稳定或者提高质量的标准要求，自然造成成本的增加和效率的降低。现代管理观念却是完全相反的理论，即提高质量也能提高生产效率。因为质量的提高，能消除因为质量问题造成的后续重修、报废造成的时间、人力、材料等浪费，也能消除客户对不合格品的抱怨和索赔等风险运营费用。通过质量的提高得到的回报，要比提高质量而进行的投入高，在整体上的成本相对降低，所以效率是提升的。要辨明质量和效率之间的关系，我们首先要明确质量和效率的定义。质量是事物、产品的优劣程度，针对我们的鱼片产品，质量要素表现为外形美观性，尺寸大小，口感舒适度，鱼刺、寄生虫以及异物的数量多少等等。质量标准是“满足客户的需求”的各个要素的指标，这就需要经过原料鱼的鱼质检测、开片修整、灯检模刺、分切操作等工序以及卫生消毒等流程，进行保证各项要素达到规定要求。而效率是给定投入和技术的条件下，经济资源没有浪费，或对经济资源做了能带来最大可能性的满足程度的利用。效率指标在我们公司可以用“吨耗工”来表示，即生产出来的“一次质量合格”产品数量除消耗的人员数量。在既定人员数量的条件下，生产的“一次质量合格”产品数量越高，吨耗工指标就越低。特别强调的是产品的“一次加工合格能力”，如果各个工序加工的产品需要修理、或者不符合要求不得不报废，是不能作为效率的评定要素的。纵观两种质量和效率的关系理论，其内在的原理都是把质量和效率两者相对立，只是从不同的角度看同一件事情罢了，有诗为证：“横看成岭侧成峰”。“反比理论”着眼于短期的资源投资，同时混淆了“一次质量合格”产品数量和整体产出数量。如提高质量时，增加了员工的自我检验操作，增加了操作时间，同一时间段内，整体产出数量比以前有所降低，于是认为效率下滑。但是如果按照“一次质量合格”产品数量方面进行统一比较的话，可能会得到不同的结果。“正比理论”则着眼于长期的风险预防财务回报。假设在质量问题发生的情况下，客户或者顾客的抱怨索赔以及潜在客户的丧失造成的损失，足以消耗提高效率而节省的成本。但是这种前瞻性太强的观念在生产实际操作中很难灌输给实际操作人员，同时普遍存在的投机心理、缺乏切合实际的质量指导工具和方法也常常使这种观念犹如海市蜃楼，可望而不可及。两种理论对生产管理的改进都不具有促进作用，因为是建立在质量和效率的对立基础之上，造成相关职能部门关系的破裂，发生“强者为王”现象的发生，即不同的时间段工作重点发生转移。如客户抱怨强烈时，质量部门强制加强质量保证，导致在一段时间内把质量放在第一位而牺牲效率；但质量稍微稳定之后，为了降低成本，而大力提高效率，从而又发生质量下滑的现象。从而，管理人员陷入周而复始、无穷无尽的稳定质量或者提高效率的工作循环之中。有些管理专家建议寻找质量和效率的“最佳结合点”，即在完成质量的条件下效率最高的工作方法。想法虽然很好，但是立足点也是建立在质量和效率两者对立的基础之上，也很容易失衡而导致系统崩溃。我们何不抛弃质量和效率的关系理论，从事实的角度解决质量和效率的问题呢？在实际的生产管理运营中，我们必须既要保证产品质量，还要提升生产效率。产品质量是企业的生命线，只有为客户提供符合要求的合格产品，客户才愿意购买产品，企业才能生存；而效率是企业得以长期发展的血液，只有持续不断的提高生产效率，降低运营成本，企业才能够有足够的利润，进行延续发展。任何顾此失彼的方法和作为，都会影响企业的健康发展，甚至走到一个极端。因此，质量和效率的管理需要统一起来，即在保证质量的基础之上，最大的限度的消除浪费，提高生产效率。首先，作为管理者要抛却现有的任何关于质量和效率关系的概念，要认为两者没有必然的联系，既非正相关也非负相关。产品质量和工作效率有可能都很好，有可能都很差，也有很多情况是一个好，一个差。像西班牙服装Zara, 能具有在两周内完成从设计到全世界专卖店展示销售优质服装的能力；沃尔玛超市不但提供物美价廉的产品，同时其微笑贴心服务也遍布全球；麦当劳在订餐60秒内给消费者提供可口的餐饮，这些企业在质量管理方面是一流的，同时效率方面也是登峰造极的。再比如中国的移动通讯，通话效果质量不佳，并且服务效率也是差强人意。上述所有的企业现象均表明质量和效率没有必然的联系，只要管理制度加强，既能保证质量，也能提高效率。其次，要建立正确的质量观念。先谈谈保证质量和提高质量的概念。在生产产品之初，客户要求的产品质量标准已经确定下来。因此，在生产过程中，必须保证产品符合客户的要求。任何没有达到质量要求的产品都是不合格品，客户是不会接受的，降价处理或者重修报废都会造成资源的浪费。如果销售给客户，则是以劣代优，是欺骗客户、对自己和企业不负责任的表现，最终会丧失客户的信任而失去市场。而提高质量是体现产品优势的途径，具有比较优势的可靠优质产品，能吸引顾客和消费者对产品的信心，为企业的长期生存和长足发展拓展市场。总的来说，生产过程中需要保证客户需求的质量标准，稳定固有客户；产品设计和推广过程中需要提高质量标准，争取更多的新客户。另外在生产过程之中，针对具体的产品质量要求，需不需要“提高质量标准”呢？我的建议是不需要“提高质量标准”，而是“完成质量标准”即可。如果生产产品质量超出客户需求，会增加劳动强度和难度，自然会增加成本，而出售的产品价格是根据客户本身的质量标准制定的，利润自然会降低。如客户要求产品规格范围在80克到90克之间，我们为了严格要求，控制在82克-88克之间，自然造成加工难度增加。标准过高就像利用钛合金材料制作马桶一样，实际功能没有改变，只是增加额外的成本费用，纯属浪费。但在实际生产中，我们经常听到并且说到“提高质量标准”并以此为努力方向，究其原因，是因为生产的产品质量本身没有达到客户的质量标准。如结合上述产品案例，生产的产品存在80克以下也有90克以上的规格，那就说明质量没有达到要求，出现了“废品率”。由此，需要降低“废品率”，使加工的产品符合质量规格要求。而降低“废品率”是因为没有达到标准要求，为了“完成质量标准”而进行的补救措施，进行的根本谈不上“提高质量标准”。请大家思考一下，现在所做的质量工作是为了“完成质量标准”，还是在“提高质量标准”呢？然后，需要对效率方面加强认识。提高效率目的是节省成本，提高企业竞争力和持续发展能力。同时提升效率以保证质量为前提，决不能为了提高效率以牺牲质量为代价，因为这样提升的效率本身就是虚假的数据。效率的提升是一个持续改进的过程，通过不断的寻找、发现和消除加工过程中发生的消耗资源但不能增值的浪费活动来实现。因此，正如上文谈到的观点，没有质量和效率的“最佳结合点”。结合我们公司产品的特点，随着操作员工操作熟练程度也逐步提高，操作手法愈发标准化，质量的认知和处理能力会逐渐提升。同时，在培养多技能员工的基础之上，合理搭配各工序的人员数量，提高灵活性和应用能力，追求工序产能的均衡，减少工序能力差异造成的人员闲置浪费。另外，因为换班工作方式，造成半产品在不同的时间在不同的工序流动，引起后续工序人员的等待；还有产品转换时候造成的停顿闲置时间，或者其他原因造成的停工现象，这些都造成了效率的降低。而通过消除这些浪费来提高效率，和稳定或者提高质量是没有必然联系的。当然，提高效率的这些活动需要在生产实际过程之中逐步摸索，通过实验求证，总结宝贵成功经验，持续完善提高。 再次，需要不断改善稳定质量和提高效率的方法，避免两者冲突的现象发生。在提高质量的方法方面，应该多思考如何利用现有的资源，加强质量的管理和控制，改进操作流程，灌输质量意识，加强质量责任感和主动性，而不是一味的增加检验工序或者检验人员，通过双重或者多重检验降低潜在的质量缺陷。现在优秀公司推行的比较成功的质量管理方法是“全面质量管理”和“六西格玛质量管理方法”，通过源头质量控制、过程控制、统计分析手法等工具，提高质量管理意识和质量管理方法，进而稳定并提高了产品质量。而在生产效率方面，则是通过精益生产管理系统工具，如6S推进项目、工作指导培训、快速换线、全员设备维护、流水线工程平衡、生产线布局优化、动作分析改善手法等诸多工具和方法，促进效率的提高和成本的降低。举一个实际的案例来说明一下。单冻包装区域，进行小袋包装有可能发生混装或者漏装等质量问题，如何预防呢？有可能我们在小袋包装之后设置一个过磅工序，进行重新检验，这样虽然保证了质量，但是明显增加了成本，降低了效率。如果能够不增加工序和人员基础之上，保证质量是不是更好呢？我们试着分析一下发生混装的原因。在小袋包装之前有一个过磅操作人员进行称重，目的是确保每袋的重量符合标准，并使用小筐进行运转。过磅操作人员称重之后将存有鱼块的小筐放在案板的中间，因为有两名小袋包装人员，所以，当一名包装人员需要工作时，就从中间存放的位置拿取鱼筐。因为操作时间的差异，有时候案板上可能会存放了多个鱼筐，等待装袋，正因为这种情况，可能会发生鱼块滑落导致混合问题。我们是否可以把案板分成两排，每排设定最大存放量为4筐，由过磅操作人员给每排按顺序存放鱼筐，装袋人员按顺序装袋，这样就避免了鱼筐相互碰撞的现象发生，也不会造成混装问题。如此，工作现场也整顿有序，效率也能提高，同时也保证了质量。最后，要有一个明确的共识，提高质量和提高效率是公司所有部门共同的目标，也是多方团队合作的结果。在根据产品质量标准设计产品的工艺流程时，要结合生产操作的实际情况以及加工特殊性，确定明确的可操作的合理标准。因为生产工艺的特点，在冷冻加工过程中因为物理客观因素，气孔产生是不可避免的。因此，如果在单冻产品的外观质量标准方面，如果只是说“不影响美观”等模棱两可的话，则对生产操作管理造成很大的困难。需要把外观的具体标准明确化，如单冻产品单个气孔直径不能超过0.5厘米，一平方厘米内小孔不能超过5个，不能有血点等具体的质量衡量指标。所以，相关部门需要和客户进行全面沟通，即使客户方面没有明确指出，职能部门也应该根据实际，对标准进行明确化，以便给予生产方面详细指导。而生产方面需要明确质量标准，确定合理的加工流程和操作手法，保证质量的同时避免过度加工浪费。还需要利用上述的效率改善工具和手法，多多在效率提升方面进行改善，同时还可以对稳定质量方面提出合理建议。