大众公司,内部控制.doc

_大众内部控制研究报告F#XXX精品资料目录中文摘要第一部分 公司背景介绍 -1第二部分 大众公司内部控制五要素分析 - 22.1内部环境分析 -22.1.1组织架构-22.1.2发展战略-32.1.3人力资源-42.1.4社会责任-62.1.5企业文化-72.2风险评估分析 -82.2.1风险设定-92.2.2风险识别-92.2.3风险分析-92.2.4风险应对-92.3控制活动分析 -102.3.1不相容职务分离控制-102.3.2授权审批控制-102.3.3会计系统控制-102.3.4财产保护控制-132.3.5预算控制-132.3.6运营分析控制-142.3.7绩效考评控制-152.3.8合同控制-162.4信息与沟通-182.4.1内部信息传递-182.4.2信息系统-192.4.3沟通-192.5内部监督-19第三部分 大众内部控制不足及相关建议 -203.1大众公司内部控制不足 -203.2相关建议 -20第四部分 总结-21参考文献 -22摘 要 上海大众年生产能力60万辆，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一，公司目前拥有六大系列产品。企业文化是保持企业基业常青的根本。上海大众在推进企业发展的同时，提炼出以“追求卓越 永争第一”为核心价值观的卓越文化。大众汽车以“贴近顾客，最佳业绩，创造价值，创新能力，尊重与伙伴关系，责任，可持续发展，公开与透明”八大核心价值为基础。获得“改革开放30年最具责任感企业”、2008最佳企业公众形象、世界500强企业在华贡献排行榜第一名、2008中国汽车年度公益奖、2008第一财经中国企业社会责任奖、2008年度中国公益50强等多项荣誉。关键词：大众汽车、大众公用、内部环境，风险评估第一部分 公司背景介绍大众汽车（德语：Volkswagen），台湾译为福斯汽车，港澳译为福士汽车，马新译为大众汽车，Volks在德语中意思为“国民”，意思是“国民的汽车”，故又常简称为“VW”。大众汽车是一家总部位于德国沃尔夫斯堡的汽车制造公司，它也是世界四大汽车生产商之一的大众集团的核心企业。1937年3月28日，Gesellschaft zur Vorbereitung des Deutschen Volkswagens mbH公司宣告成立，随后于1938年9月16日更名为Volkswagenwerk GmbH。1938年早些时候，在今天的沃尔夫斯堡，大众汽车公司开始建厂，用以生产由Ferdinand Porsche设计的新款车型。2009年5月7日，在经过长达4年之久的收购大战之后，保时捷和大众的控股家族于本周三达成了初步协议。这两家公司将合二为一，打造出一家拥有10大品牌的欧洲最大汽车制造商。大众汽车集团是中国汽车工业最大、最早也是最成功的国际合作伙伴。早在1978年，大众汽车集团即开始了与中国的联系，20多年来，大众汽车集团在中国市场中始终处于领先的地位。1984年10月，大众汽车在中国的第一家合资企业上海大众汽车有限公司奠基成立，上海大众目前已发展成为中国最大的轿车企业。1991年2月，大众汽车在中国的第二家合资企业位于长春的一汽大众汽车有限公司成立，目前是国内第二大轿车企业。大众汽车集团在华经营范围包括汽车整车、零部件、发动机以及变速器的生产、销售与服务等。连同进口车，大众汽车、奥迪、斯柯达、宾利和兰博基尼等品牌均在华开展业务。大众汽车集团的乘用车业务包括9大品牌：大众汽车、奥迪、兰博基尼、宾利、布加迪、西亚特、斯柯达、大众汽车商用车和斯坎尼亚。大众汽车集团在中国拥有大众品牌，奥迪品牌与斯柯达品牌，同时还销售宾利，兰博基尼，和大众汽车商务车等大众汽车集团品牌的进口车。大众汽车以“贴近顾客，最佳业绩，创造价值，创新能力，尊重与伙伴关系，责任，可持续发展，公开与透明”八大核心价值为基础，积极履行企业社会责任，获得“改革开放30年最具责任感企业”、2008最佳企业公众形象、世界500强企业在华贡献排行榜第一名、2008中国汽车年度公益奖、2008第一财经中国企业社会责任奖、2008年度中国公益50强等多项荣誉。现在，是2012年财富世界500强中第12名，比2011年提前一名。营业收入221550.5百万美元，利润收入21425.5百万美元。第二部分 大众内部控制五要素分析2.1 内部环境分析2.2.1.组织架构2.2.2.发展战略大众公用自 2003年5月更名以来，确立了以投资城市公用事业基础设施产业为主的企业发展方向。经过一段时期的转型，大众公用的产业结构调整已经取得初步成效。新年伊始， 面对新的历史发展机遇， 杨国平董事长畅谈对大众公用发展战略的思考。目前面临形势的分析。大众公用目前面临着有利的形势与不利的因素两个方面的影响： 一、有利的形势： 1、国家和上海对能源产业政策的确立，把能源作为战略性储备资源的产业政策，有利于大众公用的发展：天然气是今后上海主要发展的能源，现有煤气厂将全部关闭。上海大力推进发展燃气空调和燃气锅炉。市委市政府鼓励上海能源市场进行适度竞争。2、长三角城市化进程的加快：上海和长三角周边 15个城市形成了以上海为中心，半径为300公 里的城市圈。 2004 年总书记来上海考察，明确上海应该为全国的发展作出贡献，特别是对长三角地区，上海的发展也离不开全国的支持。作为企业，在讲求经济效益的同时，也必须眼界开阔，抓住长三角城市化进程发展的机遇，这是打造大众公用、大众燃气作为区域化企业必须要考虑的地域范围，要融入长三角区域经济的大发展。3、可转债发行有可能获得成功：大众公用申请发行可转债，目前总的是形势有利。可转债已列入国家最近公布的有关投资指导意见，国家对基础设施的投资鼓励发行可转债。如果大众公用发行可转债取得成功，对下一轮的发展将十分有利。4、产业结构调整取得初步成效：大众公用通过产业结构的调整，已经取得初步成效，逐步形成了以大众交通、大众燃气为主要来源的利润组成，下一步要进一步夯实这一基础。 二、不利的因素：1 、大众公用投资大众燃气，占其净资产约 4.5 亿，份额约为上海燃气行业净资产总量的十分之一。这一总量决定了大众公用在上海燃气行业中的地位和影响。市场竞争终究是力量的竞争。目前，大众公用在燃气行业内所占的份额偏小，是弱势群体 , 但是通过自身的努力与进取，大众公用要向社会表明我们有着巨大的潜力与后劲。 2 、缺乏对上海能源政策的研究，对政府的影响力不够。 3 、在市政工程领域进入较晚、体量较小。大众公用在上海市重大市政建设领域的影响目前还很有限。 4 、人力资源力量单薄。大众公用正在经历产业结构的调整，而相匹配的核心人才仍匮乏，人力资源结构的调整力度还显不够。一方面要通过内部培训、锻炼来提高现有人才综合素质，另一方面要引进行业内举足轻重的领军人物。 目前面临的宏观调控形势，对大众公用来说，是利大于弊。宏观调控总的是支持城市基础设施建设，上海下一步的城市建设还将要大发展，上海的大项目还将倾向于大企业。 大众公用发展战略的思考：大众公用下一步的发展战略，要确保几个方面的优势：第一个优势，集聚目标：大众公用的发展目标要聚集在燃气行业、市政环境产业和房地产业。第二个优势，保持成本优先。第三个优势，企业文化的管理优势。总之，大众公用的发展战略，第一目标要明确，第二通过降低成本增强竞争优势，第三通过企业文化增强影响力、渗透力。在宏观调控的形势下，更要保持清醒的头脑，认清形势，把握自己，防范风险，依靠集体的智慧，在经营团队的努力下，企业的目标会越来越明确，企业的竞争优势也会越来越增强，大众公用的明天会更加辉煌。2.2.3.人力资源人力资源管理：上海大众在坚持走引进吸收和自主开发并重的技术道路上，一贯重视并充分尊重每位员工的发展，建立了完整的基于培养、考核和激励的发展体系“员工多元化发展道路”，为企业强化核心竞争力和实现可持续发展提供人才保障。员工职业规划：员工可以根据企业需要和个人特质选择技能师、专家或管理发展道路。技能师发展道路旨在为那些在生产一线工作、熟练掌握操作技能和知识运用的复合型人才提供发展通道；专家发展道路的对象是在技术研发、工艺质量管理和规划等专业领域从事技术工作的员工；管理道路是为希望从事管理及其他相关业务的人员设计的发展通道。员工激励机制：“职业发展”激励能够推动员工不断提高工作业绩，强化他们对部门的绩效贡献；“价值肯定”让获得各项殊荣的员工有一种体现自身价值的荣誉感，同时也体现了公司、社会对员工的认可；“薪酬福利”激励将个人的能力、绩效与市场化的薪酬相匹配，最大力度地保留和激励员工；“专业培训”增强员工的多项专业能力；“Youthcare”（青年关爱）肯定了优秀青年员工积极向上的工作精神。员工在职培训：上海大众建立了一套完善的培训体系，和员工多元化发展道路相匹配，为处于不同发展层面和发展阶段的员工提供系统性的培训辅导，让员工实现个人能力、企业能力和社会能力全面提升。同时通过上海大众评价中心体系的一系列科学、系统的评价方法，保证各条发展道路上具备发展潜力的优秀员工能够脱颖而出。2.2.4.社会责任大众汽车集团(中国)于11月1日发布通告，任命彭菲莉出任副总裁，主管公关与传播业务。此前主管这一职能的副总裁杨美虹则将主管企业社会责任业务。此项任命自即日起生效。通告中，大众中国特意强调此次任命是由新任大众汽车集团(中国)总裁兼首席执行官海兹曼下达。事实上，自今年9月1日正式上任以来，海兹曼已经做出了一系列人事调整，以推动2018战略的实施，并进一步促进大众汽车在中国的长足发展。新任大众中国公关传播负责人彭菲莉在公共关系领域积累了超过12年的高级管理经验，曾任职于多家跨国企业，其中包括博世(中国)投资有限公司和米其林亚太分公司，这两家公司均在大众汽车零部件供应商的名录上。而大众中国此前的公关传播负责人杨美虹则将主管企业社会责任业务。大众中国方面表示，这一岗位是公司在企业社会责任方面设立的新职务，目的是为大众进一步在中国树立负责任的企业公民形象、为中国社会做出更大的贡献。作为一家被公认为技术领先、产品卓越的汽车公司，大众正在试图将企业社会责任工作做得如其产品般趋向完美。例如，大众找到了第七感主创人员，配备熟悉本地安全意识的团队，中德联合创意，最终推出了大众安全路。由于该片属于纯公益节目，所有播出的媒体均属于免费使用。事实上，大众安全路只是大众汽车社会责任的一个折射点。长久以来，大众都在各个领域致力于成为一个完美的企业社会公民。对于社会上的突发事件，大众汽车始终秉承负责任的态度。通过与中国红十字总会、中国残疾人基金会、健康快车等机构合作，在突如其来的巨大自然灾害面前，以极快的反应速度，尽己所能，为受灾群众伸出援手。 在1998年的洪灾险情、2003年的“非典”疫情、2006年的华南“碧利斯”台风灾害、2008年初长江中下游地区的冰灾等一系列中国所遭受的灾害中，大众汽车集团（中国）都捐助资金、实物。其中，2008年初的雪灾，大众汽车集团（中国）成为国内第一家向雪灾地区捐赠的外资企业。而汶川地震发生的第二天，大众汽车集团（中国）协同旗下上海大众和一汽-大众，分别向中国红十字总会紧急捐款，用于四川汶川地震灾区的救灾抢险工作。最后，大众汽车的总捐款额达到了2500万元之多，成为汽车行业捐款数额最高的汽车公司。 不仅如此，在环保领域，大众也颇有建树。“大众汽车畅想绿色未来环境教育行动”于2007年4月份在北京正式启动。大众集团承诺在三年内，投入800万元人民币，用于项目的开展和实施。2007年顺利完成“绿色课堂”全国巡回演讲、“绿色海报”进学校、 “绿色小记者德国环保交流”等子项目。2008年，由众多环保专家、奥运礼仪专家、奥运冠军组成的绿色宣讲团通过两个月的时间，完成了“大众汽车畅想绿色未来奥运城市之旅”巡回演讲活动。此外，“绿色课堂”、“绿色奥运”也在全国范围广泛展开，取得了积极的反响。2009年， “大众汽车畅想绿色未来环境教育行动”将沿着中国五大淡水湖区版图，开启 “大众汽车绿色之旅”，把先进的生态保护理念带给在湖区生活的孩子们，让他们为保护自己家乡的生态环境尽一份力。这也是大众汽车对推动中国社会实现可持续发展所做的又一贡献。另外还有奥迪儿童福利院的建立：由奥迪公司德国总部员工捐资13.5万欧元（合125万元人民币）参与援建的达州市儿童福利院，8月21日在四川省达州市举行了竣工仪式。为了表达对2008年汶川大地震灾区人民的关爱和支援，奥迪公司德国总部员工在灾后第一时间募集善款16万欧元（合150万人民币），并通过中国驻慕尼黑领事馆和德国资助中国孤儿协会将捐款转交四川省政府。作为这笔善款主要援助项目的达州市儿童福利院，已经成为当地规模最大、收养人数最多的综合性福利机构，可入住孤残儿童200人。2009年4月，大众汽车集团（中国）发布了2018战略。并把 “责任”与“创新、成就”纳为企业三大核心价值之一。长久以来，大众汽车的在华生产企业推进和实施大众汽车集团在全球范围内制定的22条环保准则，以保障企业未来的可持续发展，共分为“一般环保与基础设施环保准则”和“生产过程中的环保准则”两大类。企业社会责任理念：大众汽车集团的核心价值是贴近顾客，最佳业绩，创造价值，创新能力，尊重与伙伴关系，责任，可持续发展，公开与透明，其中，基于“尊重、责任、可持续发展”的原则，承担企业社会责任，促进所在国家和地区的经济、社会的全面发展，已经成为大众汽车集团在全球都要遵循、并积极落实的意识与行为准则。作为在中国贡献以及纳税最多的跨国公司之一，大众汽车通过这份报告强调了优秀企业公民应尽的责任和义务。事实上，大众汽车正是在以实际行动时刻遵循长期的可持续性原则，从责任出发，维护经济、环境和社会目标间的长期平衡。2.2.5.企业文化企业文化是保持企业基业常青的根本。上海大众在推进企业发展的同时，适时地对企业文化进行了梳理，在继承和创新的基础上，提炼出以“追求卓越，永争第一”为核心价值观的卓越文化。 上海大众恪尽职守地承担对相关各方的责任：对用户不断提高产品和服务品质，持之以恒地改进创新，满足用户的需求，超越用户的期望；对股东以良好的效益回报股东，保障中德双方股东的长期利益；对员工积极为员工提供合理的报酬、学习培训的机会、多元化的发展道路、良好的工作氛围；对社会不断提高产品的节能、环保性能，积极拉动汽车产业链及相关产业的发展，关爱社会、关注环境、支持公益事业；对合作伙伴与供应商、经销商及其他合作伙伴相互尊重、协同 互助、合作共赢。上海大众是中国现代汽车产业的开拓者，二十多年来一直引领中国汽车产业的发展，在行业内创下了诸多第一。上海大众在发展中蕴育了“追求卓越，永争第一”的卓越文化。随着市场环境的变化，竞争日益加剧。面对挑战，上海大众更需要以“追求卓越，永争第一”的信念鼓舞、激励所有员工，使整个企业形成 强大的凝聚力，同心同德，为实现共同的目标而努力。竞争总有潮起潮落，但“追求卓越，永争第一”的信念不可改变。 “争”体现了锲而不舍、奋勇争先的精神和行动，以市场为导向，打造成本领先优势、差异化优势、专业化集中优势和速度领先优 势，使企业在竞争中不断发展，与时俱进。“永争第一”的企业总是能 够更好地战胜自我，在竞争中脱颖而出。永远追求卓越，争当第一才能 始终位于时代的前沿，做时代潮流的引领者。除此之外，他们的宗旨是“学无止尽”。将来大众汽车集团在选拔员工时将注重以下因素：是否能接受具有挑战性的工作；是否能为公司添砖加瓦。公司将对员工的贡献做出评估。有远见的用人政策一直是大众汽车集团最有价值的资产之一，今后也将会继续保持。一个对产品质量、 技术和服务一丝不苟的公司，必将能够对其人力资源管理做出同样高标准的承诺。 这是因为员工驾驭未来挑战的综合能力，是集团发展的决定性因素或至少是具有影响力的因素。2.2 风险评估风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。针对行业的特点，公司制订了交通运输、市政管理、燃气输送、污水处理等突发事件的应急处置预案，确保及时周全地处理各种突发事件。公司使用了财务电子系统、燃气管网GIS地理信息动态管理系统、燃气表务管理系统、账务中心信息平台系统等计算机应用系统，并制定了较为严格的计算机应用及安全管理制度，制定了相关操作规范和权限设置规定，并对网络安全管理、应急处置方案及有关电脑设备日常维护管理做出相关规定；公司在对污水处理的各种监测表实行了动态管理，确保污水处理的正常运转，同时，对新成立的徐州大众源泉环境产业有限公司和上海大众集团资本股权投资有限公司的管理也纳入到了日常系统管理之中。通过日常管理和监督、内部审计、外部审计等方式形成了动态的风险评估机制，在建立和实施内部控制时，全面、系统、持续地收集相关信息，及时识别和充分评估在经营活动中所面临的各种风险，包括内部风险和外部风险，并考虑可以承受的风险水平，以合理设置内部控制或对原有的内部控制进行适当的修改、调整，采取相应的策略，确保内部控制目标的实现。但在2010年，大众汽车公司发布增资招股说明，称并购保时捷面临巨大风险。这种风险来自两方面，一是潜在的税务风险，二是法律风险。后者指保时捷之前为防止被大众收购，前高管存在操纵对冲基金嫌疑，被有关方面起诉。大众汽车表示，这些风险因素可能使其推迟甚至终止原定于明年完成的并购。大众原定于2011年完成保时捷的并购。按照原计划，保时捷和皮耶希家族从2011年开始向大众出售欧洲最大汽车经销商保时捷控股公司，该公司年销售汽车47.4万辆，预计交易额为35.5亿欧元。保时捷还计划于2011年上半年发行新的优先股和拥有公司投票权的股票。另据双方达成的协议，保时捷的财政年度界限将进行更改，保时捷的2010财年将异常短暂，始于2010年8月1日，终于2010年12月31日。分析师称目前并购对大众保时捷都存在风险。大众招股说明列出的风险因素非同寻常。伯恩斯坦调研公司分析师马克斯沃伯顿认为，这些风险可能会迫使大众使用现金收购保时捷跑车业务剩余的50.1%股份，这对大众、保时捷双方都非常不利。对大众来说，现金交易可能带来大笔债务，需要提高融资能力。违反对冲基金运作规则可能使保时捷财务及流动资金负担加重，理论上存在导致其破产的可能。另外，一汽大众的汇率交易也存在一定的风险。风险设定与识别：一汽大众的汇率风险主要是由于一汽大众在整车制造过程中，部分零部件和设备需要从国外进口，其中主要从母公司德国大众汽车有限公司进行采购。这些进口设备和零部件需支付外汇而带来的汇率交易风险，付汇的主要货币是欧元。而中国汽车整车和零部件制造企业有一个共同点：进口量远大于出口量，而由于人民币不能在国际外汇市场自由流通，进口时通常使用外币进行结算。同时，人民币与非美元的汇率波动比较剧烈，是企业承担着汇率变动导致购汇成本增加的汇率风险。风险分析：美元会人民币汇率，从短期来看，美元会人民币汇率波动很小，平均的日波幅在2以下。从长远来看，自2005年7月21日人民币汇率改革以来，人民币对美元成单边升值的走势，直到近来稳定在1美元兑6.24人民币的水平，因此，对于使用人民币直接购买美元的进口商品，基本没有外汇交易风险；欧元兑美元汇率，在国际外汇市场，欧元兑美元汇率波动要更为剧烈，2%的日波幅时有发生，2008年2月，欧元兑美元汇率最高突破1.60，到2008年11月跌至1.25,9个月内欧元兑美元下跌20%，而到了2009年9月，有升至1.47，上升了15%。在2011年，欧元兑美元汇率最高达到1.48，最低为1.26，而现在的汇率约为1.27。可见欧元兑美元的汇率无论上升或者下跌的幅度要比美元兑人民币剧烈的多；欧元兑人民币汇率是美元兑人民币汇率与欧元兑美元汇率的乘机，如果将美元兑人民币的汇率风险忽略，则欧元兑人民币汇率的波动和欧元兑美元汇率波动将完全一致，上下跌幅剧烈。风险应对：一汽大众通过采取积极主动的外汇保值策略，避免与管理汇率交易风险，将进口付汇成本固定在企业财务在能接受的范围内，获得一个稳定的、可预知的现金流，从而使企业避免任由市场汇率的摆布，有助于企业制定长期计划，规避汇率交易风险的方式主要是采用外汇衍生工具进行外汇保值。2.3 控制活动分析2.3.1. 不相容职务分离控制公司通过制定一系列的规章制度，梳理了业务流程中所涉及的不相容职务，对采购、财务、固定资产等重要循环的职责岗位实施了相应的分离措施，形成了各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。公司内部控制体系由公司决策层、内控管理层、各业务单位构成。它们互相监督制约。决策层包括公司股东大会和董事会。2.3.2. 授权审批控制为促进公司的规范运作和健康发展，规避经营风险，公司制定了一系列的内控管理制度，明确了各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任，对于重大的业务和事项，实行集体决策审批或者联签制，各级管理人员在授权范围内行使职权和承担责任。2.3.3. 会计系统控制公司计划财务部根据会计法和企业会计准则等法规，制订了一系列财务管理制度，包括财务工作者管理、资金管理、成本费用管理、存货管理、销售及应收款项管理、资产管理、会计档案管理等内容，制度明确了公司财务人员的岗位职责，保证了内部涉及会计工作各岗位间的权责分明、相互制约、相互监督；制定了会计凭证、会计账簿和财务报表的处理及报送程序，保证会计资料的真实完整。下属子公司财务部接受集团公司财务部的管理和领导，定期向集团公司财务部报送财务报表、经济活动分析报告等业务资料，形成一个规范、完备的财务管理体系。大众公司财务控制的优势及特点：控制理念先进，引导有效：大众公司关于财务控制的一些理念对我们很有借鉴意义。按大众公司的观点，控制就是一个过程，是从设定目标，到实施监控、采取措施纠正偏差，达到目标的过程，这一系列活动都属于控制的范畴。在控制的过程中，实现目标才是最重要的，到什么时候不能舍本逐末，为了控制而控制。财务控制实质是控制企业的经营活动。一切经营活动都会通过特定的数据、指标等信息反映出来，控制的的实质就是要透过这些信息，发现经营过程中存在的问题，继而解决问题，使企业经营走上预期的轨道。财务控制的主体不完全是财务控制人员，而是控制员与成本单位负责人。控制人员更多的是起到协助支持，监督的作用。大众公司财务领域另一个重要理念是引导性控制，即事先确定工作目标后，通过各个环节分兵把守，及时跟踪，如果有出现偏差的趋势，做好分析工作，并提前采取有效措施引导目标实现，而绝非单纯地被动地事后分析和控制。管理架构合理，流程顺畅：企业是一个有机整体，构成整体的各部分之间互相联系、互相作用，某一个功能的发挥需要各系统间的良好配合，任何一个系统功能不完善，或各系统配合不好，都会影响到整体。这就是所说的体系能力。从企业内部组织结构看，各部门权力、职责界定清晰，分配合理。一个部门没有无限的权力，也没有无限的责任，各部门都是互相牵制的。在完成一项业务时，各部门相互配合，各司其职，充分发挥各部门的专业优势。可以说，很多业务只靠一个部门是不可能完成的。比如一项对外采购业务中的权力分配，“采购什么”、“采购时间”、“采购价格”、“付款条件”、“供应商选择”等等，在生产部门、物流部门、采购部门，控制部门中很合理的进行分配，这种职能分配既加强了各部门合作与沟通，还避免了权力过度集中导致的决策失误及营私舞弊的发生。大众公司流程和组织机构联系紧密，流程透明，子流程细化清晰。为确保流程顺畅，在大众公司凡事都有规矩，提前制定好游戏规则，并且随时对流程进行更新维护，实际工作完全按照流程顺畅进行。重视财务控制工作，财务控制是企业经营管理核心：只要涉及成本、资金支出的业务基本都需要财务控制部门参与，或决策或支持，财务管理控制贯穿企业整个生产经营过程。机构设置上，会计与控制是业务完全不同的两个部门，控制部门内部按生产经营各环节分别成立对应的控制科室或小组。从产品研发，采购、生产、到销售都有专业的人员根据各阶段不同特点、不同目的实施控制。预算管理仍然是整个财务控制工作的核心。三个方面表现的尤其突出。一是预算管理与长期战略紧密结合，年度预算都是在公司5年规划的指导下制定的，这样能够保证不偏离长远目标，使长期规划的完成更有保障。不至于形成只顾埋头走路，不顾抬头看路的局面。二是预算编制的科学合理切合实际。德国是一个做事很讲计划性的国家，不论是企业还是个人事务，都要提前做好计划，然后按计划按部就班的去做，很少被临时的突发的事情打断。所以预算工作的基础非常好，每个部门的业务都有详细的计划，很容易转化为预算。再有大众公司有很好的积累，知道过去是什么样的，现在和过去的差异是什么，预期的未来哪里，预算所以很合理。三是注重预算的全过程的控制，控制部门通过实际执行过程中的信息分析，找出差异，与相关负责部门共同确定措施，解决问题。业务分工科学细致，关联度高：大众公司控制领域的业务分工模块化，即按照控制领域分工，生产控制、价格控制、投资控制、费用控制、人员数量控制、人工成本控制等等分别由不同部门负责，强调管理广度和深度。比如企业战略规划、五年中期规划和年度预算结合紧密，自上而下逐级指导，逐步细化，相互之间关联度很高；再比如产品控制分为三个阶段，即产品诞生阶段，产品生产阶段和产品投放市场的维护阶段，每个阶段都有各自独立的控制手段和流程，相互之间衔接紧密。先是在项目启动阶段自上而下倒推出总成本目标，并在项目阶段将整车成本目标分解到零部件，接着按照装车明细表将5大专业组发动机、车身、底盘、内饰、电器的直接成本信息汇总，进行经济性计算，严格控制零部件的采购价格，将实际采购成本控制在目标之内。然后，进入到产品投产后的成本控制阶段每月通过计算产品的实际成本出具差异分析报告，尤其重视本月和上月的成本变化情况，时时跟踪对偏差的出现做到快速反应。最后，是产品投放市场阶段，要根据市场情况做好后续成本支出的控制。财务与业务联系紧密，形成合力：财务控制工作与其它业务部门紧密结合，很多业务都要由财务控制部门参与，财务控制部门了解各项业务的过程和细节，能从经济角度提出建议或要求，而不是简单的事后信息收集、汇总。财务部门与各成本中心（责任中心）在控制中的关系定位准确。财务部门与各成本中心的目标是一致的，各成本中心（领导）是控制主体，是责任人，财务部门对各成本中心进行支持与监督。财务的分析，预测结果不仅是财务部门需要，更主要的是为各成本中心提供支持服务。通过把基础核算的前期工作分散到其他领域，把财务工作的重点由核算职能转向了产品生产过程中的管理职能。注重积累储备，持续改进：大众公司注重知识积累和部门内部信息沟通。好的经验，好的方法有专人负责搜集整理，并按照权限在公共渠道公开，以利于推广实施。比如重要业务解释可以随时在内部网页上查询；专业词汇的解释也有专门平台，输入关键字即可了解；关键文件按照权限共享，保证信息无滞留地传递给每个必要的人员。再比如根据不同成本费用项目的历史数据、经验以及雄厚的数学功底，由专人负责总结规律，研究预测模型，在系统内设定分解预算和预测的各种备选方法，有繁有简。只要选定模型或方法的代码，就会自动生成预测或分解预算结果，不仅非常快捷，而且如果模型前提不发生大的变化，预测结果会很精确。从外部信息积累来看，大众对当前世界上各大汽车厂商的信息资料掌握的很清楚。无论是竞争对手的，还是行业内部的。其内容也是一应俱全、包罗万象，涉及到企业的各个领域，包括企业经营战略，产品研发，采购价格，市场营销，人力资源等等。搜集到这些详尽的资料后，他们会对此进行分类整理，并且都是非常完整无缺地保存着，为后续的资料分析提供了强有力的支持。也正是因为有了这些信息，董事会才能及时准确地制定出相应的经营策略，使自己成为世界最有影响力和竞争力的汽车制造商之一。管理信息系统发达，事半功倍：高度发达的信息系统是大众公司先进管理理念和良好的知识积累得以实施的重要保障。大众公司内部有很多蜘蛛网似的纵横交错的子系统，比如新产品成本信息和现生产产品成本信息作为大众公司重要的基础数据，日常由专业部门维护，可以随时从系统中提取，体现在编制五年规划和预算工作中的快速、准确、省时、省力。另外很多辅助系统晚上工作，工作人员可以在上班后自动提取工作结果，然后只需针对系统提示的问题点工作即可，大大提高了工作效率。不仅如此，大众公司的信息系统对外还向前延伸到与供应商系统链接，与仓储公司系统链接；向后延伸到与经销商系统链接，极大地提高了对信息掌握的及时性。借助先进的管理信息系统，使大部分信息的分类、汇总、核算业务在相关业务部门支持下自动完成。财务控制人员的主要任务由核算转为管理控制。财务触角延长了，财务关注面变得广泛而深入，从财务信息的反映和监督，扩展到企业经营的方方面面。2.3.4. 财产保护控制公司制定了存货、固定资产等各项资产的管理制度，对各类资产的购置、验收、记录、保管、使用、接触管理和处置等作了详细的规定，明确和规范了相关岗位职责和流程。总部及下属个子公司财务部门为各项资产账务管理部门负责会计核算，各资产使用部门负责实物管理。每年对各项资产至少盘点2 次（中期与年末），由资产管理部门及使用部门进行盘点，财务部门监盘，确保了公司财产的安全。2.3.5. 预算控制公司实施了全面预算管理制度，将母公司及子公司从事的各项经济活动全部纳入预算，明确了各责任单位在预算管理中的职责权限，规范了预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。母公司设立了预算管理委员会，统一管理协调企业预算工作。投资预算是现代企业优化资源配置的一项主要内容,它与经营预算、财务预算一起共同构成全面预算体系,对企业的长远发展有着深远的影响。对于一汽.大众来说,不断的提高新车型国产化率,降低整车成本,保证整车利润,提高市场占有率,从而达到价值最大化是公司生存发展的必由之路。但是,每个新车型的推出都需要高昂的国产化外协件采购投资进行支撑。面对着汽车市场的多变性和世界金融危机,科学的,完善的采购投资预算管理对一汽.大众的生存发展至关重要。 投资预算管理是在企业战略指导下的一种全方位管理,它包括了投资项目评价,投资项目预算编制实施,投资项目预算实施中的控制、投资预算的评价考核、修正以及投资预算的组织机构、投资权限的划分和环境的影响。本文通过介绍一汽-大众公司对于新车型国产化外协件采购投资预算控制过程,结合目前现有的投资预算管理理论、预算控制理论,全面预算管理理论,对预算控制过程当中出现的问题进行了详细的分析与研究,指出了国产化外协件采购投资预算控制必须以国产化战略为基础,投资预算控制必须要贯穿整个项目过程,从国产化外协件采购投资预算事前、事中、事后三个层面提出了对预算编制控制、单件投资目标控制、投资付款预算控制和投资预算反馈控制的改进策略。2.3.6. 运营分析控制公司建立了全面、严格的运营情况分析制度，各业务部门综合运用生产、投资、筹资、财务等方面的信息，通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期开展运营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。横向比较：由表可知，一汽轿车公司（中国）连续三年的销售毛利率下降，2009年的营业利润率较上年同期上升，但是2010年的营业利润率和销售净利率较上年下降。另外，2011年全年，大众集团营业收入为1593.37亿欧元，与2010年的1268.75亿欧元相比，同比增长25.6%；营业利润同比增幅则达到57.8%，从2010年的71.41亿欧元同比提高到112.71亿欧元。税前利润为189.26亿欧元，较2010年的89.94亿欧元同比增长110.4%。汽车业务运营活动现金流为171.09亿欧元，较前年的139.30亿欧元同比增长22.8%。纵向比较：2011年大众汽车全球销量将同比增长13%至810万辆；通用汽车将上涨8%至755万辆；丰田汽车将下跌9%至727万辆。2.3.7. 绩效考评控制员工激励机制是现代企业人力资源管理的重要内容，在人才优势挖掘和人力资源配置中发挥至关重要的作用。只有统筹兼顾企业和员工双重利益需要的激励机制，才能保证企业持续健康发展，才能真正激励员工、发挥员工智慧，才能打造企业人才优势、营造人才脱颖而出的良好氛围。激励机制功效的实现，关键在于科学合理的绩效考核和公平公正的激励制度，对于现代企业制度下的中铁快运来说，建立健全激励机制尤为必要。公司建立和实施了全面的绩效考评制度，合理设置了考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据，强化了对员工的激励与约束。2.3.8.合同控制自1991年一汽-大众诞生后，从无到有、从有至精的一条条生产线陆续建立，捷达、宝来、高尔夫、速腾、迈腾等车型畅销中国，一汽-大众员工已有2万多名，大众汽车也以总销量816万辆的成绩成为全球车企亚军。成功合作超过20年的德国大众与中国一汽都愿意让这笔财富继续升值，于是，大众汽车集团和一汽集团一致决定，将合资公司合同延长25年，将双方的战略合作提升到更高层次，并拓展到新的领域，尤其是新车型的研发以及新能源汽车、金融服务等方面的合作。2.4 信息与沟通公司建立了对内和对外的信息交流与沟通制度，确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行。在内部信息与沟通方面，公司制定了一套比较完善的内部控制制度及规范性文件，并创造条件保证信息与沟通渠道畅通，使公司能够及时地收集内部信息。2.4.1.内部信息传递向下属子公司派出总经理、财务总监或财务经理，参与企业的重大经营决策和经营监控，加强上下之间的沟通和联系；建立月度管理报告、会计分析报表上报及专项报告制度，定期和不定期召开管理会议、经营分析会、质量安全会议、总经理办公会议制度等，使相关工作岗位员工及时了解公司各方面信息，保证公司正常有效运作；公司指定董事会秘书办公室负责公司的信息披露、投资关系管理、接待来访和来电咨询。同时，公司开通了投资者咨询电话、专用邮箱和公司网站，设有专人负责接受咨询，规范了公司与媒体、机构投资者联系的程序。2011 年度，公司严格按照公司法、上海证券交易所股票上市规则及公司章程等相关规定，真实、准确、完整、及时披露信息，并做好信息披露前的保密工作，确保所有股东均能公平、公正地获得信息。2.4.2.信息系统公司根据公司法、证券法、上市公司治理准则、上市公司信息披露管理办法、上市公司信息披露事务管理制度指引以及公司股票上市的证券交易所各自的上市规则等制定了信息披露管理办法，建立了系统的信息披露内部控制程序。2.4.3.沟通总部各职能部门定期或不定期对下属各经营单位进行检查，各项信息及时准确沟通反馈。通过信息化建设工作，运用计算机网络、专业软件等信息化手段进行数据和信息管理，以提高工作和决策效率。在对外信息与沟通方面，公司按照监管要求完善信息披露制度，准确及时披露有关信息，并采取多种途径加强与投资者的沟通。2.5 内部监督公司监事会对董事会建立与实施内部控制和经理层组织领导内部控制的日常运行进行监督，董事会审计委员会负责审查和监督内部控制的建立和有效实施情况。公司成立了内部控制检查监督工作小组，负责内部控制的日常检查监督工作；公司还制定了内部审计管理规定，设立了内部审计机构，配备专职内部审计人员，明确了内部审计机构在内部监督中的职责权限，尤其是在内部控制中监督中的职责和权限，规范了内部监督的相关程序、方法和要求，内部审计在公司经营管理及内部控制的监督中发挥着重要的作用。第三部分 大众内控不足及建议3.1 大众内控的不足气不足主要表现在上海大众在企业文化中存在的问题：没有将企业文化建设视为一项长期性、系统性的工程来做，缺少统一规划。没有深入进行企业文化教育，许多职工包括职能部门的部分工作人员对企业文化的宗旨及内容存在模糊认识。病态企业文化现象有：缺乏突出的领导才能，偏重稳定；企业经营战略已经调整，但企业文化并未进行变革等。3.2 相关建议上海大众企业文化的形成发展适应企业各阶段的发展趋势和战略思想，是一个不断积累、整合