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跨国公司财务共享服务中心问题研究 中文摘要 i 跨国公司财务共享服务中心问题研究 中文摘要 跨国公司财务管理模式体现了跨国公司总部和与各子公司之间的财务关系。伴 随着全球经济一体化、企业规模化发展的趋势, 财务共享服务中心模式作为降低运营 成本、提高运营效率、强化财务集中管理的新型管理方式，已被西方跨国公司纷纷 采用。共享服务中心是继外包、业务流程再造、全面质量管理等方法之后一个具有 突破性的管理方式，它将企业各个业务部门中的重复的、相似程度高的工作从业务 部门中转移到共享服务中心进行集中管理，从而使得各个业务部门更加专注于与之 业务特别相关并具有更高附加值的工作。经过二十多年的发展，财务共享服务模式 已凸显其应用价值及强大的生命力。 本文通过对财务共享服务这种新型管理模式发展历史的回顾，以及对共享服务 产生的理论基础进行研究，通过分析财务共享服务中心的运行机制，比较与传统财 务核算管理模式的不同特点，探讨如何充分发挥它的潜在优势和规避它的局限性， 总结财务共享服务中心实施中的关键因素以及如何解决所面临的问题；文章还通过 案例来重点分析a 跨国公司财务共享服务中心的实施过程、实施价值、实施成果及 实际运营中所存在的问题，研究得出人是共享服务中心的重要资源，流程和系统技 术是顺利运营的关键因素。根据实际存在的问题文章分别从人员安排、流程改善和 系统技术完善等方面提出对a公司财务共享服务中心运行模式的改善思路，这些研 究无疑具有较强的理论意义和实践价值。 关键字：跨国公司 财务共享服务中心 改进措施 作作 者者：朱 凯 指导老师指导老师：王则斌 abstract the research of multinational corporation for finance shared service issue ii the research of multinational corporation for finance shared service issue abstract multinational financial management mode reflects the financial relationships between the headquarters of multinational companies and subsidiaries. along with the development trend of global economic integration, enterprise scale increasing, as the new management to reduce operating costs, improve operational efficiency, strengthen centralized financial management, financial shared service center model has been adopted by more and more western multinationals. after outsourcing, business process reengineering, total quality management approach, shared services center model is another breakthrough management method, it separate the repetitive enterprise business units work and with a high degree of similarity work from each subsidiaries and transfer to the shared service center for centralized management, so that the subsidiaries can focus more on particularly associated with whose business and higher value-added work. after more than 20 years of development, financial shared service model highlights the value of its application and strong vitality. in this article, the author review the historical development of this new management model, research the theoretical basis of share service raise. through the analysis of the operational mechanism of financial share service center (ssc), the author compare the different points with the traditional financial accounting management model to explore how to give full play to its potential advantages and avoid its limitations, summary the key factors in the implementation of ssc and how to solve the problems faced. the article also analyzed the implementation process, implementation value and the problems that exist in daily operations through a multinational companys ssc, then study the people, process and system technology are important resource and key factors in share center management. according to the actual problems from staff, process and system technology, the research of multinational corporation for finance shared service issue abstract iii the article study the improvement ideas on a companys ssc operation model. it undoubtedly has a strong theoretical significance and practical value. key words: multinational company, finance shared service center, problem research and improvement written by: zhu kai superivsed by: wang zebin 目 录 第一章 绪 论 . 1 1.1 研究背景 . 1 1.2 研究的意义和目的 . 2 1.2.1 研究的意义 . 2 1.2.2 研究的目的 . 2 1.3 文献综述 . 3 1.3.1 国外文献综述 . 3 1.3.2 国内文献综述 . 4 1.4 研究方法与研究框架 . 5 1.4.1 研究方法 . 5 1.4.2 研究框架 . 6 1.5 可能的创新 . 6 第二章 理论综述 . 7 2.1 财务共享服务的产生和发展 . 7 2.1.1 财务共享服务的产生 . 7 2.1.2 财务共享服务的发展 . 7 2.2 跨国公司成立财务共享服务中心的驱动因素 . 10 2.2.1 降低成本，提高效率 . 11 2.2.2 提高财务信息透明度，实现信息共享 . 12 2.2.3 加强控制，规避舞弊风险 . 13 2.2.4 人事独立，责权统一 . 13 2.2.5 优化人力资源配置 . 13 2.2.6 强化核心竞争力，帮助战略实现 . 13 2.3 跨国公司成立财务共享服务中心的可行性 . 14 2.3.1 管理水平及执行力的保障 . 14 2.3.2 计算机及信息技术的快速发展 . 15 2.3.3 地域选择的广泛性和灵活性 . 15 2.3.4 雄厚的实力保证. 15 2.4 财务共享服务中心建立的理论依据 . 16 2.4.1 专业化分工 . 16 2.4.2 规模经济 . 16 2.4.3 业务流程再造 . 16 2.4.4 扁平化 . 17 第三章 跨国公司成立财务共享服务中心的方案设计 . 18 3.1 跨国公司的财务管理模式 . 18 3.1.1 分权式 . 18 3.1.2 集权式 . 19 3.1.3 混合式 . 20 3.2 跨国公司成立财务共享服务中心的实施方案 . 21 3.2.1 评估成立财务共享服务中心的可行性，价值和风险 . 21 3.2.2 确认财务共享服务中心的规模 . 21 3.2.3 成立财务共享服务中心 . 22 3.2.4 财务共享服务中心业务的导入 . 22 3.3 财务共享服务中心的运行模式、特点及局限性 . 23 3.3.1 财务共享服务中心的运行模式 . 23 3.3.2 财务共享服务中心的特点 . 24 3.3.3 财务共享服务中心的局限性 . 26 3.4 财务共享服务中心有效运行的保障机制 . 27 3.4.1 流程管理 . 28 3.4.2 信息系统 . 28 3.4.3 变革管理 . 29 3.4.4 建立有效的沟通机制 . 29 3.4.5 高品质的绩效考核体系 . 30 第四章 财务共享服务中心案例分析 . 31 4.1 a跨国公司基本情况 . 31 4.2 a跨国公司财务共享服务中心实施过程 . 32 4.2.1 财务共享服务中心的评估阶段 . 32 4.2.2 财务共享服务中心的设计阶段 . 33 4.2.3 财务共享服务中心的实施运行阶段 . 35 4.2.4 项目管理、风险管理和过渡期管理 . 37 4.3 a跨国公司实施财务共享服务中心的价值分析 . 38 4.3.1 成本得到间接的控制 . 38 4.3.2 实现总部财务监控，降低财务风险 . 39 4.3.3 实现财务业务一体化, 强化核心竞争力 . 40 4.4 a跨国公司财务共享服务中心存在的问题和完善思路 . 41 4.4.1 a跨国公司财务共享服务中心存在的问题. 41 4.4.2 a跨国公司财务共享服务中心完善思路 . 43 第五章 结论与展望 . 47 5.1 结论 . 47 5.2 展望 . 47 参考文献 . 49 攻读硕士学位期间公开发表的论文 . 51 致 谢 . 52 跨国公司财务共享服务中心问题研究 第一章 绪 论 1 第一章 绪 论 1.1 研究背景 财务管理模式最初发展阶段是分散式管理核算。作为单个企业的职能部门，财 务部门对所属企业的经济业务进行会计核算和管理。随着科技革命推动生产力的极 大发展，科学管理的普遍应用，企业的规模逐渐扩大，跨地区运营已经成为趋势。 于是，集中管理方式也被运用在财务管理领域。企业集中处理财务业务，有利于集 团统一管理所有分子公司的财务工作，加强对公司整体财务信息的掌控和监督。20 世纪初，西方国家跨国公司不断涌现，这些大型跨国企业集团以其雄厚的资本、先 进的技术和完善的创新机制在推动国家经济发展和科学管理的进步方面发挥了重要 的作用。随着竞争日益激烈，这些跨国企业集团意识到必须压缩成本，以相对低的 成本来提供业务后台支持，这样才有可能战胜对手，赢得更多的市场1。作为降低 运营成本、提高运营效率的管理方式，共享服务模式在这样的背景下应运而生。 共享服务是将企业的各个业务部门中的重复的、共同的流程从业务部门中移到 共享服务中心，是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的相对独立的的半自 主的业务单元的管理模式。这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设 有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的 服务质量。共享服务管理模式不仅较好地解决了上述问题，而且为跨国企业集团带 来了较好的经济效益2。 共享服务管理模式通常先在财务和 it 这样的部门实现，然后逐步运用到物料采 购、人力资源、客户服务及其他的支持性服务部门。财务部门之所以具备应用共享 服务的条件，是因为如下几个方面的具体特征和事实：首先，财务工作的标准化程 度比较高，各分子公司的财务工作大同小异，比较适合集中核算和管理。其次，财 务职能是公司组织内消耗最大的支持性职能之一，降低财务部门的运营成本无疑具 有重大意义。再次，作为公司非常重要的领域，财务工作的好坏对提高内部客户的 服务质量具有至关重要的影响。最后，随着企业资源计划（erp）系统和互联网技 术的不断完善和日趋成熟，也为财务共享服务的顺利实现提供了技术支持和保障。 第一章 绪 论 跨国公司财务共享服务中心问题研究 2 财务共享服务作为一种正在被越来越多的跨国公司或大型集团企业所采用的新型的 管理模式，已经受到理论界和实践界前所未有的关注和重视。 目前，大型企业的规模化、全球化化发展已成趋势。在此背景下，西方跨国公 司纷纷在世界各地尤其是中国投资建设财务共享服务中心，笔者所在的公司也在深 圳和印度设立了两个财务共享服务中心并已运行四年左右的时间。作为该种新型管 理模式的亲身经历者，笔者试图通过对财务共享服务发展演变的回顾，以及共享服 务理论基础的研究，分析笔者所在公司财务共享模式实施运营过程所产生的作用和 问题以及解决问题的方法，探讨如何充分发挥它的潜在优势和规避它的局限性，提 出案例公司财务共享服务的改进措施和实施关键因素，上述研究无疑具有较强的理 论意义和实践价值，并可作为其他公司实施财务共享模式的借鉴。 1.2 研究的意义和目的 1.2.1 研究的意义 财务共享服务的管理模式兴起于20世纪80年代，于90年代在欧洲和北美等发达 地区得到大规模的应用。进入21世纪的今天，共享服务的管理思想已经进入中国， 并被迅速的理解、吸收和传播，有部分企业尤其是大型集团公司已积极进行财务共 享的实践，并逐步建立财务共享服务中心，取得了不错的效果。作为一种新型的管 理模式，财务共享服务为何生命力如此巨大， 值得我们去研究，去思考，财务共享 服务模式是如何产生发展并逐步完善的？他存在的理论依据究竟是什么？如何实 施，在什么样的环境下才能充分发挥他的潜在优势？实际运转中的效果如何？有什 么问题？如何解决这些问题并规避他们的产生？ 如何建立一套标准化比较高的流程 作为企业建立财务共享的参考，尤其是被我国企业拿来运用，这对于增加企业效 益，提高企业竞争力无疑具有重大的意义。 1.2.2 研究的目的 笔者长期在大型跨国企业从事财务工作，也亲身经历了财务共享服务中心的筹 建和运营并有着很深的感触和体会。从笔者的实际经验来看，财务共享服务确实实 现了专业化分工，优化资源配置，提高了效率，也便于总公司集中管理，并控制子 公司财务和业务串通舞弊的风险。但在财务共享服务中心运营过程当中尤其是运营 初期，也出现了不少问题，比如说发票录入的效率不如以前子公司独立完成的时 跨国公司财务共享服务中心问题研究 第一章 绪 论 3 候，费用报销的时间拖的很长等等，这都造成了企业内部和外部客户的不满和投 诉，从表面上看，沟通的障碍，服务中心的运营时间，流程的不够完善都是原因， 就深层次来讲，主要归因于不同国家法律规定的限制、不同国家和地区人的观念和 素质、东西方文化的差异以及企业信息管理系统的限制等等因素。如何制定合理的 流程，如何创造有利因素以充分发挥财务共享服务的成本优势，避免潜在问题和风 险的产生，对于财务共享服务中心健康稳定的运行有着重大作用。目前，财务共享 服务在国内还处在起步阶段，本文意图通过案例分析，研究和讨论案例公司实施财 务共享服务中心的经验和关键因素以及出现的问题，为案例公司财务共享服务中心 的进一步完善提供思路方法，同时也供有意向建立财务共享服务中心的国内企业集 团作为理论和实践的参考。 1.3 文献综述 1.3.1 国外文献综述 共享服务奠基人之一quinn（1998）在她的共享服务：挖掘企业的金矿一书 中认为，“共享服务是一种商业经营模式：以顾客为中心服务收费商业。以顾 客为中心意味着只有拥有明确的顾客群，公司后台部门的工作才能得到保障。公司 后台部门在设计服务产品时，需要根据作为客户的公司其他部门的实际需求和其愿 意支付的价格来提供有针对性的服务。”哈佛大学教授bryan bergeron在共享服务 精要一书中给出了共享服务的定义：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能 集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开 竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以 及提高对内部客户的服务质量。”该业务单元就叫共享服务中心（shared service center,缩写为ssc）。schulman et al.（1999）在共享服务：增加公司价值一书 中定义，“共享服务是指基于提高客户满意度和增加公司价值的一般目标，从降低 公司内部服务成本和提高服务水准的目的出发，公司通过资源整合，以集中的方式 提供某一特定的服务，而这种服务通常为整个公司所共享。”moiler(1997)认为：共 享服务必须有一个独立组织实体共享服务中心(shared service center，ssc)，为 企业集团内的不只一个业务单位(分、子公司或业务部)提供明确的财务活动支持。 ssc负责管理针对于内部顾客进行的财务服务活动的成本、质量以及时效。它拥有 确定的资源，它的服务对象通常存在着正式或非正式的契约，通常被称为服务水平 第一章 绪 论 跨国公司财务共享服务中心问题研究 4 协议。国际财务共享服务管理协会ifss将财务共享服务定义为是依托信息技术以财 务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成 本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理 模式。马丁费伊(2005)在服务共享一书中指出，共享服务是一种持续的，并 且是富有竞争力的经营战略的一部分，它不仅使企业通过整合资源节约成本，获得 稳定的收益，而且还消除了“集中”和“分散”的周期性逆转。此外，共享服务中 心向客户提供有价值的服务，使得客户愿意多次购买其服务，它的时机、质量和成 本都非常具有竞争力。 自上世纪90年代起，国外大量学者对于共享服务的研究，从组织形式上将传统 的财务活动进行革命性的重整，提出了全新的财务管理模式。他们的理念对于跨国 公司关于财务共享的实践有着重要的指导意义，也使得跨国公司对共享服务中心的 定位以及服务范围有了明确的认识，为跨国公司顺利实施财务共享提供了理论基础。 1.3.2 国内文献综述 20世纪90年代后期，随着中国经济的快速发展，越来越多的跨国公司进驻中 国，也带来共享服务的管理模式。国内也有很多学者在这方面做了研究。复旦大学 张高峰、吕巍、张颍（2002）在服务共享中心一文中将共享服务中心定义为， “首先，共享服务存在于企业内部，是为企业的内部顾客服务的；其次，共享服务 中心是作为一个独立的经营体按照市场机制进行运作的，它向内部顾客服务并收取 费用，而内部顾客有权选择企业外的服务提供商。而它之所以被称为共享是因 为企业内部的各个业务单位不再分别设立自己的后台部门，所有的后台支持统一由 服务共享中心提供，他们共享服务中心的服务。服务共享中心为企业内各个业 务单位或其他部门提供的服务范围可以包括：财务、资金管理、人事、信息系统支 持、法律咨询、市场营销、采购和研发等。” 张瑞君、陈虎、胡耀光、常艳(2008) 的研究认为，财务共享服务最基本的作用在于降低成本；除此以外，还可以使企业 集团优化资源配置、提高系统效率、提高客户满意度并强化核心能力等。张颖(2002) 的研究认为服务共享中心作为一个独立的经营体，其在将企业后台功能进行整合的 基础上进行运作并成立服务共享中心，这不仅降低了企业的经营成本，而且大大提 高了企业的运作效率和整体服务水平。但是，由于服务共享中心对企业原有的组织 文化、工作关系和组织结构都带来了根本的变化。因此，服务共享中心的建立及运 跨国公司财务共享服务中心问题研究 第一章 绪 论 5 作对于任何一个企业来说都是一项巨大的挑战。刘汉进(2004)认为，共享服务是实 质是企业通过内部共享服务从而放弃了对运营单位的部分控制权，同时在组织又内 部赋予了部分市场属性。所以，共享服务是企业内部组织的半市场化，它是有效利 用组织和市场双重优势的一种组织创新，也是企业克服组织失灵的一种制度安排。 可见，共享服务的作用，在于通过企业内部不同部门或各业务单元间的组织与资源 整合，实现服务共享，从而降低企业成本，优化资源配置，提高管理效率，强化企 业核心竞争力。 笔者认为，以上国内外学者的研究都从不同的角度和深度说明共享服务具备以 下基本特点：(1)共享服务是一种以客户为导向的新型管理模式，实现了从职能部门 到服务性角色的转变。这种模式以满足顾客需求为中心，为其提供事项处理和信息 服务，并收取一定的费用。(2) 共享服务存在于企业内部，既可是非独立法人，也可 是独立的子公司，虽然服务中心不以营利为目的，但却需要考核中心的服务质量和 盈亏情况。一般通过与被服务单位签订服务协议，按照协议规定的服务内容和定价 标准收取费用，或者各被服务单位根据规模大小分摊服务费用。(3) 共享服务的目的 是压缩企业运营成本和提高内外部客户满意度，最终目标为增加公司价值和竞争 力。(4) 共享服务的主体一般是相似程度高、具备标准化特征的业务。（5）共享服 务一般存在于有众多子公司或事业部的大型集团企业。 综上所述，本文将财务共享服务总结为：财务共享服务作为一种新型的管理模 式，它通过共享服务中心这一独立的个体单位为大型企业集团内的分/子公司或事业 部提供跨区域、跨组织的后台支持服务，集中处理重复的、具有共同流程的会计事 务，以降低成本，提升服务水平、共享会计信息、便于总公司的集中管理和控制， 使企业更专注于核心业务及高增值活动。 1.4 研究方法与研究框架 1.4.1 研究方法 本文主要通过案例分析的方法来展现跨国公司如何顺利的实施财务共享服务中 心，服务中心的价值分析以及如何解决和规避存在的问题。在研究的过程中，使用 鱼骨图分析问题产生的根本原因，运用lean的工具来改善流程、提出问题解决思 路及如何规避。图表法作为一种简单直观的展现手法，在本文中有多处使用。 第一章 绪 论 跨国公司财务共享服务中心问题研究 6 1.4.2 研究框架 本文总共分为五章。第一章为绪论，主要阐述共享服务产生的背景，研究共享 服务的目的和意义，整理国内外学者的研究结果，说明本文的研究方法和框架以及 可能的创新。第二章为理论综述，主要阐述财务共享服务中心的产生和发展，分别 从欧美和中国进行说明，进行跨国公司成立财务共享服务中心的驱动因素和可行性 分析，说明财务共享服务中心存在的理论依据。第三章为跨国公司成立财务共享服 务中心的方案设计，阐述跨国公司的财务管理模式，设计跨国公司实施财务共享服 务中心的方案，说明跨国公司财务共享服务中心的局限性以及中心有效运行的保障 机制。第四章为案例分析，重点分析a 跨国公司案例，对其财务共享服务中心实施 方法、实施过程、存在的问题、运营过程中的考核和控制等多个方面展开深入的讨 论，分析a 公司财务共享服务实施价值和实施运行中存在的问题，及解决问题的方 法。根据a跨国公司实际情况，提出对a 跨国公司财务共享服务模式的改进及完善 思路。第五章为结论与展望，总结财务共享服务中心成功的立足点，展望共享中心 的发展前景。 1.5 可能的创新 本研究是结合实际工作中接触到一种全新的财务管理模式（财务共享服务模 式）而产生的，虽然一些跨国公司已经成立了财务共享服务中心而且运行效果很 好，但在本公司，这是个新生事物，没有以前的经验可循，一切都是边做边完善， 因此出现很多问题也是难免。在以往的关于财务共享服务的文章中，很多都提到了 服务中心的局限性，但对如何规避局限性、完善财务共享服务中心却很少提出具有 建设性的意见。笔者结合自身的实际工作经验，深入了解，大胆提出规避措施和改 善思路，希望在流程的优化方面做出一些创新，比如引入精益生产的理念和工具， 来改善流程，提高效率，以期能够达到改进和完善财务共享服务中心的目的。 跨国公司财务共享服务中心问题研究 第二章 理论综述 7 第二章 理论综述 2.1 财务共享服务的产生和发展 2.1.1 财务共享服务的产生 20 世纪初，西方国家跨国公司不断涌现，这些大型跨国企业集团以其雄厚的资 本、先进的技术和完善的创新机制在推动国家经济发展和科学管理的进步方面发挥 了重要的作用。伴随着全球化的一步步扩张，竞争也日趋激烈，这些跨国企业集团 意识到必须改变已有的管理模式来压缩成本，以相对低的成本来提供业务后台支 持，这样才有可能战胜对手，赢得更多的市场并保持公司的持续发展。作为降低运 营成本、提高运营效率的管理方式，共享服务模式在这样的背景下应运而生。查阅 国内外资料显示，最早实现财务共享服务的是美国福特公司，其于20世纪80年代已 在欧洲设立第一个财务共享服务中心，为其分支机构提供财务服务。由此可见，财 务共享服务模式既是企业自身发展的需要，也是全球化扩张的产物，成本因素是跨 国公司推行财务共享服务所考虑的首要因素。 2.1.2 财务共享服务的发展 1. 财务共享服务在欧美的发展 自第一家财务共享服务中心在福特公司成立后，杜邦公司和ge 公司在80 年代 后期也相继建立了类似机构。90 年代初期，惠普、道尔、ibm 和allied signal 公司 也相继引入该模式。自从gunn partners 公司的创始人robert gunn，johnson&johnson 公司的david carberry，ge 公司的robert frigo 以及dec 公司stephen behrens 共同于 1993 年正式第一次提出共享服务的思想以来，越来越多的跨国公司采用共享服务这 种组织重构形式。到2003 年，超过50%的财富500 强公司已经设立了共享服务 中心。至今，美国500 强中86%的企业，欧洲半数以上的跨国公司已经或正在建立服 务共享中心。这中间运行得成功的共享服务中心，如杜邦公司的gsb(globalservices business)和ge 公司的fso（financial services operation）等3。 第二章 理论综述 跨国公司财务共享服务中心问题研究 8 财务共享服务在欧美的发展，主要经历了两个阶段。第一阶段为初级阶段，以 节约成本和扩大规模为主要特征。这一阶段，欧美大型跨国企业集团热衷于在成本 相对低廉的国家和地区设立财务共享服务中心，通过相对低廉的劳动力成本赚取利 润，实现成本节约。同时，财务共享服务的主要形式是大型会计流水线作业，共享 服务也主要集中在低端服务领域，提高工作效率的主要方式是实现流水线式的集中 化生产。这一阶段的主要贡献在于，有效实现了财务部门的成本降低，并且取得了 共享服务中心的初步运作经验。这一阶段的主要问题在于，尽管一定程度上节约了 成本，但无法有效控制财务部门的服务质量，致使很多共享服务的先行者不得不进 一步思考它的发展，因为这种情况显然不是实现共享服务的初衷。另一方面，共享 服务引发了公司内部权力的再分配和争夺，导致集权和分权的矛盾开始加剧，财务 共享服务开始承受企业总部和事业部之间为权利而斗争的博弈，有的甚至沦落为公 司内部利益集团之间为夺取更多的权力的一种武器和筹码。此外，降低成本的动机 使财务人员的自愿离职率和非自愿离职率均大幅度上升，不少共享服务中心处于持 续性震荡的阶段。总而言之，共享服务的初级阶段虽然有所成就，但产生的问题可 能远远超过其成就本身4。 通过不断的实践，欧美企业意识到财务共享服务不能仅仅局限于简单的会计处 理，在历经反思和改进之后，欧美企业的财务共享服务进入到以服务为核心的第二 发展阶段。这一阶段的主要特征在于：1. 内部评估机制被引入，以强化质量管理。 共享服务中心通过与客户签订服务协议，明确绩效评估和服务水平衡量标准，来保 证服务中心的工作质量及物有所值。2. 在人员培养方面强调以发展为导向。财务共 享服务中心定期和员工进行有效沟通，实行轮岗制度，为员工定制职业发展规划， 以保证共享中心人力资源的稳定和良性发展。3. 新的it 技术和管理技术被广泛应 用，大大降低了共享中心一些低端重复繁琐的工作，提高了中心的处理能力和工作 效率。it技术主要包括erp系统的广泛应用，文档的高速信息化传输，各种现代化 便捷的沟通方式。而在管理技术方面，随着各种管理理念如6-sigma质量管理，精 益生产持续改善等在共享服务中心的导入和实施，大大提高了中心的标准化程度， 也驱动了中心服务质量的改善。 第二阶段的财务共享服务基本解决了第一阶段的主要问题，共享服务的内容不 再仅局限于“会计工厂”，而逐步转向“财务咨询中心”和“战略支持中心”，财 跨国公司财务共享服务中心问题研究 第二章 理论综述 9 务共享服务和公司整体战略的结合更为密切，因而显示出强大的生命力和美好的前 景。理想的财务共享服务中心具有非固化的兼容特性，可以吸收别的有益模式根据 企业自身管理需求，创建具有适合本企业的财务共享服务模式，经过不断的发展和 完善，它的最终目标是满足企业内部所有管理者和外部客户的需求，为企业整体战 略发展和营运目标的实现提供有效的支持5。 2.