人力资源的跨文化管理.doc

人力资源的跨文化管理1第一节 人力资源跨文化管理的含义1第二节 文化差异的识别维度2第三节 人力资源跨文化管理的价值冲突3第四节 人力资源跨文化管理的内容4第五节 跨文化管理的类型和人力资源管理对策5一、跨文化管理的类型6二、人力资源跨文化管理对策6人力资源的跨文化管理 本章学习目标： 1分析文化差异的不同维度 2人力资源跨文化管理的含义和内容 3价值冲突的表现层面 4跨文化管理的类型 5人力资源跨文化管理的对策 随着经济活动在全球范围内的展开，不同经济区域之间、不同国家之间、以及国家内部不同地区之间的人际交往和经济交往越来越频繁。尤其是跨国公司的迅猛发展，使全球经济越来越不可分割。跨国公司在全球的经营活动中，遇到的一个重要课题就是人力资源的跨文化管理问题，由于跨国公司在其经营所在地的雇员不可能全部由总部派出，不同文化、不同制度、不同传统之间的差异往往造成许多管理中的冲突，很好地协调和解决这些冲突是跨文化管理的重要内容。 第一节 人力资源跨文化管理的含义 文化在中国古代是指“以文教化”。周易中日：“观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下。”“天文”指的就是自然规律，“人文”指的是社会道德规范。大意是人类从自然、社会中获取文化，利用文化来驾驭、改造自然，教化世人。西汉以后，文献中正式出现了文化一词。刘向说苑指武中日：“圣人之治天下也，先文德而后武功。凡武之兴，谓不服也；文化不改，然后加诛。”现代汉语中通用的文化一词，首先是由日本学者在翻译西学时借用了汉语的词汇，后又由日文转化过来的，成了一个内涵丰富、外延宽广的概念词。英语中的culture，德语的kulture，都源于拉丁语的colere一词，有耕作、居住、练习、留心、敬神多种意义，后逐渐延伸出与物质性意义相对的精神含义，具有性情陶冶、品德教化等涵义。 到了现代，关于文化这一概念的定义更加多样，美国文化学者克罗伯和克拉克洪在其1952年发表的文化概念中对当时西方160多个文化的定义作了辨析，并概括如下： 文化由外层的和内隐的行为模式构成；这种行为模式通过象征符号而获得和传递；文化的核心部分是传统的(即历史地获得和选择的)观念尤其是它们所表现的价值。文化体系一方面可以看作是行为的产物，另一方面则是进一步的行为的决定因素。 具体地讲，文化的两个层面，一个是核心的存在层面，另一个是表现的层面。核心的层面也就是文化的基本前提，它是历史中形成的，自然而然的，难于观察的，它包括对人与环境的关系、人对自己的认识、现实、时间和空间的本质、人际关系的本质和人的行为的本质的一些基本假设。表现的层面则为文化的各种表现，是可以观察到的。概括起来有下列内容： (1)人们进行相互作用时所被观察到的行为准则，包括使用的语言，或者为了表达敬意态度时类似一些仪式的做法等； (2)群体规范：例如霍桑实验中所揭示的工作群体的规范； (3)主导性价值观：包括类似产品质量、战略等组织中所信奉的核心价值观，以及仁、义、礼、智、信、忠、孝、廉、耻等中国人所倡导的价值； (4)正式的哲学，包括处理组织和其利益相关者，如股东、员工、顾客等或者某一地域与外部地域之间关系时，应该信奉的意识形态，以及给予组织中各种政策指导的一种哲学。例如惠普之道和中国政府外交信奉的和平共处的五项原则； (5)游戏规则：为了在组织中生存而学习的游戏规则，例如一个新成员必须学会这种规则才能被接受； (6)组织或地域风气：组织成员在与外部人员进行接触过程中所传达的组织内部的风气和感情。 (7)基本的技巧：包括组织成员在完成任务时的特殊能力，不凭借文字和其他艺术品就能由一代向另一代传递的处理主要问题的能力等。 (8)思维习惯、心智模式，语言模式：包括组织成员共享的思维框架。 (9)共享的意愿：组织成员在相互作用过程中所创造的自然发生的一种理解。 (10)一致性符号：包括创意、感觉和想像等组织发展的特性，这些可能不被完全认同，但是它们会体现在组织的建筑物、文件以及组织其他的物质层面上。 虽然我们可以将文化的两个层次理论地划分开来，但在多数情况下，文化对个人来说是一种背景。尽管文化作为一种背景让人们感觉到它的存在，但却未得到充分的认识。正像规则通常在它被违反时才被人们认清楚一样，一种文化也在自身变化和其他文化反衬中才清晰可辨，换句话说，文化往往在一个与之不同的文化环境中才显示出其鲜明的个性，这正是跨文化管理的着眼点。 当我们以某种共同的文化特征进行归纳时会发现一些明显的文化差别。例如儒家文化和阿拉伯文化。而某个由于历史或政治上的原因(包括管理)，造成在管理以及其他活动与外界存在不自然的阻断时会形成地域文化，例如北京文化和上海文化。我们把以上这些文化都笼统地称谓地域文化。即地域文化是指在某一个地理区域或经济区域范围内存在的文化现象，随着经济全球化的进行，在上述文化的10个范围内必然会产生一些全世界通用的文化。例如目前在经济领域，我们倡导与世界接轨，在文化层面上就要接受一致的游戏规则、一致的哲学、一致的礼仪甚至包括一些价值观。这种接受过程中会有一些冲突。而且，只要组织之间(包括国家或其他地理区域)还存在着界限，那么区域之间的文化冲突或者文化差异还必然会存在。 所谓人力资源的跨文化管理，就是如何对于来源于不同文化背景的人力资源进行整合和融合，所关注的问题就是一个带有文化特点的个体行为与另一种文化之间会发生的冲突，冲突的范围和影响，冲突的文化原因以及如何减少冲突的对策等等。 第二节 文化差异的识别维度 要有效地进行跨文化管理，首先要识别不同文化之间存在的差异。从20世纪80年代以来，对文化差异的研究非常丰富，但在用什么维度识别不同地域和不同民族文化方面，霍夫斯泰德(Hofstede)使用的四个维度即权力差距、避免不确定性局面的意识、个人主义集体主义、阳刚娇柔意识是最具有代表性的。 霍氏的四个文化维度的含义如下： (1)权力差距高低。在任何组织内部由于成员的能力不同，权力也不等。组织成员之间权力的不平等分布是组织的实质。 ， (2)避免不确定局面的意识(强弱)。不同的社会以不同的方式适应不确定性，例如技术、法律和宗教。对应不确定性的方式在社会成员中共同持有的价值观念中反映出来，其根源是非理性的。这些方法可能导致一个社会采取别的社会认为异常和不可理解的集体行为。 (3)个人主义集体主义。这是描述一个社会内盛行的个人与集体之间关系的指数，在集体主义价值观念占主导的社会里，个人往往从道德、思想的角度处理他与组织的关系，而在个人主义盛行的地方他往往以算计的方式与组织打交道。权力指数高的国家，大多数都是个人主义指数低的国家。但也有例外，如法国和比利时。 (4)阳刚娇柔意识(男性主义女性主义)。用以描述文化中的性别角色系统。所有的组织都有内部分工，但是劳动分工与性别角色在组织内如何恰当结合起来，很大程度上取决于传统惯例。 按照霍夫斯泰德的四个维度，还可以按民族文化归结如表1 51的几类文化地域。表15-1 基于霍氏模型的地域文化 国家组 国家(或地区)安格鲁日耳曼欧洲斯堪的纳维亚拉丁美洲远东近东独立澳大利亚、加拿大、英国、爱尔兰、新西兰、南非、美国奥地利、德国、瑞士比利时、法国、意大利、葡萄牙、西班牙丹麦、芬兰、挪威、瑞典阿根廷、智利、哥伦比亚、墨西哥、秘鲁、哥斯达黎加、危地马拉、委内瑞拉香港、韩国、马来西亚、菲律宾、新加坡、台湾、泰国希腊、伊朗、巴基斯坦、土耳其巴西、印度、以色列、日本来源：选自潘奈特贝迪，1994，体验国际管理第二版，第15页。 其实，不论使用什么维度来研究地域文化对管理过程的影响，都不可能把所有的文化范围包括进去，但都会涵盖主要价值观、指导哲学和行为规范这些文化的主要特征。 第三节 人力资源跨文化管理的价值冲突 虽然目前还没有对人力资源管理范畴的价值观、指导哲学等在各个地域或民族文化下的特性和差异性进行总结，但企业的经营管理过程本身就是一种文化行为，一种道德行为。任何企业产品的品质早期决定于创办人的价值观，后来则决定于整个企业的工作价值观。企业文化的来源是该企业的价值观，国家文化的来源则是该社会深层的信念结构，这些信念结构是规范一个社会经济活动的根本力量。社会的文化偏好或价值观是国家认同的基石，也是一国经济力量的根源。虽然每个企业之间的文化会有所不同，但是当我们用地域进行文化划分时会发现同一地域内的企业文化具有许多共同的特征，这充分证明了地域文化对企业管理过程的影响。霍氏的文化维度划分也说明人力资源管理不可避免地带上地域文化的特点，员工参与的强弱与权力距离有很大的关系，绩效考核中个人和团队评估所占的不同比例反映了个人主义和集体主义的侧重不同，女性管理者的晋升机会也与男性主义和女性主义有关。 以美国、英国、瑞典、法国、日本、荷兰、德国这些资本主义世界中长期表现卓越的国家为例，这些国家都自称为资本主义国家，崇尚自由，尊重市场机能，强调自由经济制度，这些地方的确相似，但当人们进一步研究这些国家企业的日常运作方式、赋予工作的意义、利益相关者的利益分配形式、员工管理的风格、谈判的技巧时，就会发现他们存在着相当大的差异。 任何一个国家的企业管理者在经营管理过程中都要面对如何处理下面七个方面的价值选择： (1)制订规则与发现例外(普遍主义特殊主义)。 (2)分析结构与建构整合。所有企业必须能分解其所生产的产品或服务，以便能分析其中任何可能的缺点，并进行改善。同时，企业也必须能不断重组产品的零部件，以便更新产品的整体设计。 (3)人与组织的管理(个人主义集体主义)。企业一方面要为成员提供照顾、开心、信息和支持，另一方面还要确保成员完成企业整体的目标。这取决于个人主义和集体主义之间的抉择及程度。 (4)外部世界的内部化。企业如何调解内部导向与外部导向两种相反力量，以及能否将外部世界内部化，以便果断而明智地行动是决定企业特性的重要因素。 (5)增值过程的快速同步处理能力(依序处理同时处理)。企业真正的挑战是如何协调许多必须快速完成的工作。企业如果要抢先占领市场满足顾客的需求，就必须兼顾依序处理与同步处理两种作业方式。对财富创造过程而言，增值过程的快速同步处理能力显然越来越重要。 (6)成就者的认定(赢得的地位赋予地位)。企业要有效运作，就必须将地位、职位和权责授予为企业尽心尽力并且在工作上有所成就的人。企业创造价值的能力取决于其对成就的定义。例如他们比较赏识赢得的地位还是比较重视赋予的地位。 (7)提供成员均等的表现机会(平等层级)。企业必须提供所有成员表现的机会，否则员工的创意与建议会受到压抑，同时企业也没有利用好这些资源。企业的特性取决于成员表现机会是否均等，以及负责评判部属表现的管理层级体系的决策特点。 以上7个方面本身都蕴含着冲突，例如个人主义和集体主义之问的冲突，这种不同价值观所带来的冲突与紧张，在跨文化管理上称为价值两难。不同文化在面对上述价值两难时都充满强烈的意识形态色彩。要成功整合这些价值冲突是非常困难的事情，因为它与人的思维方式和行为方式直接相关，尤其是其中的第3、6和7，直接与人力资源管理的职能相关。也正因为存在这些不同的价值选择，跨文化管理中的冲突才可能发生，而人力资源的跨文化管理才会非常具有挑战性。 第四节 人力资源跨文化管理的内容 不同文化之间的管理冲突的影响深度和冲突的主要方面是不同的，这已经在不同的合资企业，例如日美合资企业和日中合资企业的管理中表现出来。从人力资源管理的角度出发，冲突主要表现在人员的录用与调配、职位分类、人员的考核和激励、人员的培训、劳资关系、管理人员的任免和晋升、领导作用的发挥上等人力资源管理的各个环节。 例如，在对在华的德资企业进行的研究中发现，在中国的德国合资企业在管理中由于文化差异所带来的冲突数不胜数，在人事管理方面，德资企业发现很难挑选合适的外派人员到中国工作，即使派出了，由于对中国员工的强烈集体归属需求估计不足，以及与中国企业不同的西方领导风格、不同的地位待遇、不同的教育培训体制，工作效果也非常不理想，还出现了母公司发出指示，而由于指示不适合合资企业而不被接受的现象。德国企业发现中国企业内对工作任务的描述不具体，因此质量也很难保证，工作岗位设置与德国也大不相同，员工缺乏参与精神，所以原来在德国行得通的管理制度和手段也很难贯彻实施。以上的这些冲突虽然在实践中表现在管理上的沟通、决策、计划、组织、激励、控制、领导等各个方面，但归根结底本质是人的方面，表现在人的思维、价值观、规范、信念、哲学等文化层面。对这些冲突进行整合和融合就是人力资源跨文化管理的基本内容。 当然，在具体的人力资源管理实务中还应该注意到，各个国家的一些在招聘，晋升，工会，休假，工资等方面的制度规定不同，即使他们的地域文化属于同一类型。例如，所有的欧洲国家和北美国家对于性别、种族歧视等方面都有严格规定。表152是主要欧洲国家在对劳工方面的一些不同规定。对这些差异(还没有上升为冲突)的认识和遵守也是人力资源跨文化管理的具体内容。 表15-2 主要欧洲国家存劳工方面的具体规定 国家 雇 佣 正式性 最低 工资最长工作时间(包括 加班)最长年假 雇主解雇 前最短通 知时间 中止 正式性 雇员 参与比利时一定的条款必须是书面的有每天8小时，每周40小时4周工人：1428天，其他：3个月(服务满5年)+每5年3个月可以因为操作失误不通知解雇，补偿工人议会法国书面协议，集体协议存在有每天10小时，每周39小时每月2.5天(包括5个周六)服务满6个月后提前1个月，满2年后提前2个月不公平解散，补偿，需要补偿授权员工和工会代表，工人议会德国固定条款协议，集体协议存在无，但如有集体协议就有规定每天8小时，每周48小时18天工人：2周到3个月，其他：6周到6个月(从季度末算起)不公平解散，事先与工人议会商量解散和补偿工人议会英国雇员可以要求雇主提供书面协议无无普遍存在的最长时间3周18周不公平解散，补偿无正式要求 第五节 跨文化管理的类型和人力资源管理对策 在跨文化管理中，无论何种原因造成的文化冲突只要存在，就要想方设法去解决冲突，人力资源管理在很多时候都承担了解决冲突的任务。 一、跨文化管理的类型 随着世界经济一体化的进行，跨国之间的经济活动和企业活动包括人员之间的流动也必然越来越频繁。跨文化管理会发生在企业到本土之外进行活动，合资企业，企业之间的合并，兼并等行为中。这包括三种情况，即强势文化和强势文化之间，强势文化和弱势文化之间，弱势文化和弱势文化之间的整合和融合。各种跨文化管理的方法和手段也在不断接受着实践的检验，概括起来，可以分为三种类型，也是跨文化管理的三个层次： 1移植 这是最简单直接的方式，也就是直接将母公司的文化体系全套照搬到子公司所在国家或地区，而无视子公司所在地的本土文化或合作方的原有组织文化。在具体的文化贯彻和实施过程中，都不可避免地带有强迫的色彩。如果母公司文化是强势文化，而子公司的地域文化或原有文化是弱势文化，那么在移植过程中反映出的冲突相对会小些，但如果两种文化势均力敌，都属强势文化，那么爆发出的冲突就会更为激烈。第三种情况就是两种文化均为弱势文化，则这种移植就会毫无结果，徒劳无功。而如果是子公司所在地域或组织文化为强势文化，则弱势的母公司文化的移植则很有可能不仅不能保持母公司文化中的精华，反倒会更为弱势，或者为子公司的文化所同化。这是最低层次的跨文化管理。 2嫁接 这种类型的跨文化管理是在母公司认识到子公司所在地域文化的特征，并在尊重当地文化的前提下采取的方式。嫁接多以子公司的地域或组织文化为主体，然后选择母公司文化中关键和适应的部分与之结合。这种方式的优点在于对当地文化的充分认识和尊重，但容易出现的问题则是母公司文化的特性不突出或者是没有尽取精华，对当地文化中的不适宜的成分也没有充分的剥离，使协同效应无法充分地发挥出来。 3文化合金 这是跨文化管理的最高层次，也是经实践证明最有效的方式。文化合金是两种文化的有机结合，选择各自精华的部分紧密融合，成为兼容性强、多元化的合金。它不是以哪一种文化为主体，而是两种文化直接融合。具有这样性质的文化也可以兼容更多的文化，适应更多不同文化的环境，具有普遍推广的能力。因此是经济全球化下跨国公司最强的核心竞争力。 二、人力资源跨文化管理对策 不论在什么文化背景之下，对人力资源取得最大的使用价值，发挥最大的主观能动性，培养全面发展的人，这一人力资源开发与管理的目标是相同的，这就为人力资源管理上的文化融合提供了基本前提。同时，文化也是动态可变的，而不是一成不变的，这也为文化的融合提供了必要条件。 1文化融合的基本前提 (1)确认原则。没有大的基本原则就不能确定文化中哪些应该改进，哪些应该扬弃，哪些应该废除，哪些属于落后。不同文化背景下的人们在一起工作中，要能完成人力资源开发的任务，双方就必须先确定一些基本原则。 (2)相互理解。在确定原则之后重要的态度和意识就是相互理解，在文化融合过程中没有所谓对错，先进与落后的概念，只有符合原则和不符合原则的问题。现实中往往是强势文化在影响和同化弱势文化。弱势文化背景下的员工情感、意志、态度、兴趣等会产生挫折感，并由此产生一些非理性行为，对于这些要事先给予充分重视。 (3)相互尊重。“人乡随俗”是文化融合中一个重要原则。本土文化不论是处于强势还是弱势，在本土地域内依然具有很强的影响力。外来文化尽管可能是强势文化，也不能咄咄逼人处处以自己的原则和规范行事，把自己的意识形态当成天下的真理，威逼别人接受。 中国的海尔创造了“激活休克鱼”的奇迹，就是用强势文化成功改造了弱势文化，实现了用无形资产盘活有形资产，证明了成功的文化融合可以产生巨大的经济效益。不论是何种态势下的文化融合，只有在文化双方的人们在相互理解和相互尊重的前提下，才能实现文化融合。 2实施对策 在具体实施人力资源跨文化管理中，以下四个方面是需要格外重视和做好的： (1)派出人员的甄选和培训。在选择外派人员的时候，应该尽可能选择那些具有全球经理人技能和素质的人。他们应该喜爱新的文化，喜欢在外国工作的挑战，不断地寻找机会学习，乐于接受别人的意见并有寻找反馈和利用反馈的行为。他们具有冒险精神，有很强的与人交往的能力，更为重要的是，他们对文化差异有较高的敏感性，与来自其他文化的人一起工作时，能够努力去理解他们的观点和态度。这样的全球经理人就能够适应文化融合的要求，当然，他们