长虹组织变革与发展案例分析课件.ppt

长虹营销组织机构变革案例分析,背景简介,2000年长虹有四大业务，但发展很不平衡。彩电业务占了销售贡献的绝大部分，但随着彩电市场需求与竞争结构的变化，客观上需要厂商的营销体系有很大的灵活性来适应各地不同市场的消费习惯。同时，由于四大业务专业化强、前端的客户、渠道重合度很低，长虹当时高度集权的，直线式的营销体系客观上已经不能适应自身业务发展的需要和市场竞争环境的变化。,1994年上市后，长虹的业绩到1997年到达顶峰，实现主业收入156.73亿元，净利润26.1亿元。同年，长虹募集资金的22.9亿元中，15亿元投向了瞄准农村低端市场的著名的“红太阳一号”工程以扩大产能。为了消化产能和强占市场，1998年，长虹开始了后来在家电业界颇受争议的彩管囤积，致使应付款和应付票据升到61.9亿元的峰值，库存1998年年末达到77亿元，比上年整整翻了一倍。包袱沉重的长虹希冀通过多元化解决问题，所以上马空调项目，1999年配股募集了19.87亿元资金中有5.8亿元投入绿色环保电池。进入2000年，长虹已拥有“四大”业务，彩电、空调、电池以及视听产品，但四大业务发展很不平衡。,业务分析,1、彩电：品牌知名度高，处于市场领导位置，市场占有率高达23%；2、空调：为市场进攻者，19982000年连续以100%的增幅增长，知名度正逐步上升。2000年年度销量超过60万台，进入市场前5强；3、绿色电池：产品刚刚起步，为市场追随着者，市场份额很小(小于5%)，尚未形成产品的知名度；4、视听产品：市场追随者，知名度低，VCD以消化库存为主，DVD处于少量生产的状态。不难看出，彩电业务依然占公司销售额和利润额的绝大部分。然而长虹的彩电业务也不容乐观。,长虹的职能模式,营销总部：业务决策，业务监控，业务管理，业务执行，业务支持和决策大区：业务监控，业务管理，业务执行业务监控省级营销组织业务管理，业务执行业务管理(区域决策中心)地级营销组织：业务执行，业务执行客户特点：各层次职能划分不清晰，权力重心高，市场反应效率低，各层次具有清晰的核心职能，权力部分下移，市场反应效率高。,家电市场的飞速发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、与研发的协同性要求越来越高。彩电方面，1998年后进入产业升级时代，市场越来越理性，厂家仅仅靠生产能力和产品质量已不足以获得成功，而融聚品牌、技术、质量、价格、服务等诸多因素的竞争优势才能有所作为。规模扩张(1995年以前)产品升级（1996-1998年）产业升级（1998年以后）特点：生产规模不断扩大、市场需求大于市场供应，产销两旺、进口品牌占有重要地位、中小厂家多而散。,空调方面，吸引消费者的核心要素为：服务：服务质量优良，服务网络覆盖面广质量：稳定的质量，故障率小品牌：良好的企业和品牌形象，口碑好价格：从低到高的产品价格组合技术：可以感受到实际效果的新技术，产品更新速度快电池产品，市场成功的核心要素为：渠道控制和管理营销组织运作体系品牌宣传卖场建设和管理价格质量,客观的市场环境要求营销组织应该具备层次清晰、反应灵活、功能完善、协同有力的特点，同时还要适应不同产品的专业特性和不同地区的差异。具体概括为以下几点：1.在管理层次上：营销组织的各个层面有清晰的核心职能，在管理的各个层次之间合理的集分权，建立上下相互信任的关系。2.在市场反应速度上：重心下移，培养快速、准确的市场反应能力，一线人员拥有足够的权限迅速解决常规的市场问题。3.在功能与分工上：从单纯的销售功能向完整的营销功能方面转变，品牌推广、产品策划、产品设计、信息研究等功能越来越重要。4.在纵向横向协调上：合理的专业化分工，既分工明确，又有强大的协同能力，目标统一的考核体系而不是相互冲突的部门考核体系。5.在专业化服务上：针对不同产品的专门策略和策划，针对不同产品的研究和推广。6.在差异化服务上：差异化的资源投入策略，差异化的区域市场操作策略。,营销组织架构存在的问题,在彩电市场竞争形势急剧改变、自身多元化发展的双重背景下，长虹为适应环境频繁进行营销组织机构调整，但调整没有清晰的思路和目标。各个层级缺乏清晰的功能定位；销售一线权利过小，不能自如地应对市场；营销策划力量薄弱，缺乏总体思路；信息利用程度不够，无法有力支持决策；部分功能分散、重叠、甚至缺失；产销衔接仍以生产为导向；研发部门与市场部门联结松散，不能开发出适销对路的新产品。上述种种问题并没能通过调整解决，内忧外患使长虹举步维艰。,营销结构的调整,在市场需求结构和竞争形势急剧变化的形势下，各大彩电或家电厂商分别对其营销系统进行改革，相比之下，长虹的营销结构从1996年开始调整频繁：1996年设有8大管理处，处长拥有很大权力可以直接向总经理汇报，管理处同时管理若干省；1997年，8大管理处解散，成立8大管委会，开始成立分公司，成立“三驾马车”体系：财务、业务、库房相对分开，加强监控和管理；1998年，成立大户组，大户由总部直接管理，形成大户组，管委会，库房三套体系；1999年，成立31个管委会，每个管委会负责一个省，解散8大管委会；2000年初，成立18个管理处，2000年6月，成立33个管理处，并建立8大中心。,从5年组织结构的调整中，看不到系统的前瞻性规划，看不到清晰变革的主线和思路，看到的只是抓狂似的头痛医头，脚痛医脚的事后调整。几年的高频率但方向不明确的变革，使得管理的延续性、稳定性大大削弱，集权管理体系在多元化产品结构下日益力不从心，具体表现如下：首先，各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位。管理的各个层次不清楚自己的职能和权力到底是什么，总部同时面对层面不同的大量问题，包括策略性问题，战术性问题，甚至某一个客户的具体问题。第二，长虹的销售一线授权过小，削弱了对市场的快速反应能力。分公司经理权力有限，大小决策都要层层上报批准，信息反馈慢，无法快速反应，错失市场良机。某商场家电部经理对比几家厂商的反应速度，得出如此结论：“TCL的反应在一二天之内，康佳在三四天之内，长虹至少十天以上。”,第三，长虹营销管理系统中销售功能突出，但营销策划功能分散薄弱。投入不足、职能分散是导致营销策划和信息研究力量薄弱的重要原因，营销策划力量薄弱，缺乏总体思路；信息利用程度不够，无法有力支持决策。在大区、管理处、分公司缺乏专业策划人员配置，与主要竞争对手形成鲜明的对照。在对营销策划至关重要的信息方面，人员投入不足，不具备信息分析研究的功能。销售部各层次均没有设置专业信息人员。信息传递主要靠传真，许多分公司无电脑配置，ERP全面上线还有一段时间等造成了信息传播障碍。信息管理职能分散在不同部门，缺乏良性的信息共享和反馈机制，缺乏严格的信息保密机制，信息研究分析和利用无法有力支持营销决策，有关工作也没有明确的考核和奖惩机制。,第四，长虹在产销衔接和新产品开发方面亟待提升。2000年产销衔接的流程是：事业部（实质为产品生产部）提出（生产）计划、营销策划中心调整、公司评审，实质仍然是以生产为导向的管理模式。没有明确的部门对库存资金占用、生产计划合理性、利润负责。在支持机制上，产销衔接缺乏科学的市场预测信息的支持，销售计划和生产计划的调整尚未形成规范的管理机制，存在一定的随意性。其结果就是销售系统得不到想卖的产品，而产品计划的不准确又造成生产库存积压。营销系统内部缺乏专门的产品研究功能，很难提出有前瞻性的新品计划和老产品改进计划，新品开发管理主要集中在事业部，导致无法形成完全以市场为导向的新品开发机制，新品上市策划职能分散造成了上市节奏把握不准确，卖点不突出的问题。在产品研发的支持机制上，营销部与事业部的产品信息收集存在重叠、空白的现象，缺乏明确的分工机制，缺乏明确的部门负责总体协调，并对产品开发负责，缺乏新产品开发激励机制，其结果新品开发缺乏对销售有力的支撑。,第五，由于专业化分工过细，缺乏对策划等职能的重视，缺乏科学的、目标统一的考核体系，组织内存在部分职能重叠、冲突、空白的现象。市场推进处、营销策划中心、宣传广告中心存在部分职能重叠。物流部门主要以费用控制作为最主要的考核指标，而销售一线更关心速度、及时性、灵活度，考核指标的冲突造成部门的不协调。信用控制的滞后导致信用管理空白。品牌策划功能也没有承担主体。除了以上5大问题外。重要问题还有：缺少针对不同产品的专业策划，没能明确的资源划分以支持不同产品，致使无法打破以彩电为主体的销售方式，其余产品难以迅速成长，使多产品的总体战略难以实线。饱受上述问题的困扰，长虹在家电行业发展乏力。,2019/12/14,15,可编辑,备选组织架构方案的论证,在选择变革方案时，把如何提高长虹营销系统的综合竞争能力作为主要的诉求。在对比研究了直线型和矩阵型的多产品营销模式后，长虹决定选择矩阵型的多产品营销模式作为本次变革的方向，并提出了分层、分权、提高协同作用、提高营销能力、产品营销专业化、区域组织差异化的变革目标。,在这个架构中，作为在市场最前沿的经营部，拥有很充分的权力：在业务上有价格制定权、销售政策制定权、市场推广计划的预算和使用权、商家信用额度制定权、办事处之间的货源分配权。在财务上，有各项费用使用权，招待费用实报实销。在人事上，有招聘、解聘权。经营部拥有的这些权力，确保了对区域市场进行快速反应，使经营部成为名副其实的“前总指挥部”，虽然这样的设置在初期因要健全职能配置，投入成本较高。业务开展主要依赖经营部经理，总部对市场的控制能力被削弱，如果监控系统不完善，不能及时发现问题，会有很大的风险，但这样的设置却保证了整个组织对市场变化反应迅速，能灵活运用销售政策，与客户配合好，一线人员职责分明，积极性高，也降低了总部管理幅度。,经过了反复的论证，长虹最终确定的营销体系变革的基本思路为：以市场为导向，建立具有强大营销功能的规范化、专业化营销组织体系。主要体现在：1.分层管理。对营销总部、大区、管理处、分公司的核心职能进行明确的定位，执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配。2.分权管理。强化管理处和分公司的营销职能，管理处成为真正的区域决策中心。3.强化营销功能。建立独立的市场部门，强化品牌推广、产品策划、产品管理、市场信息研究等营销功能。4.发挥协同效益。合理地专业化分工，突出销售、市场、经营、服务四大功能，建立目标统一而不是互相冲突的考核体系。5.产品营销专业化。强化针对彩电、空调、视听产品、电池等不同产品的营销策划，根据区域市场实际业务的需要，实施业务人员专业化。6.区域组织差异化。改变“平均主义”，重点地区，重点投入；分公司层面在职能和权力实施真正的A、B、C差异化管理。同时，营销组织改革如果顺利实施，必须对现有管理文化、人员意识和管理能力进行同步调整和提升。管理文化传统的突破表现在：要实现营销能力和协同效益的发挥，必须突破长虹目前过分强调条块管理，缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神；营销人员意识的突破表现在：要实现销量和利润的“双赢”，必须突破长虹目前许多销售人员的销售意识，强化营销意识，加强经营意识；管理能力的突破表现在：新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高。,在营销组织方面，长虹也提出了营造新的比较竞争优势的目标：1.更快的反应速度：竞争对手的区域决策重心基本上在省级组织，长虹应该考虑在条件成熟的地区授予地级营销组织更大的决策权。2.更低的组织成本：彩电已经进入“微利时代”，低成本战略在营销组织设计中应该得到体现，按照实际需要来配属各个层次的功能而不是求大求全。3.更强的营销功能：在总部和区域组织两个平台上建立起完善的营销功能，形成“立体式”的营销功能体系，尤其强化品牌管理、产品管理、产品策划、信息研究等方面的功能。4.更灵活的控制手段：采取“全国一刀切”的模式，根据区域的重要程度，运用利润中心、模拟利润中心、费用中心三种模式来进行控制。,最终的方案,咨询公司根据长虹所面临的问题及实际情况，确定建立矩阵型多产品的营销体系模式比较适合长虹经营机制改革的方向，提出了建设5大平台的组织机构调整方案。总部定位为营销决策与支持平台，大区定位为营销监控平台，管理处定位为营销管理平台，分公司定位为营销执行平台，制造和开发系统成为营销支持平台。分公司分为A、B、C三类，分别有不同的管理和控制模式。营销组织的市场营销功能有选择地按产品分开，充分整合销售及销售功能。从理论上讲，如果改革能够成功，则公司将从以前的生产导向向产品与市场导向转变，开始实行地域的差异化和产品的专业化管理。,对总部进行的调整如下：总部不再负责区域性和日常性的具体业务决策，只负责全国性和策略性的决策，区域决策的权力下放到管理处。总部从具体业务中解脱出来，侧重于规划、重大决策等“宏观性”的工作；加强营销功能，成立独立的市场部，将宣传广告中心、营销策划中心、事业部市场推进处的功能整合，成立三个产品策划中心（彩电/视听、空调、电池），信息研究中心，品牌推广中心。产品策划中心负责产品策划和产品管理，产品策划主要是促销策划、产品营销策略、营销计划等功能，产品管理主要是负责组织新产品开发、卖点提供、产品业务计划。总部的策划职能统一，策划的能力加强，而且兼顾了产品的专业性。加强经营功能，成立独立的经营部，负责销量和利润目标实现的监控，将经济运行中心的功能和销售财务中心的预算和费用核算的功能整合。增加预算控制的功能，成立经济分析和预算控制两个部门，负责利润核算，价格管理，产品结构管理，预算制定和预算管理，总体营销费用控制和管理，产销衔接管理。有一个部门对即将下放的权力起到控制和管理，张弛有度，以避免出现大的漏洞和风险。成立独立的销售部，将人力资源中心，成品仓储中心，运输队，销售财务中的开单、制票，营销策划中心的任务分配，经济运行中心的货源分配、库存控制、运输管理等日常业务功能整合，强化总体计划和物流管理的功能，成立计划订单、销售财务、人事行政、物流配送等4个中心。成立独立的售后服务部，从费用中心向准利润中心转化，保留售后服务中心的基本功能，增加经营核算的功能。,对大区、管理处、分公司进行重新定位。重新定位后的管理处和分公司建立起完善的营销管理和执行功能，而大区则主要发挥营销监控的作用。大区作为营销监控平台，承担维护市场秩序、控制运作风险、促进销售经验和人员的交流、提供业务指导和支持、接受下属处长、经理的述职、代表大区向总部提出营销整改建议等使命。大区不再负责具体业务的决策和管理，只负责区域的监控和协调，以及市场管理；大区配备财务助理和业务助理，负责财务稽查/审计、财务人员管理、信用额度的核查以及市场秩序管理（跨管理处）组织业务人员经验交流、业务培训、指导和监督。对大区考核指标，分为定量和定性两种，定量的为销售增长率和市场份额，定性的考核指标为销售风险控制情况、市场秩序管理情况（冲货、价格控制等）、销售队伍建设质量、整改建议的质量等。管理处成为区域决策中心，对下属各分公司的销量和利润负有直接责任，可以作为模拟利润中心来运作。管理处增加市场策划（分产品）、销售行政、财务、售后管理等功能，成为完善的区域营销管理平台和区域决策中心，负责日常业务的决策和区域市场的管理，与原有长虹的架构相比，管理处的权利和责任幅加大，标志着权力重心实质性地下移。,管理处拥有的权力有：区域内任务调整权、一定范围内的销售政策调整权、区域信用额度的调整权、货源二次分配的权力、自主选择开发客户的权力、预算内资源的调配权、区域内广告促销资源的调配权、一定范围内调整产品销售价格权、区域市场管理处罚权、一定范围内的收款结算分配利润的权力、在公司规定的范围内，对员工收入的分配权、一定范围内的固定资产采购权、人事权（对管理处的财务人员任免只有建议权，除此以外对所有区域内的人员有完全的人事权）,管理处承担的责任有以下重大责任：完成公司在该地区的销售任务完成公司在该地区的利润指标市场开拓及网络建设，市场覆盖率利用率及市场份额的提高维护长虹公司的行业形象产品定位与品牌形象管理规范当地市场客户确保公司在当地市场的健康发展、承担管理处的一切营运成本和费用为公司提供有关市场信息、员工培训、执行公司全国性的政策调整等重大责任,分公司成为营销执行平台，分公司增加市场推广的功能，负责促销策划、重点卖场管理、促销执行等功能负责具体业务的操作和执行，分公司分成A、B、C类，核心职能分别定位于利润中心、模拟利润中心、费用中心。A类分公司业务和推广的功能按产品分开；B类分公司业务不分开，推广按产品分开；C类分公司业务和推广都不分产品。A类公司以利润中心的模式进行管理。独立核算，拥有充分的自主权和极大的灵活度，快速反应能力强。公司与A类分公司是内部市场买卖关系，通过制度进行规范而不是直接行政干预。A类公司主要的适用范围主要在重点分公司和部分省会城市。B类分公司以模拟利润中心的模式进行管理。模拟独立核算，模拟经营，这样的分公司拥有一定的自主权，灵活性高。公司与B类分公司是模拟市场买卖关系，通过指导分公司资源的使用、监控和审计来进行管理。B类分公司适用于部分省分城市和地级市。C类分公司以非独立核算的模式进行管理。是费用中心，不具经营功能。这类的分公司易于控制，风险较小，但灵活性差，对市场反应能力弱。C类分公司为费用中心，公司对其实施费用控制和业务指导与管理，主要适用与地级市。,在不同产品的销售与营销功能配置上，不同类型分公司也可以有所差异。A类公司，在销售上，业务队伍按彩电(含DVD)、空调、电池分开，不同的产品有专门的项目经理，分公司经理对所有产品的销售负责，并负责总体协调；在营销上，彩电、空调、电池有专门的人员负责促销推广；贯彻重点地区，重点投入，全面推动各种产品的销售的宗旨。B类公司，在销售上，业务队伍不分开，有专门的项目经理全年负责空调的销售，有专门人员负责电池销售，分公司经理可以调配业务人员支持空调销售；在营销上彩电、空调有专门的人员负责促销推广；贯彻加强策划，使产品营销更加有针对性的宗旨。C类公司，因区域容量不大，资源可以整合使用，在销售上，业务队伍不分开，分公司经理对所有产品的销售量负责；在营销上，促销推广不按产品分开。,分公司实施差异化管理，原则上可以提升市场反应能力，减少管理幅度，具体表现在：市场反应能力提高：重点地区分公司拥有了较大的自主权力，可以迅速对市场情况的变化进行反应，提高了解决客户问题、打击竞争对手的能力。减少管理幅度：总部对于A类分公司主要以监控和防范风险为主，对于B类分公司主要以业务指导和资源监控为主，减少了大量的日常性事务。营销决策贴近市场：分公司拥有较大的自主权，完全可以根据区域市场的特点来制定区域的营销策略和操作思路。培养内部竞争氛围：分公司的职权范围形成梯度，可以