中外会计师事务所人力资源竞争状况比较分析.doc

中外会计师事务所人力资源竞争状况比较分析夏 宁 辛 星 徐国杉（山东经济学院财务金融研究所 250014）摘要 面对国外会计事务所的大量涌入，国内会计师事务所只有在认真分析自身优势和劣势的情况下，采取措施，才能在与国外会计师事务所的竞争中不被淘汰。作为影响会计师事务所竞争力重要因素之一的人力资源竞争，在今后中外会计师事务所的竞争中将起到重要作用。本文将通过对中外会计师事务所人力资源竞争状况进行比较分析，并提出若干建议。关键词 会计师事务所 人力资源 比较一、引言随着中国加入世贸组织以及WTO服务业贸易总协定的签署执行，国内服务市场面临巨大的机遇和挑战。会计服务市场作为现代经济运行的重要市场，因其高知识密集性和高收益性的特点而备受外来资本的青睐，成为包括“四大”在内的国际顶级会计师事务所竞相争夺的风水宝地。国外会计师事务所具有的深厚的人才、技术、资本实力以及业内相对较好的声誉，目前在中国迅速得到发展。截止2004年，“四大”在中国的业务收入已经牢牢占据了前四名的位置，审计的资产比例已超过1200多家上市公司审计业务的40。面对这些国际“巨无霸”的威胁，国内会计师事务所为了生存和发展，必须从影响行业发展的诸多因素中努力找寻突破口，而会计服务业作为一个以高技术人才为首要资本的知识密集型行业，对人力资源的发掘和培养被看作是提升事务所竞争能力的首要因素之一。本文将从人才结构、人才引进模式、员工的培养和激励机制三个方面对中外会计师事务所人力资源竞争状况进行比较分析，通过对以“四大”为代表的国外会计师事务所和国内部分本土会计师事务所的调查分析，形成了如下报告。二、中外会计师事务所人才结构比较分析（一）现状在全国5万多本土会计师事务所从业人员中，从学历来看，具有中专学历的人数占总人数的10.2，其中具备大专学历的占总人数的35，大学本科学历的占47.5，研究生以上学历的只占7.3；从专业技术资格来看，具备CPA资格的占总人数的76.5。目前，我国本土会计师事务所从业人员数量不少，但整体素质不高。在全国近1万国外会计师事务所从业人员中，具备大专学历的占总人数的6.5，大学本科学历的占72.4，研究生以上学历的占21.1；具备CPA资格的占总人数的92.6。，在学历和专业技术资格方面，中外会计师事务所差距较大。如图示：与员工学历的巨大差距相一致的是国外会计师事务所在业务能力，经营效益方面的巨大优势。较高学历的员工受过更好的学校教育，知识积累丰富，有较好的专业基础。在事务所日渐重视人员职业培养的今天，相对低学位的员工而言，高学历员工的职业培养成本更低，而取得成功的几率却很大。“学历-经营效益、培养成本”分析经营效益培养成本本科以上员工的比率 外来会计师事务所随着传统的会计和审计服务业务在总收人中的比重不断下降，管理咨询等新兴业务的规模逐渐扩大。新业务的扩展需要大量的各类专业人才，以注册会计师为主体，注册资产评估师、税务师和律师等各种人才为辅的人才库为事务所的发展提供了强劲的动力。反观国内会计师事务所，由于缺乏开拓未来市场的远见或限于自身规模无力拓展新业务，人才构成相对单一，后续发展将受到制约。（二）存在问题分析国内所应当在人才学历和综合素质方面高标准要求，能力的考察是一个相对漫长的过程，以能力的高低作为聘用人才的标准，其操作性并不强且可能导致较高的淘汰成本，相对而言，以社会认可的高学历作为择才标准的成本和风险都较低，在日益看重所谓“个人能力”的今天，“以学历取人”仍不失为一种便捷而有效的途径。具有一定规模和知名度的国内所应当重视人才的多元化，以适应新业务和企业文化的发展的需要。以优秀的人才主动开拓新的业务领域，而不是被动的以业务需要招募和培养人才，建立一定规模的人才库，可以为未来的发展打下坚实的基础。（三）解决方案1、除国家会计学院外，有各个会计师事务所联合与知名财经类院校的财会专业达成订单培养协议。这样在人才培养上可以理论联系实际，有侧重的激发创新理念意识，形成层次鲜明的人才特色和相对灵活的办学机制。2、建议由所有国内注册会计师事务所出资形成一项基金，专门用来培养所需的专业人才。这种方式比学校培养更加快捷，更加贴近实际工作。三、中外会计师事务所人才引进模式比较分析（一）现状保持一定程度的人员流动可以为会计师事务所的发展注入新的活力，同时也是出于扩展市场的需要，要求事务所不断引进新的人才。外来会计师事务所在这方面比较重视。以“四大”为例，自进入中国市场起，每年都会招聘数百名本土员工，在保持一定人员流动比率的同时，员工总量随着业务规模的扩大稳步上升，很少出现过快或停滞增长的局面，这一方面是由于“四大”坚持按照自己的人才培养情况，按部就班地进行人力资源积累，另一方面也是出于对风险控制的考虑，若采取并购的方式或大力扩招虽然可以迅速地扩大规模占领市场，但同时也会给事务所带来较大的信誉风险和人员负担。与国外所形成鲜明对比的是，国内所人员流动比率较大，同时伴随着严重的人才流失问题，即使是经营状况较好的知名事务所，由于受到业务扩张能力的限制，新人才引进的规模也大大低于以“四大”为代表的国外所。同时在国内所中还存在一些极特殊的情况，由于“跑关系”这一具有中国特色的事物的盛行，一些事务所可以在“跑”来项目后便马上进行招聘，项目结束后就马上解散，由此形成的人员流动是极不正常的。在人才引进的方式上，国外所倾向于自己培养，而国内所倾向于“挖墙脚”。本土会计师事务所认为审计经验与个人身价成正比，最有执业经验的人就是最优秀的人，其实这本身就是对自身培养水平的否定。而“四大”的理念是，找到最有潜质的人，然后把他培养成最优秀的人。“四大”具备强大的培养机制，它完全可以在一批人才离开后，再培养几批人才，况且其自身文化的感召力使得人才的流动远低于本土会计师事务所。对于人员招聘“四大”一如继往地不限专业。如德勤一贯在招聘中所要求的是“本科或以上学历，对事务所工作具高度热忱，具有强烈的学习意愿及学习能力、英语熟练、具备良好的交流沟通能力、出色的分析、计划和组织技巧、团队合作的能力”等等，对于专业能力的限制则并不着重考虑。学校各个文理工科专业的学生都可以申请“四大”的职务。当然不可否认，与金融会计有关的专业学生申请“四大”，会有相当的优势(一般每年相关专业的学生录取比例达50左右)。（二）存在问题分析在这一点上，国内所受传统的“隔行如隔山”思想影响较深，与其花大力气栽培一个有潜力的非专业人才，不如就地取材以节约成本，何况国内所人员流失严重，培养出的人才是否能长时间为事务所服务尚存在较大的不确定性，再加上本身有限的培训能力无法满足非专业人才的高标准培养的要求，因而国内所多倾向于引进专业人才。这其中还存在着一种观念上的缺失，国外所看重的是人才的潜力，通过长时间的培养使优秀的人才最终成为合伙人，而合伙人是事务所控制风险的中枢，是权力与财富的核心。国内所的合伙人大都来自于创立者，从底层发展起来的合伙人极为有限，大部分员工并没有被视作事务所的财富而仅仅是些“打工的”，在这样的情况下，国内所与其说是以人才为本的服务机构，到不如说是靠榨取员工脑力劳动为生的旧式作坊。（三）解决方案进行专业胜任能力测试也被称为职业后续发展。这要求注册会计师表明他/她能够紧跟行业发展并遵守职业标准即保持其在加入行业时具备的能力。国际教育标准提供了许多这方面的做法，包括从参加培训课程到起草文件、参与项目、授课甚至到完成考试的各种方法。建议保持专业胜任能力测试由中注协控制，财政部监督，并制订出一系列的规范措施。另外，会计师事务所在用人方面要树立战略观念，注重长期效应与信誉机制的培育。四、中外会计师事务所员工培养和激励机制比较分析（一）现状本土所模仿“四大”员工培养和激励机制的有很多，有的本土所也如同“四大”那样建立了层次分明的级别升迁体制，但在运行中却倍感蹩脚，由于只是复制了表面的东西，并未克隆其经时间沉淀形成的文化精髓。例如，“四大”都建有自己的知识库，里面的案例足以让初学者迅速成为专家。作为一名员工，你可以随时进入自己感兴趣的行业，遨游于以往的案例中，汲取必要的营养。比如安永，其公司内部网络与全球著名的知识型网站联网，员工均可通过网络进行网上查阅资料，为了建立这种链接，安永付给合作网站的费用达上千万美元。在调查中，我们访问过国内某家事务所，这家事务所的执业质量在北京注协检查时排名前列。这家事务所显然在刻意模仿“四大”的组织构架，并且也建立了知识库，但它的知识库是需要每一个员工提供资料，然后纳入考核，知识库内容非常单薄，而且由于工作忙碌，员工对于知识库建设方面很难投入过多精力，很多人甚至对知识库缺乏正确透彻的理解，提供的执业知识毫无价值可言，这与国内的尚不成熟的审计水平有关。从培训具体内容看，差距之大就更为明显。这次调查专访过安永华明的培训中心，安永华明的培训中心不但是一个独立的机构，其规模之大，对本土所来说简直不可想象。培训中心占据了北京东方广场E3座15层的半层，几乎是安永华明办公面积的三分之一。课程设置都是根据员工的级别量身打造，根据每人需要的不同“因人施教”。课程都由安永华明的技术部和培训中心共同制定。培训课程之丰富、内容之全面，对于一个刚迈出校门的员工来说，倒像是仍在延续大学生活。”四大”对培训的重视程度，投入之大，恐怕没有几家本土所可以做到。在这几家国外会计师事务所中，毕马威(KPMG)的员工培养和激励机制做得最好。毕马威(KPMG)人才宗旨：Its the people that make the difference.在这样的人才宗旨指导下，毕马威独创出下列员工培养和激励机制：（1）中国员工国际计划在这项计划中，来自中国的毕业生将有机会在培训期间前往毕马威(KPMG)全球的伙伴公司进行实习。这项计划要求实行生有较强的普通话读写能力，而且在三年的培训计划结束后必须回到中国。（2）第二技能培训计划毕马威(KPMG)一直致力于为员工创造一种可以不断自我超越的环境。它鼓励员工在任职期间不断的超越，并提供不同部门的职位调动，例如，从审计部调到税务部，以拓宽员工的个人能力。当员工通过努力获取了另外一个领域的职业资格证之后，他可以向公司申请职位调动调动，这种调动既可以是在毕马威国内的伙伴公司之间，也可以在全球的伙伴公司之间。第二技能培训计划既可以让员工接触到不同文化下不同的工作环境，又可以使员工具有全球化的视野，这对员工自身的职业生涯发展也有很大的帮助。（二）存在问题分析：通过下面的员工流动比率图，我们可以看到随着时间的推移，国内所的员工流动比率比国外所要高：国内事务所国外事务所50%员工流动比率时间（年）510通过分析，我们可以看到我们可以看到国内所与国外所载人员引进方面，特别是新员工引进方面有着较大的差别。“四大”在人员开发与培养方面的大力投入、人才本土化的特色、职业发展机会等是公司宝贵的财富。在“四大”，一般新进员工为初级业务员，经过2-3年的努力，可以晋升为助理经理(或高级业务员)，接着每过2-3年，都可以跃升一个级别，分别为经理、高级经理乃至合伙人。对于新进员工，公司提供了伙伴计划(buddy system)，使学生良好融入到公司氛围；师徒制(Counselee system)，诚恳提出对员工的期望，合理制定每年的目标。员工服务承诺调查(People Commitment Survey)，了解对员工服务承诺的情况。例如普华的口号：“公司员工能通过和全球几万名优秀人才一起共事，给客户提供最优质服务的同时来彰显自身的价值”。毕马威(KPMG)的新员工培训计划包括：管理与领导技能培训，工作技能培训，专题讨论会，网络教程等。在新人开始工作前，公司会协助他们报名参加注册会计师（CPA）考试，并在正式考试前，提供一些模拟考试题，请老师为他们讲课，还会发放资料补贴。如果新人觉得在第一年考试没有把握，也可以在第二年参加CPA的考试。（三）解决方案1、发展企业文化，树立以人为本的人才培养机制。2、树立“让所有员工成为合伙人”员工培养目标。员工取得专业资格、并在审计员岗位上工作了3年以后，可以提升为高级审计员；根据工作表现，5、6年后可以成为经理；而一个新人在事务所工作10年左右后，就有机会成为公司的合伙人。五、结束语国内所由于资本和技术方面的不足，目前还很难在国际市场上有所建树，立足国内，积蓄力量应是国内所生存和发展的根本战略。相应的，在人才战略上，也要立足国内，充分利用本土化零成本的优势，同时虚心借鉴国外所先进的人才引进和培养理念，以求努力发展自身特有的人才文化。大型事务所与大型企业相伴而生，中国经济飞速发展，大型企业的成长令人期待。虽然目前国内市场在世界范围内仍属中低端市场，但其潜力十分巨大，在中国诞生出新的四大级别的事务所也不是没有可能。只要国内会计师事务所能理性面对四大对市场的瓜分，把生存放在首位，立足低端，发展中端，不断积累经验和实力，造就具有本土特色的企业文化