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员工的类型分析与管理技巧 讲师 杨晴辉员工的类型分析与管理技巧我们可以把员工分成下列四种：1.麻雀：这类员工的配合度高，但是工作能力比较低。他们对上级及跨部门工作采取高度合作的态度，意见不多，且愿意配合各项任务的指派。虽然工作成效仅在中等，但容易为主管掌控。许多新人属於这种类型，而他们也是较为容易领导的一群。 员工的类型分析与管理技巧2.猫头鹰：这类员工能力较高，但配合度较低，在工作上的表现则视状况而定。对於他们喜欢的工作，他们的表现较佳，不喜欢的工作则显得被动消极。事实上，最让主管头痛的部属就是那种能力极高、配合度极低的员工；他不但会影响其他同仁的工作态度和成果，也会使主管感到挫折和无力。大体来说，最让主管最头痛的，大概都是属於这种类型。 员工的类型分析与管理技巧3.鸵鸟：这类型员工在工作方面让人感到消极被动、漠不关心，以最低的投入和热忱面对工作，表现不佳，配合度也不高，碰到问题和困难更不会主动反应。通常在现代高度要求绩效的环境中已不易生存下去，而公司准备淘汰不适任员工时，也都会优先考虑处理这类员工。所以除非有特殊原因动不了他，否则并不会让主管觉得太难处理。 员工的类型分析与管理技巧4.老鹰：这类员工工作认真负责、主动积极、能力强、意愿高，碰到问题或困难时会主动解决问题，当无法自行解决时，也会主动反应给上级，以寻求支援和协助。对於上级交办事项，他们会全力以赴完成任务，并能以主管的角度来思考各种问题和政策，和主管共同站在一起解决问题。但身为老鹰的主管，也要注意自己的言行，否则这种员工一旦对主管或公司失望，就很容易被挖角或跳槽。 员工的类型分析与管理技巧麻雀型1. 提供完整教育训练（内训、外训、在职训练）。针对麻雀型的员工，学习成长是重要的需求之一，故提供良好的教育训练，是激励他们的一个重要的方法。2. 了解他在工作上的弱点，并亲自给予明确的工作指导，以提升他的工作技巧和能力。3. 提供良好的工作环境、气氛。这种类型的员工通常企图心不是那麼强，所以良好的工作气氛对他们来讲很重要。4. 常给予关怀（例如常和他们聊聊他的家庭、兴趣与嗜好）。 员工的类型分析与管理技巧猫头鹰型1.多倾听与了解对方的心声，并给予明确的说明和解释，破除对方心中的疑虑以提升工作的意愿。 2.平日要让他们知道外在环境的变化和他们未来可能会面对的危机，提升他们的危机意识、改变他们的工作态度。3.说明任务的原因和重要性，让对方清楚的知道为什麼要做、做这件事对公司和他个人的价值与好处，以及最重要的，做得好与坏对他个人和公司所带来的结果是什麼？ 员工的类型分析与管理技巧老鹰型高阶主管应该将60到70的资源投注在老鹰型员工身上，因为他们是公司宝贵的资产。不论是有形的激励（如奖金、分红、升迁），或无形的激励方法（如肯定、赞美），都应该尽量用在激励这类型员工的身上。除此之外，针对老鹰型员工，还应该给予更高的目标、更多的授权和更富挑战性的任务，以提高他们的斗志和表现。员工的类型分析与管理技巧老鹰型例如美国奇异公司对表现最佳的前二员工，不但给予优厚的回馈的激励他们，一旦这些员工离职，主管还要负连带责任。这个做法的目的是希望主管多照顾和关心这群精英，避免因人才流失而造成公司严重的损失。 员工的类型分析与管理技巧鸵鸟型针对鸵鸟型员工，主管应该和他面谈他个人对工作的想法，若他只是受了某些事件的影响而降低工作热忱和动机，则在可能的范围内提供协助并限期改善；若他已经完全丧失对工作的热忱，则可将他调到较适任的工作，或直接思考辞退的可能性。 员工的类型分析与管理技巧主管的激励重点可放在两类员工身上：第一类是猫头鹰型的员工，这是让主管最头痛的类型，但若能改变他们的态度，对公司来说，是一股重要的战力；另一类则是老鹰型的员工，因为他是公司重要的资产，也是主管要尽全力去照顾的对象。所以主管要注意这群员工的状况，不要认为他们的表现不错，就不需要花心思在他们身上，以致於到最后要挽留时已经来不及了。 员工的类型分析与管理技巧有效激励部属的第一步，就是选对适当的人选。发明大王爱迪生在退休时曾说：我这辈子没有一天在工作，我一辈子都在玩。谚语说：只要你找到一个你喜欢的工作，你这辈子就不用再工作了。当员工适才适所、热爱他的工作，主管在激励上就可以省掉不少工夫。但相反的，如果员工不适任，主管则必须花费许多心思，才能让该员工达到一般员工的水平。所以激励要能有效，首先要能找对适任的员工。 员工的类型分析与管理技巧二次大战期间，英美联军徵召了许多妇女来折降落伞，虽然没有高额的报酬，但每个人都非常小心谨慎的处理这些降落伞；当记者问训练官如何做到的，训练官只简单的回答：没什麼，我们只是告诉她们要好好折，因为说不定使用这个降落伞的人会是她们的亲人。所以让员工彻底了解他们的工作价值，是燃起工作动力的捷径。 员工的类型分析与管理技巧PDP个人特质的五大原型：(一)老虎型族群 (二) 孔雀型族群 (三) 无尾熊型族群 (四) 猫头鹰族群 (五) 变色龙型族群 员工的类型分析与管理技巧(一)老虎型族群 属老虎型族群的人，具备高支配型特质，竞争力强、好胜心盛，积极自信，是个有决断力的组织者。他们胸怀大志、勇於冒险、分析敏锐，主动积极且具极为强烈的企图心，只要认定目标就勇往直前，不畏反抗与攻讦，誓要取得标的物。老虎型族人最适合开创性与改革性的工作，在打天下的时代或需要执行改革的环境中，最容易有出色的表现。员工的类型分析与管理技巧(一)老虎型族群 据张曼琳的研究指出，宏碁集团的施振荣、台湾葛兰素药厂的高春湄、台湾上奇广告集团总经理黎景辉，和前美国奇异总裁韦尔奇 (Jack Welch)等，都是老虎型族人。 老虎型族人都倾向以权威作风来进行决策，当其部属者除要高度服从外，也要有冒险犯难的勇气，为其杀敌闯关。 员工的类型分析与管理技巧(二) 孔雀型族群 孔雀型族人，都是具有高度表达能力的人。 他们的社交能力极强，有流畅无碍的口才和热情幽默的风度，在团体或社群中容易广结善缘、建立知名度。孔雀型专业人天生具备乐观与和善的性格，有真诚的同理心 (Empathy)和感染他人的能力，在以团队合作为主的工作环境中，会有最好的表现。员工的类型分析与管理技巧(二) 孔雀型族群 根据张曼琳所说，孔雀型族人天生具有鼓吹理想的特质，在推动新思维、执行某种新使命或推广某项宣传等任务的工作，都会有极出色的表现。 他们在开发市场或创建产业的工作环境中，最能发挥其所长。 据指出，有台湾工业自动化之父和台湾企管大师之称的石滋宜博士，就是属於孔雀型族人。名闻国际的企管大师大前研一 (Kenichi Ohmae) 也是孔雀型族人。 员工的类型分析与管理技巧(二) 孔雀型族群 孔雀型族人在任何团体内，都是人缘最好的人和最受欢迎的人，是个最能吹起领导号角的人物。 当孔雀型人的部属者，除要能乐在团队工作中外，还要对其领导谦逊得体，不露锋、不出头，把一切成功光华都让与领导。 孔雀型人的领袖，较不宜有个老虎型人当其二把手或部属。 反之，若老虎型人领袖有个孔雀型人甘愿当其二把手的话，那将会是最佳配搭。员工的类型分析与管理技巧(三) 无尾熊型族群 无尾熊型族人，是具有高度耐心的人。 他们的敦厚随和，行事冷静自持，生活讲求律规但也随缘从容，面对困境，都能泰然自若。 无尾熊型人，适宜当安定内部的管理工作，在需要专业精密技巧的领域，或在气氛和谐且不具赶迫时间表等的职场环境中，他们最能发挥所长。员工的类型分析与管理技巧(三) 无尾熊型族群 据张曼琳举例， 台湾AT&T前总经理庄忠正就是无尾熊型专业人的典型人物。 张曼琳指出，无尾熊型专业人强调无为而治，能与周遭相处而不树敌，是极佳的人事导向的领导者，适宜在企业改革后，为公司和员工重建互信的工作。又由於他们具有高度的耐心性，有能力为企业赚取长程的利益，或为公司打好永续经营的基础。 员工的类型分析与管理技巧(三) 无尾熊型族群 当企业的产品稳踞市场时，无尾熊型专业人是极佳的总舵手。但当企业还在开拓市场的时候，老虎型或孔雀型的专业人似较占优势。或许，勇於开疆辟土的老虎型型专业人当一哥， 配以与人为善的二把手，也是好的搭配。 员工的类型分析与管理技巧(四) 猫头鹰族群 猫头鹰型族人，是具有高度精确度能力的人。 他们性格内歛、善於和数字沟通但不善於以语言来表达。他们行事讲究条理分明、守纪律重承诺，是完美主义者。 员工的类型分析与管理技巧(四) 猫头鹰族群 猫头鹰型专业人喜欢在安全架构中的环境工作，且其表现也会最好。 其行事讲究制度化，事事求依据和规律的习性，极为适合公务机关的行事方式。 然而，当政府或企业需要进行目标重整 (Reprioritizing) 架构重组 (Restructuring) 、流程变革 (Re-engineering) 等的改革时，猫头鹰型专业人就会有迷失感，不知如何处事，也不知如何自处。员工的类型分析与管理技巧(四) 猫头鹰族群 猫头鹰型专业人尊重传统、重视架构、事事求据，和喜爱工作安定的性格，是企业安定力量的来源。然而，由於他们行事讲究制度化，事事求依据和规律，故会将细节条例化，事事检查以求正确无误，甚至为了办事精确，不惜对人吹毛求疵或挑剔别人的错误，以显现自己一切照章办事的态度和求取完美的精神，不易维持团队内的团结精神和凝聚力。 员工的类型分析与管理技巧(五) 变色龙型族群 变色龙型族人，是具有高度应变能力的人。 他们性格善变，处事极具弹性，能为了适应环境的要求而调整其决定甚至信念。变色龙型专业人，是支配型、表达型、耐心型、精确型四种特质的综合体，没有特出的个性，擅长整合内外资讯，兼容并蓄，不会与人为敌，以中庸之道处世。员工的类型分析与管理技巧(五) 变色龙型族群 变色龙型专业人没有凸出的个性，对事也没有甚麼强烈的个人意识型态，事事求中立并倾向站在没有立场的位置，故在冲突的环境中，是个能游走於折冲间的高手。由於他们能密切地融合於各种环境中，他们可以为企业进行对内对外的各种交涉，只要任务确实和目标清楚，他们都能恰如其分完成其任务。 创造组织活泼化与绩效提升技巧常见绩效考核的偏误 月晕效应(Halo Effect)又称晕轮效应，指上司在考核员工时，只根据某些工作表现(好的或坏的)来类推做为全面评核的依据。正如古谚说：恨和尚连袈裟也恨，使部分的印象影响到全体。在这种效应下，主管者常会陷入对自己宠爱的部属较高的绩效评鉴，对不喜欢的部属则给予较差的绩效等第，特别是在团队里，职位较低者的考核结果，常常被打折扣，职位较高者的绩效成绩，又常被高估的现象。 创造组织活泼化与绩效提升技巧趋中倾向(Central Tendency)系指有些主管可能不愿得罪人，也有可能由於管理的部属太多，对部属的工作表现好坏不是很清楚，因而给部属的考评分数可能都集中在某一固定的范围内变动(平均值)，比较常见的是大多数的考评分数都集中在中间等级(平均值)，而没有显著的表现好坏之别。 创造组织活泼化与绩效提升技巧过宽(Leniency)系指有些主管为了免於部属起冲突，倾向给与大多数员工高估的考绩等第 (正向偏误)，即使员工的实际绩效并无充分理由给於该项偏高的等第(分数) 过严（Strictness）则指有些主管可能因为不了解员工绩效表现的限制或自卑感作祟，或由於自己被评估的结果偏低等原因，因而倾向给员工偏低的考绩分数(反向偏误)，纵使员工的实际工作绩效并不应该有此偏低的分数。 创造组织活泼化与绩效提升技巧从管理角度来看，过宽或过严倾向，都难於产生激励效果。要了解主管对其所有员工是否有过宽或过严的倾向，可以采用在同一年度里所给予的考绩分数之平均值(mean)，若该平均值远落在右边的区块内(高於中位数)，则有过宽的问题，反之，若其平均值远落於在左边的反应区块内(低於中位数)，则有过严的问题。 创造组织活泼化与绩效提升技巧年资（Length of service）或职位（Position）倾向系指有些主管倾向给予服务年资较久或是担任之职务较高阶者的高评分（评等）。换言之，对於与上司合作时间较长的员工予以较高的评价，反之，对於新进0人员则评价较低，甚至於对於自己所训练的员工评分较高，而对於未经考核人训练的员工评分较低。 创造组织活泼化与绩效提升技巧刻板印象或第一印象(First Impressions)是指个人最先对他人形成的看法，此种看法所得到的讯息，常决定个人对以后讯息的知觉和组织方式。管理者以第一印象对部属做绩效考核，难免发生偏颇，例如管理者对新进员工与旧有员工的绩效评价，常有不公平的现象产生。 创造组织活泼化与绩效提升技巧进入21世纪，不管是资本、技术还是经济机会与规模的取得，这些创造价值与优势的早期来源，都已大大失去了原本的重要性。剩下最后一项未被开发的优势来源，则是大多数公司无形资产的最大部分，那就是人力资本，以及每家公司用来管理人力资本的系统。创造组织活泼化与绩效提升技巧从来没有人否认过人员的重要性，公司也会千篇一律地表示人员是我们最重要的资产只不过很多公司都是说一套做一套。尽管如此，在这个知识与顾客关系影响愈来愈大的世界里，公司所累积的知识、专业技能、创造力与经验等人力资本的重要性，仍然是有增无减。 创造组织活泼化与绩效提升技巧然而，光有优秀的人员并不足以掌握优势。否则，最聪明的公司只要付出其他公司比不上的薪水，找来第一流的人才，就可以享有一辈子的优势。但情况显然不是如此，因为真正的竞争优势不光是来自人员，更重要的是来自公司管理人员的方式。把这套管理手法、策略与实务称为组织的人力资本策略（human capital strategy），而这套策略与系统也是公司可以赢得长期优势的最后资产。 创造组织活泼化与绩效提升技巧组织长期以来都是从概括的财务角度（例如每位员工所带来的营收）或是个人或营运上的标准（例如每小时生产几个单位）来衡量产能。这种衡量方式虽然简单，却无助於说明是什麼策略造成了这些结果。真正的问题在於，组织要如何以更有效率、更容易预测的方式运用人力资本，以创造出更多价值？创造组织活泼化与绩效提升技巧想要回答这个问题，公司必须先解决大多数组织通常都不会想到的几个问题： 我们到底投入了哪些人力资本（成本），它为我们带来了什麼（价值）？我们的人力资本策略真的符合企业目的吗？为了提高报酬，我们要如何变更人员的管理方式？是要削减、调整还是增加投资 创造组织活泼化与绩效提升技巧企业需要什麼样的人才台积电强调4个核心价值Integrity（正直诚信）Customer Orientation（客户导向）Innovation（创新）Commitment（承诺与全心投入）除了要找志同道合的人，评选人才时也考量IQ、EQ与AQ逆境商数（Adversity Quotient）台积电强调要能禁得起挑战、要能在团队中有良好的沟通互动、信任自己、激励别人。 创造组织活泼化与绩效提升技巧企业需要什麼样的人才鸿海集团直接在其招募网站上，指出鸿海选才原则依重要区分如下：(1) 个性(2) 责任心、上进心、企图心(3) 工作意愿(4) 努力程度(5) 工作历练(6) 专业知识(7) 教育学历创造组织活泼化与绩效提升技巧企业需要什麼样的人才友达人必须具备以诚信为核心的三项核心价值观，分别为：热情务本、追求卓越、关怀社会及四项精神：纪律、效率、战斗力、执行力，这是所有友达人必须具备的工作态度与价值观，以及做事的方式和原则。 创造组织活泼化与绩效提升技巧海尔的再造：你可以不知道部属的缺点，但你不能不知道你的部属的优点你部属的能力低不是你的责任，但不能提升你的部属的能力就是你的责任没有无能的部属，只有无能的主管赛马而非相马创造组织活泼化与绩效提升技巧900.5966.5770.065418597110160584255992427167483922004856.9935.2940.05191606672891637201904341137684532003835.3254.3210.07471439851967145160961329120270102002A/DC/AA/B员工数D营业利益C营业额B薪资费用A台积电841.2712.7320.0763106422445499211731184089528072004717.1801.5570.0752889799363348486207063807472003634.5250.0240.086091341409716742574557957582002A/DC/AA/B员工数D营业利益C营业额B薪资费用A联电部属心态与行为再造 创造组织绩效新技能 包括奇异、丰田、三星等国际知名成功企业，都设法将公司转型为教导型组织，所以好主管应该是好教练的经营理念特别受到重视。杰出的领导人将教导部属列为核心任务，激发员工的潜能，使其能够充分发挥他们的创意与活力，进而提升组织整体的战斗能力。【能力杂志 10月号/2006 608期】 部属心态与行为再造 创造组织绩效新技能王建民，来自台湾的美国职棒大联盟洋基队投手。在2006年月10日拿下棒球本季第17胜，要超越韩国投手朴赞浩於2000年创下的亚洲记录单季18胜，指日可待，他同时也是美国职棒投手最高荣誉赛扬奖的热门人选。王建民并不是天才型的球员，他赴美打球已经有年之久，从默默无名到头角峥嵘来，除了自我的努力之外，教练的指导功不可没。 部属心态与行为再造 创造组织绩效新技能球场上的教练就像是一面镜子，映照出球员的优点及缺点，并著手调整他们的心态与技巧，透过教练的正确引导，球员充分发挥其本来具足的能力，不至於将自己囚禁在局限自我的牢笼中，教练协助球员洞察点，解放他们的自我，触发他们产生行为上的突破。 部属心态与行为再造 创造组织绩效新技能王建民的教练就扮演著这种角色，每当投完一场球，不管是胜投或败投，负责照顾王建民的投手教练容季檇(Ron Guidry)就会针对其表现，提出他的看法与建议。王建民於其部落格王建民日记中提到自己的第十胜，那场球赛纽约洋基队虽然以比击败西雅图水手队，但是王建民於第一局上半场却由於表现不稳，被对手以安打、四坏球保送及高飞牺牲打攻下分，赛后教练对王建民说：你出手太快，肩膀太出去，当你试著全力投球时，肩膀开得稍微太快些。 部属心态与行为再造 创造组织绩效新技能在尚未成名前，教练就已经花不少时间来纠正王建民的错误心态，由於害怕内角球会击中打击手，台湾有许多投手是能不投内角球就不投内角球，王建民在球场上也有同样的问题存在。此外，投捕间配合时，王建民还有频频摇头的坏习惯，多数打击手经过长时间的观察，都发现王建民有摇头，以及球路集中於外角的现象，因此锁定此一弱点加以打击。 部属心态与行为再造 创造组织绩效新技能为协助王建民改掉这个坏习惯，教练要求他不能轻易摇头，捕手配什麼球，就必须设法将球投到捕手指定的位置上，以往王建民会闪躲打击者，使得自己陷入不利的状况，但现在他却很勇敢地与打击者进行对决，教练的建议让王建民改变自己内在的心念，有效地提升投球的威力。 部属心态与行为再造 创造组织绩效新技能好主管应该是好教练信念决定态度，态度决定行为，行为决定成果。教练从改变信念入手，帮助对方从另外的角度看问题，在信念上有所调整，心态因此发生变化，行为也就有所不同，可以创造出令人惊喜的成果。 部属心态与行为再造 创造组织绩效新技能杰出的领导人将教导部属列为核心任务，他们聆听部属的意见，和部属共同分享彼此的知识与见解，在组织中创造出人人学习、个个教导的良性循环，而由於主管能毫无保留地培育部属，激发潜能，使得员工能够充分发挥他们的创意与活力，进而提升组织整体的战斗能力。 部属心态与行为再造 创造组织绩效新技能不同见解的案例由於每一个世代所接触的大环境以及想法都不太一样，为了更能够与部属沟通，一般专家都会建议管理阶层者应该多多接近部属，以了解他们的想法，让沟通及办事效率能够更事半功倍；不过老实说，这样的想法和作法可能只适用於小公司，甚至连小公司的主管都不适用！部属心态与行为再造 创造组织绩效新技能不同见解的案例因为一个真的成功的领导者，绝对没有这麼多时间去了解部属真正的想法，而作部属的通常也不会轻易的对上司表露出真正的自我，花太多时间去了解员工，其实对办公效率来说搞不好事倍功半。那麼一个领导者应该如何兼顾与部属间的关系互动以及办事效率呢？也许会从了解自己来著手比较适切部属心态与行为再造 创造组织绩效新技能不同见解的案例我认识一位相当杰出的女老板，当初她成立资讯公司时，整个公司才五名员工，因为工作上的合作关系，我们当时接触频繁，在我们达成合作确认的短短两个月内，竟然有两个员工离开，剩下来的三个员工当中，还包括了她的亲弟弟。部属心态与行为再造 创造组织绩效新技能不同见解的案例后来比较熟了，我也就比较不怕她介意的进谏，因为我所看到的是她对员工的严厉，我建议她应该花点心思去了解员工的心态，而且应该以较缓和的态度去指导员工处理公务，才能够凝聚员工向心力。对此，她告诉我，公司员工少，又正逢全力冲刺阶段，自己已经忙得焦头烂额，根本没有时间去处理员工情绪，而且公司营运如果不赶快步上正轨，恐怕不是两个人走，而是所有人都得离开。部属心态与行为再造 创造组织绩效新技能不同见解的案例不过接著她给我的答案，颠覆了我以往的想法，进而认同任何的思考都应涵盖现实面：如果我的重点工作是接近部属，那表示我是一个搞不清楚状况的领导者；如果他们把主管应该要更了解他们当作首要，那这家公司要花更多时间才能接近成功 ，两年内，这家公司在台湾成为极具知名度的商业网站、得过许多大小奖项，也是相关媒体采访的首选，员工也由五人变成一百三十人部属心态与行为再造 创造组织绩效新技能不同见解的案例我和大部分的员工聊过，发现这家公司的文化就是各部门各司其职、成败自负，大家也都了解老板的个性与要求，虽然老板仍然经常责骂他们，但是从没有主动资遣过谁，他们都很重视公司在业界的成绩，认为自己是相当重要的推手部属心态与行为再造 创造组织绩效新技能不同见解的案例重点在於一家公司如果老板清楚的将营运和管理理念传达给每一位员工，那麼留下来的应该都是能够认同的人，彼此之间没有谁附和谁的问题，公司才能在稳定中成长。这就像是船长通常都在前方指挥若定，他只需要知道大家都各司其职，而他的重点工作就是将整艘船的人带往安全而正确的方向，与其一一去确认每一个船员的心态，他会更希望自己的表现是能够让每一位船员信任的。部属心态与行为再造 创造组织绩效新技能不同见解的案例一位成功的领导者若能拢络员工的心，那是最好不过的，但是拢络人心不代表业绩绝对成长，公司营运出问题也不是全公司员工来扛；所以接近部属若是很重要的一件事，那麼领导者如何稳健经营，让公司逐步成长将更会是第一顺位。因为空有民意却无政绩，那就仍然是一个失败的领导者。 部属心态与行为再造 创造组织绩效新技能海尔的再造：你可以不知道部属的缺点，但你不能不知道你的部属的优点你部属的能力低不是你的责任，但不能提升你的部属的能力就是你的责任没有无能的部属，只有无能的主管赛马而非相马部属心态与行为再造 创造组织绩效新技能海尔企业集团总裁张瑞敏，喜欢引用日本企业管理大师士光敏夫的名言：没有沉不了的船，没有垮不了的企业，一切取决於自己的努力，员工要3倍的努力，主管要10倍的努力。管理海尔这样的大企业，涉及上万员工，他们的机会、工作和家庭都会受到领导人的影响；张瑞敏深知肩上担子的重量。公仆领导人是给予者，不是索取者，他们的承诺是服务，他们领导地位的保证也是服务，当领导者以服务他人引路，他就成为员工学习的榜样。 部属心态与行为再造 创造组织绩效新技能在组织中，每个人都懂得去看管理者的实践是否与其鼓吹的原则相一致张瑞敏到冰箱厂走马上任后，最得人心的举措是买了一辆大客车；体谅工人们住得离厂较远，上下班是个沉重的负担，因此让班车每天接送工人，当时这对工人来讲是个非常奢侈的享受。部属心态与行为再造 创造组织绩效新技能1987年，冰箱厂30多年来第一次买了14套房子，全厂千余名员工眼巴巴看者领导人怎麼分，结果14套房子全部分给了第一线员工，主要是老员工。原来冰箱厂没有餐厅，主管与员工一起露天吃饭；后来盖起一个餐厅，几千人一起吃也不行，就让工人先吃，主管最后吃。 部属心态与行为再造 创造组织绩效新技能海尔的人本理念，不仅在张瑞敏身上亲自去实践它，重要的是他起一个风范，让这些理念落实到主管与员工。部属的责任，就是主管的责任有一天，洗衣机生产现场发生了一件事，一位品管员由於责任心不强，造成漏检，被罚款50人民币。这原本是顺理成章的事，因为过去企业发生品质问题从来都是罚一线工人；但是，若用海尔的管理观念来看这件事，则不该如此简单处理，当事者所属的主管更应当逐级承担责任。部属心态与行为再造 创造组织绩效新技能集团主办的报纸【海尔人】在头版发表文章一针见血地写到：近日，在洗衣机有限总公司看到了一则处理决定：品管员xx由於责任心不强，造成选择开关插头差错和漏检，被罚款50人民币。 Xx作为最基层的员工承担了他所应该承担的责任；但是，从他身上所反映的品管体系上存在的问题，-如何防止漏检的不合格产品流入市场？在这位品管员问题的背后，实际还存在著很大的隐忧.部属心态与行为再造 创造组织绩效新技能海尔人为此发动了一场大讨论，罚这位品管员对不对？如果他错了，他的主管应该负什麼样的责任？出了品管问题，不仅仅是品管员和操作者的事。品管员有没有经过严格的培训？主管是不是对他进行了复审？是不是对他进行了检查？不能出了问题都推到基层工作人员身上。部属心态与行为再造 创造组织绩效新技能全新的海尔人观念，使原红星电器厂员工受到强烈震撼。尤其是管理阶层，开始认识到管理的责任与差距，每个人都开始从自身找不足，许多长期难以根除的品质、供货、主管工作作风等问题都一一得到了解决。 部属心态与行为再造 创造组织绩效新技能1997年6月19日【海尔人】记者在刚搬进海尔园一个月的洗衣机公司，发现三楼女洗手间的卫生纸盒被加了一把锁，问清洁工为什麼这样做，清洁工回答说：员工素质太低，不加锁，纸就被人拿走了！於是记者发表文章谁来砸开这把锁，文章分析道：部属心态与行为再造 创造组织绩效新技能这一锁暴露了两方面的问题：一是员工观念、素质亟待提高。上锁，这很简单，但这锁能提高员工素质吗？卫生纸可以锁，